表面上看，渠道扁平化是個(gè)無(wú)往不勝的武器，市里坊間也到處充斥著一些亦真亦幻的成功案例，但霧里看花分外美，個(gè)中酸楚幾人知？與“深度分銷”這個(gè)孿生兄弟的命運(yùn)非常相似，扁平化也到了難以為繼的尷尬地步。

發(fā)燒的扁平化

“渠道扁平化”無(wú)疑是近年渠道管理領(lǐng)域最熱門的詞語(yǔ)之一。熱到什么程度？眾多消費(fèi)品廠家都成了“扁平化”的粉絲，甚至到了走火入魔的地步。

廠家扁平化的花樣，駁雜不一。有的深，有的淺；有的直接，有的間接；有的粗暴，有的懷柔。但都有兩個(gè)共同的行為特征：第一，無(wú)視經(jīng)銷商主權(quán)，以大欺小，倚強(qiáng)凌弱，恣意對(duì)經(jīng)銷商實(shí)施“外科手術(shù)式打擊”，侵占或者損害經(jīng)銷商的利益。第二，橫看豎看都覺(jué)得經(jīng)銷商不是那塊料，廠家迫不及待走上前臺(tái)，卷起衣袖，直接運(yùn)作終端，搖身變?yōu)椤罢瓶亟K端”的實(shí)施主體。

常見的“外科手術(shù)式打擊”方法有：

1.取締省市總代理層級(jí)，廠家一步到位，直接扁平到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

2.肢解大經(jīng)銷商：即便是縣城經(jīng)銷商，月銷售超過(guò)50萬(wàn)元，往往會(huì)以資金不足為由，予以強(qiáng)行肢解。明眼人都知道這罪名是“莫須有”，說(shuō)穿了，主要原因還是廠家怕經(jīng)銷商大了不好駕馭。

3.“切割經(jīng)銷商”：按照不同的產(chǎn)品、不同的渠道、不同的區(qū)域，重新設(shè)置廠家認(rèn)為有終端優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商，意欲讓終端通路網(wǎng)絡(luò)更密實(shí)。

4.“廢除經(jīng)銷商”，廠家設(shè)立直營(yíng)所：廠家在一些重點(diǎn)城市，直接廢除經(jīng)銷商制度，改設(shè)為營(yíng)業(yè)所。營(yíng)業(yè)所是廠家的直屬分支機(jī)構(gòu)，一切行動(dòng)聽指揮，名義上能堅(jiān)定不移地貫徹廠家直控終端的策略。一個(gè)中等規(guī)模的營(yíng)業(yè)所，往往有一支數(shù)十人上百人不等的線路隊(duì)伍，有一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)或者同時(shí)擁有幾個(gè)衛(wèi)星分倉(cāng)，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛，是一個(gè)集商流、物流、資金流、信息流四大功能于一體的龐然大物。

5.架空經(jīng)銷商：廠家針對(duì)一些重要地區(qū)，設(shè)置“前進(jìn)所”。顧名思義，前進(jìn)所就是向前推進(jìn)的“營(yíng)業(yè)所”。不同之處在于仍然保留經(jīng)銷商制度，但廠家會(huì)派駐一組自己的人馬。由于廠商之間的思想意識(shí)沖突、工作分工和利益再分配矛盾突出，廠商間干脆劃分楚河漢界，廠家人員全盤掌握商流，經(jīng)銷商弱化成一個(gè)單純的物流平臺(tái)，亦作物流經(jīng)銷商。

6.弱化經(jīng)銷商：在一些中小城市（比如三級(jí)城市），池塘小，魚蝦少。但廠家的手還是很長(zhǎng)，生怕山高皇帝遠(yuǎn)的經(jīng)銷商會(huì)誤了開疆辟土的大事，廠家依然派駐1～2個(gè)助理業(yè)務(wù)代表專門精耕終端。專員之所以“?！?，并非專業(yè)，而是專屬，具有排他性，不得也不會(huì)幫助經(jīng)銷商做該廠家以外的其他事情。

難以為繼的扁平化

表面上看，渠道扁平化是個(gè)無(wú)往不勝的武器，市里坊間也到處充斥著一些亦真亦幻的成功案例，給外人的感覺(jué)都是運(yùn)斤成風(fēng)，如臂使指，很多廠家至今仍津津樂(lè)道并樂(lè)此不疲。

但霧里看花分外美，個(gè)中酸楚幾人知？渠道扁平化企業(yè)最致命的問(wèn)題是容易入不敷出，讓廠家陷入山窮水盡、舉步維艱的地步！

首先，人事費(fèi)用是當(dāng)下企業(yè)痛苦指數(shù)最高的難題。當(dāng)渠道扁平化后，銷售人員無(wú)疑會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增加，人事費(fèi)用自然是個(gè)天文數(shù)字。以某知名香辣醬企業(yè)為例，渠道扁平化以前，主要依賴各地的總經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)人員不到百人，年銷售20多億元?？车羰∈锌偨?jīng)銷商后，渠道扁平了兩級(jí)，但廠家駐地業(yè)務(wù)人員增加10倍，銷售增幅僅10%，邊際費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際效益，喝了一杯苦不堪言的悶酒。再以大家津津樂(lè)道的臺(tái)灣企業(yè)所擅長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)所為例，如今的日子更是凄凄慘慘戚戚：一個(gè)中等規(guī)模的營(yíng)業(yè)所，人員薪資每個(gè)月就差不多20萬(wàn)元，沒(méi)有三五百萬(wàn)元的銷售產(chǎn)出，無(wú)異于找死。所以，即便一些快消品的龍頭企業(yè)，這些年也相繼關(guān)停并轉(zhuǎn)了不少?zèng)]有效益的營(yíng)業(yè)所，而恢復(fù)了經(jīng)銷商制。（必須說(shuō)明的是：人員增加與業(yè)績(jī)成長(zhǎng)并非正相關(guān)。因?yàn)榻?jīng)銷商業(yè)績(jī)總體增長(zhǎng)，往往受限于資金條件、倉(cāng)儲(chǔ)條件、配送條件等因素的制約，并非單純的人員增加就會(huì)有等比例的邊際產(chǎn)出，有興趣的朋友可以閱讀微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)曲線。筆者也曾實(shí)地驗(yàn)證很多代理多品牌的經(jīng)銷商，廠家都派來(lái)了自己的隊(duì)伍，盡管人員加總起來(lái)是經(jīng)銷商原先隊(duì)伍的好幾倍，可經(jīng)銷商業(yè)績(jī)總體增長(zhǎng)卻甚微，更不要說(shuō)同比例增長(zhǎng)。）

其次，從外部看渠道雖然扁平化了，但內(nèi)部管理層次卻垂直高聳化，管理成本自然水漲船高。尤其是那些身處江湖之遠(yuǎn)的散兵游勇，如果沒(méi)有有效的遠(yuǎn)程管理手段，滋生的營(yíng)銷腐敗和浪費(fèi)的市場(chǎng)資源，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

逆向回歸，大勢(shì)所趨

“扁平化”與“深度分銷”這個(gè)孿生兄弟的命運(yùn)非常相似，都到了難以為繼的尷尬地步。未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)究竟會(huì)怎樣呢？

答案非常肯定：廠家回縮，經(jīng)銷商回歸！

之所以出現(xiàn)這樣的局面，除了前文所述廠家干不下去而被迫縮回的原因外，更主要的原因是經(jīng)銷商有很多固有屬性優(yōu)勢(shì)，在新時(shí)代下慢慢彰顯作用，以至于經(jīng)銷商在與廠家的博弈中，練就了相較于廠家更為強(qiáng)大的市場(chǎng)管理能力、開拓能力。

固有屬性優(yōu)勢(shì)之一：運(yùn)營(yíng)成本低

大多數(shù)經(jīng)銷商代理多個(gè)品牌，物流層面可以一站式組合送貨，商流層面可以一個(gè)人獲取聯(lián)合訂單，擁有廠家單兵作戰(zhàn)所不具備的協(xié)同效應(yīng)，從而大大降低市場(chǎng)的固定運(yùn)營(yíng)成本。這是個(gè)成熟和淺顯的話題，自不待言。

此外，經(jīng)銷商代理的品牌中往往不乏品類優(yōu)勢(shì)品牌，在與地方的KA體系、封閉渠道交易時(shí)，整合談判的討價(jià)還價(jià)能力大大提高，很多費(fèi)用可以減少或者免除，也降低變動(dòng)費(fèi)用成本。

固有屬性優(yōu)勢(shì)二：經(jīng)銷商的人員更有優(yōu)勢(shì)操控終端

廠家一向標(biāo)榜比經(jīng)銷商更能掌控終端，事實(shí)并非如此。以筆者多年實(shí)踐感悟，在掌控終端方面，經(jīng)銷商比廠家往往更具優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)端在能夠“把根留住”。

眾所周知，掌控終端要有固定的、周期性的重復(fù)建設(shè)動(dòng)作來(lái)支撐，必須有一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的基層業(yè)務(wù)隊(duì)伍來(lái)執(zhí)行。沒(méi)有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，就沒(méi)有穩(wěn)定的客情，如果沒(méi)有穩(wěn)定的客情，即使是知名、成熟產(chǎn)品，客戶的接受度也不高。經(jīng)銷商的地方軍雖然文化程度不高，但這些人員踏實(shí)苦干的精神和實(shí)際動(dòng)手能力都遠(yuǎn)甚于企業(yè)正規(guī)軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩，甚至做好了一輩子就呆在經(jīng)銷商這個(gè)地方的打算，流動(dòng)性極低，對(duì)經(jīng)銷商特別忠誠(chéng)和賣力。

反觀廠家的業(yè)務(wù)代表，像走馬燈似的頻繁變換。更讓終端客戶反感的是，廠家業(yè)務(wù)一般急功近利，重銷售不重服務(wù)，甚至為了短期效益，大搞空頭承諾，坑蒙拐騙，無(wú)所不用其極，這樣的行為在現(xiàn)實(shí)中不知害了多少終端，也不知害了多少執(zhí)迷不悟的廠家。

在擺動(dòng)中達(dá)到平衡

既然經(jīng)銷商逆向回歸是大勢(shì)所趨，那么，是否一夜之間又回到省市總代理，甚至中國(guó)總代理時(shí)代呢？

答案當(dāng)然是否定的。任何事物的發(fā)展變化都有一個(gè)漸變的規(guī)律，對(duì)于這個(gè)規(guī)律，不妨用管理學(xué)里著名的“鐘擺運(yùn)動(dòng)理論”來(lái)說(shuō)明。我們把“渠道扁平化”和“渠道層級(jí)化”比喻成鐘擺的兩極，掛鐘的鐘擺一會(huì)兒向左，猶如某一時(shí)期過(guò)分扁平化；一會(huì)兒向右，猶如某一時(shí)期高度層級(jí)化。如此循環(huán)往復(fù)，互為更替，不停地在“扁平化”和“層級(jí)化”兩極間擺動(dòng)，從而在擺動(dòng)中達(dá)到動(dòng)態(tài)的平衡。

必須提及的是：由“扁平化”到“層級(jí)化”，或者由廠家縮手到經(jīng)銷商回歸，不是簡(jiǎn)單地向原先的形態(tài)框架回歸。好比掛鐘的鐘擺，其幅度、位置雖然沒(méi)有改變，但此時(shí)已非彼時(shí)，在不同階段下廠家和經(jīng)銷商都被賦予不同的內(nèi)涵，尤其是經(jīng)銷商，其內(nèi)部管理能力和外部開拓能力都今非昔比，是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程。

總之，扁平化和層級(jí)化的關(guān)系，是一個(gè)在擺動(dòng)中平衡的藝術(shù)。在物理學(xué)上，鐘擺的擺幅可以計(jì)算，但在渠道管理領(lǐng)域，我們就很難定量計(jì)算集權(quán)和分權(quán)的擺幅大小了。

但不管怎樣，任何鐘擺一定有一個(gè)軸心和一個(gè)中軸，否則就不能稱其為“鐘擺”。轉(zhuǎn)換到渠道扁平化和渠道層級(jí)化的關(guān)系中，同樣有一個(gè)軸心和一個(gè)中軸。

1.一個(gè)“軸心”：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，締結(jié)雙贏

尺有所短寸有所長(zhǎng)。廠家千萬(wàn)不要以為自己可以手眼通天，什么事情都可以干！廠家資源和經(jīng)銷商的資源必須有機(jī)整合，經(jīng)銷商現(xiàn)有的資源“不用白不用”，不但要用足，而且要用好。

大力解放經(jīng)銷商的生產(chǎn)力，勞動(dòng)者（業(yè)務(wù)代表）和生產(chǎn)工具（車輛、倉(cāng)庫(kù)）一律由經(jīng)銷商行使管轄權(quán)。廠家要果斷撤出正規(guī)軍，大膽啟用經(jīng)銷商的地方軍。廠家只需派遣“黨代表”（幾個(gè)經(jīng)銷商可共用），“黨代表”通過(guò)自己的智慧和專業(yè)技能，協(xié)助經(jīng)銷商做人員培訓(xùn)、人員激勵(lì)、市場(chǎng)開發(fā)策略制定、執(zhí)行計(jì)劃分解、過(guò)程追蹤、績(jī)效考評(píng)等“生產(chǎn)關(guān)系”方面的事情。

廠家如果想增強(qiáng)渠道控制力，可以通過(guò)提供生意發(fā)展基金等利益杠桿來(lái)完成（共同支付人員薪資、車銷補(bǔ)貼、封閉通路開拓獎(jiǎng)勵(lì)等）。

2.一個(gè)“中軸”：經(jīng)銷商能力增長(zhǎng)速度

不可否認(rèn)，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)經(jīng)銷商的管理水平還不敢恭維。但不管怎樣，在與廠家這些年生與死的博弈中，經(jīng)銷商的路線管理、客戶管理、分銷訂單管理、績(jī)效考評(píng)等基本管理能力也逐步完善起來(lái)。一些出類拔萃的經(jīng)銷商，其管理能力已經(jīng)達(dá)到甚至超過(guò)一線企業(yè)的水平，讓我們看到了經(jīng)銷商的未來(lái)和希望。顯然，經(jīng)銷商群體水平成長(zhǎng)越快，廠家縮手就越快，就越容易在擺動(dòng)中快速達(dá)到平衡。

經(jīng)銷商有很多固有屬性優(yōu)勢(shì)，在新時(shí)代下慢慢彰顯作用，以至于經(jīng)銷商在與廠家的博弈中，練就了相較于廠家更為強(qiáng)大的市場(chǎng)管理能力、開拓能力。

掌控終端要有固定的、周期性的重復(fù)建設(shè)動(dòng)作來(lái)支撐，必須有一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的基層業(yè)務(wù)隊(duì)伍來(lái)執(zhí)行。