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        逆向扁平化:廠家營銷組織的扁平化

        2012-04-29 00:00:00黃瑞華
        銷售與市場·評論版 2012年6期

        逐漸浮出水面的扁平化問題讓眾多企業(yè)陷入了迷茫。實(shí)際上,中國的渠道紅利已經(jīng)接近釋放完畢,農(nóng)村城市化、通路終端化,這將是渠道紅利的最后一次釋放。

        渠道紅利是對渠道戰(zhàn)略回旋空間和人口紅利的雙重利用。以龐大的營銷隊(duì)伍去開發(fā)碎片化的市場,沒有人口紅利的支撐是很困難的。

        當(dāng)人口紅利和渠道紅利都將釋放完畢時(shí),我們必須思考:扁平化之后怎么辦?我的答案是:逆向扁平化。即企業(yè)營銷組織架構(gòu)的扁平化、通路的層級化。

        逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式?肯定不是簡單的回歸,是螺旋式上升。

        其實(shí),無論什么樣的扁平化,總的管理層級是基本不變的。扁平化時(shí)代,經(jīng)銷商每減少一個(gè)層次,生產(chǎn)廠家的營銷組織就增加一個(gè)層次,渠道的扁平化就是廠家的層級化,總的管理層次基本沒變。

        同樣,逆向扁平化過程中,生產(chǎn)廠家營銷組織層次的減少,意味著經(jīng)銷商要相應(yīng)增加管理層次。

        逆向扁平化的出現(xiàn)

        1997年的經(jīng)銷商“大戶”,是有人員無組織的“大戶”。說他們是“大戶”,一是指主要銷量大;二是指搬運(yùn)工多。之所以說他們“無組織”,是指這些經(jīng)銷商基本沒有銷售隊(duì)伍,是銷量較大的個(gè)體戶而已。這種運(yùn)作方式,在批發(fā)市場搞批發(fā)當(dāng)然沒問題,但做渠道分銷就是一個(gè)大問題。通路之所以變“阻路”,就是因?yàn)檫@些經(jīng)銷商基本沒有渠道滲透能力。

        通路扁平化過程中,“省代”、“市代”不斷被規(guī)?;?,最后形成以“縣代”為主的經(jīng)銷格局,經(jīng)銷商的組織管理能力同樣沒有提升。所以,扁平化其實(shí)是以廠家的渠道管理能力替代經(jīng)銷商的渠道管理能力的過程。如果經(jīng)銷商具備了渠道管理能力,那么廠家是沒有必要做渠道扁平化的。

        經(jīng)銷商組織管理能力的提升,是拜KA所賜。因?yàn)镵A是高度專業(yè)分工的,所以與KA合作的經(jīng)銷商必須進(jìn)行專業(yè)分工。

        管理是從專業(yè)分工開始的,“經(jīng)營管理之父”法約爾對此早有論述。為了與KA對接,經(jīng)銷商不得不進(jìn)行專業(yè)分工,凡是做不到的,要么做不大,要么被淘汰。所以,KA對經(jīng)銷商的逆向整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)廠家對經(jīng)銷商的整合。

        有了專業(yè)分工,就能夠建立組織架構(gòu),就能夠培養(yǎng)專業(yè)人才,就不再有“全能人才”的渴求,就能夠通過流程進(jìn)行管理,從個(gè)體戶式的管理走向公司化的管理。

        建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)上的公司化管理,是可以不斷增加管理層次的。當(dāng)經(jīng)銷商具備了層次化管理能力時(shí),生產(chǎn)廠家的逆向扁平化才成為可能。

        逆向組織層次的設(shè)定

        渠道扁平化過程,幾乎是生產(chǎn)廠家的集體行動(dòng)。凡是落后者就有可能被淘汰。

        逆向扁平化的過程,遠(yuǎn)不如渠道扁平化那么張揚(yáng),一直是靜悄悄展開的,甚至有些企業(yè)已經(jīng)逆向扁平化了,但仍然不明就里,僅僅當(dāng)做面對現(xiàn)實(shí)的應(yīng)變措施,沒有看出這是市場大勢。

        逆向扁平化到何種程度,取決于經(jīng)銷商的組織能力有多強(qiáng)大,他們所能夠管理的層次有多少層。

        目前看來,經(jīng)銷商的管理層級一般不超過2級,所以,扁平化的經(jīng)銷商仍然以市級經(jīng)銷商為主。市級經(jīng)銷商的管理層級通常是:市代——縣級分公司(或辦事處、分倉庫)——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批;或者市代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批。代理大品牌、大品類,廠家一般要求設(shè)立縣級分公司。普通品牌和品類,經(jīng)銷商可跨越縣級客戶,直接做到終端和鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批。

        少數(shù)行業(yè)已經(jīng)開始回歸省代,這要求經(jīng)銷商有強(qiáng)大的管理能力。目前,在北方設(shè)省代的行業(yè)基本上是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)。沿海省份有一些能力超強(qiáng)的經(jīng)銷商,已經(jīng)具備了操盤全省市場的能力。所以,逆向扁平化要因地制宜。

        把組織層次設(shè)定在雙方都有管理滲透力的范疇,這是逆向扁平化必須考慮的問題。對于規(guī)?;髽I(yè)來說,從廠家到終端有4~5層。過去的分工是兩個(gè)極端的分工,要么廠家的層級很少,要么經(jīng)銷商的層級很少。廠家和經(jīng)銷商各有2~3個(gè)層級,應(yīng)該是比較好的選擇。

        在西方發(fā)達(dá)國家,渠道商很發(fā)達(dá),廠家以“外包”的方式把渠道運(yùn)作全部交給渠道商,從而真正實(shí)現(xiàn)了廠商分工。比如,臺灣的宏在歐洲市場就采用了全國總代理制,把一個(gè)國家的運(yùn)作全部交給一個(gè)代理公司,而這種方式在中國內(nèi)地就有困難。

        廠商管理一體化

        渠道扁平化,把經(jīng)銷商的功能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的程度,市場的控制權(quán)基本回歸生產(chǎn)廠家。相對扁平化之前,這是一個(gè)巨大的進(jìn)步,因?yàn)楸馄交暗氖袌鰧S家來說是黑箱狀態(tài)。

        逆向扁平化,不僅僅是管理層次的簡單再分工,必須實(shí)現(xiàn)管理一體化,即生產(chǎn)廠家管理體系與經(jīng)銷商管理體系的對接。

        如果沒有管理體系的對接,那么,逆向扁平化就意味著生產(chǎn)廠家有可能再次喪失市場控制權(quán),市場有可能再次變成黑箱狀態(tài)。

        同樣,如果經(jīng)銷商的管理層級增加后缺乏一套有效的管理系統(tǒng),那么,僅僅靠個(gè)人能力支持的企業(yè)是無法形成規(guī)模的,經(jīng)銷商的層級化也是有限度的。

        比較好的解決辦法是:廠家建立一套DRP系統(tǒng)(分銷管理系統(tǒng),如果廠家的ERP系統(tǒng)包括DRP也可以),把經(jīng)銷商的運(yùn)營管理納入DRP系統(tǒng)。

        如果廠家有少數(shù)優(yōu)秀經(jīng)銷商,那么,經(jīng)銷商的成功是個(gè)體的能力;如果廠家有一批優(yōu)秀經(jīng)銷商,那么,經(jīng)銷商的成功是廠家能力的體現(xiàn)。一批優(yōu)秀經(jīng)銷商是廠家“教育”出來的。

        以一套管理系統(tǒng)統(tǒng)籌廠家對渠道的管理,遲早要做,早做比晚做好。

        無論廠商如何分工,生產(chǎn)廠家的管理基本上是目標(biāo)管理(月度目標(biāo)),經(jīng)銷商的管理基本上是現(xiàn)場管理。一旦建立DRP系統(tǒng),管理就有數(shù)據(jù)支撐,結(jié)果管理還是過程管理的爭論就成為過去。

        逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式?肯定不是簡單的回歸,是螺旋式上升。

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