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        扁平化:渠道紅利的誘惑與陷阱

        2012-04-29 00:00:00劉春雄
        銷售與市場·評論版 2012年6期

        自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進入過剩經(jīng)濟時代后,扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。渠道扁平化的過程,就是渠道紅利的釋放過程,這也是中國本土企業(yè)在缺乏品牌、技術(shù)、規(guī)模等條件下快速成長的捷徑。

        經(jīng)濟學家反復強調(diào)中國創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡時享受了人口紅利,持續(xù)供給的廉價勞動力為“中國制造”貢獻巨大,被稱為人口紅利。

        很少人提及渠道紅利,它卻是中國本土企業(yè)成長不可回避的現(xiàn)象。

        在缺乏資金、技術(shù)的情況下,人口紅利支撐了中國經(jīng)濟30多年的調(diào)整增長;在缺乏品牌、技術(shù)、規(guī)模等條件下,中國本土企業(yè)快速成長,這是渠道紅利對中國營銷的貢獻。

        當跨國公司挾品牌、資金、技術(shù)、規(guī)模大軍壓境中國,中國本土企業(yè)的戰(zhàn)略回旋空間就是渠道。渠道紅利一直支撐著本土企業(yè),所以,挾渠道對抗品牌一直是中國企業(yè)最有效的競爭策略。

        渠道扁平化的過程,就是渠道紅利的釋放過程。由于中國渠道層次多,區(qū)域差距明顯,所以渠道紅利的持續(xù)釋放能夠支撐中國本土企業(yè)長期成長。

        扁平化是檢驗一個企業(yè)是否深刻認識中國市場特殊性的一道考題,無論對中國本土企業(yè)還是跨國公司都是如此。大量跨國公司正是因為這道考題不過關(guān)而敗退中國,大批中國本土企業(yè)也正是因為熟悉中國的市場環(huán)境借勢而起,并逐步建立與跨國公司抗衡的企業(yè)規(guī)模。

        沒有通路的扁平化,品牌和規(guī)模不過是被供奉的偶像。

        在一個幅員廣大的國家實行通路扁平化,這種現(xiàn)象在世界絕無僅有。正是這些絕無僅有的特殊性,不論一個企業(yè)進入中國前如何強大,過不了扁平化的關(guān),就無法在中國市場生存。中國式營銷正因為有了這樣一些特殊性而自成一體。

        扁平化——中國市場營銷的主旋律

        自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進入過剩經(jīng)濟時代后,扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。

        中國的主旋律與世界通路的主流發(fā)展趨勢相悖,這是改革開放之初,由中國的工商業(yè)嚴重不對稱的格局所決定。

        1997年之初,中國營銷的基本模式很簡單。生產(chǎn)企業(yè)借助廣告的力量迅速崛起,經(jīng)銷商借助傳統(tǒng)貨物集散地向周邊輻射。此時,企業(yè)的基本通路形態(tài)是:生產(chǎn)廠家——省級一批——市級二批——縣級三批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)四批——村級零售。

        生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的嚴重不對稱,指的是具備現(xiàn)代企業(yè)家意識的生產(chǎn)企業(yè)在管理和營銷領域的快速進步,與以商人意識為主體的經(jīng)銷商隊伍,在意識、管理、資金、能力方面差距巨大,嚴重不對稱。在短缺經(jīng)濟時代,傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力強,貨物流通效率高,生產(chǎn)廠家沒有扁平化的需要。

        進入過剩經(jīng)濟時代后,生產(chǎn)企業(yè)感到“通路變阻路”,原來流通效率極高的貨物集散地正因為分銷能力極差而成為生產(chǎn)廠家快速崛起的障礙,所以,廠家開始“殺大戶”,經(jīng)銷商開始“小型化”、“碎片化”。

        第一次扁平化后,通路從四級經(jīng)銷變?yōu)槿?,即生產(chǎn)廠家——市級一批——縣級二批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)三批——村級零售;第二次扁平化后,通路變成二級,即生產(chǎn)廠家——縣級一批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批——村級零售。

        每一次市場通路扁平化,都有可能帶來銷售額連續(xù)三年30%以上的增長,這就是扁平化的誘惑,也是渠道紅利對企業(yè)的貢獻。

        在通路扁平化面前,中國第一批崛起的企業(yè)有相當大的比例因為沒有跟進扁平化而失敗。

        扁平化的好處毋庸置疑:第一,生產(chǎn)廠家更加接近終端,終端銷售變?yōu)榭赡?。第二,因為通路很短,通路控制力非常強,廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前,很多廠家在通路管理上有經(jīng)銷商“業(yè)務員化”的傾向,這也是拜扁平化所賜。第三,扁平化使廠家能夠“快速反應”。第四,扁平化鍛煉了中國企業(yè)的營銷管理能力。

        扁平化陷阱

        在企業(yè)剛剛嘗到扁平化的好處時,有些企業(yè)開始領略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化,就意味著生產(chǎn)廠家的銷售團隊增加一個層次,生產(chǎn)廠家的層級化與通路扁平化是同時進行的。

        1997年之前,生產(chǎn)廠家的營銷組織架構(gòu)是:總部——省區(qū)業(yè)務員;或總部——省區(qū)辦事處——業(yè)務員。

        目前,多數(shù)規(guī)?;a(chǎn)企業(yè)的營銷組織架構(gòu)是:總部——大區(qū)經(jīng)理——省級經(jīng)理——城市經(jīng)理——縣級業(yè)代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)助銷員。

        所謂扁平化陷阱,是指企業(yè)在推進扁平化的過程中出現(xiàn)了下列困惑:第一,中國企業(yè)對營銷隊伍的管理滲透力大約只有1.5級,但中國規(guī)?;髽I(yè)的營銷隊伍的管理層級通常是4~5級。在沒有扁平化之前,通路變阻路現(xiàn)象很突出,這是多層次通路的問題。扁平化之后,營銷組織內(nèi)部“層層否決”問題異常嚴重,管理指令的傳遞很困難,這是營銷隊伍的層級化帶來的問題。第二,營銷隊伍日益龐大,大企業(yè)數(shù)萬人的營銷隊伍已經(jīng)不鮮見。我在考察一家日本企業(yè)時發(fā)現(xiàn),日本一家規(guī)模超過中國數(shù)百倍的企業(yè),銷售人員不到中國企業(yè)的十分之一,人均效率差別巨大,費用侵蝕利潤的現(xiàn)象非常嚴重。隨著人力費用的快速上漲,扁平化模式已經(jīng)很困難。

        通路的每一次扁平化,就意味著生產(chǎn)廠家的銷售團隊增加一個層次,生產(chǎn)廠家的層級化與通路扁平化是同時進行的。

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