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        好之,樂之,自信前行

        2012-04-29 00:00:00王化兵
        出版參考 2012年16期

        鄒韜奮說:“一個人光溜溜地到這個世界上來,最后光溜溜地離開這個世界,徹底想起來,名利是身外之物,只有盡一個人的心力,使社會上的人多得他工作的裨益,才是人生最愉快的事。”在第十一屆韜奮獎頒獎典禮上,當身材魁梧、相貌堂堂的北方大漢吳寶安,雙手接過那沉甸甸的證書時,他的眼里噙著熱淚。激動,辛酸,幸福,甘苦自知。

        《出版參考》:作為韜奮出版獎獲得者,請談一談您的成長故事,以激勵更多的年輕的出版人。

        吳寶安:1982年的一天,一個偶然的機會,走進了出版行業(yè),成為青島新華書店的一員。由于全身心投入,業(yè)績突出,很快被提拔為書店秘書科長,又很快兼任了山東出版總社青島出版分社團委書記。每一次的進步,對我來說,都是一個新的起點,也是一個新的高點。

        那時,青島出版分社的發(fā)展,也到了一個關鍵的節(jié)點上,當時行政上分管書店,分社有一套《看圖說話·看圖作文》,在山東省發(fā)行得非常好,《小葵花》和《紅蕾》兩本刊物,面向少年兒童,辦得也頗有特色,發(fā)展?jié)摿鼙豢春?。為能夠搭建更好的出版平臺和空間,加上當時青島整體的經(jīng)濟社會文化發(fā)展的需要,在時任中宣部出版局局長許力以同志和有關上級組織領導的關懷下,青島出版社于1987年1月應運而生。青島出版社成立不久,我便被調到青島出版社出任第一任發(fā)行處長,時年32歲。

        成立之初的青島出版社,出版的《幼兒學拼音》《服裝裁剪》兩本書,在市場上還較為暢銷,把這兩本書塞進準備好的背包,我只身坐上火車,東南西北,開始了青版圖書的市場開拓。那時,條件比較艱苦,為了節(jié)省經(jīng)費,晚上睡在火車上,白天背著樣書去新華書店講解推銷,一個一個城市地跑,一筆一筆訂單地落實,幾乎跑遍了全國的新華書店,憑借執(zhí)著與韌勁,初步建立了青島出版社最初的市場發(fā)行渠道。就在出版社成立當年,青島出版社收款90萬元。

        伴隨時間的累積,腳下的路也在不斷地延伸抬升,也愈加寬闊,從發(fā)行處長到出版社副社長、出版局的副局長,再到集團的總經(jīng)理,不同的角色賦予不同的責任與擔當。

        《出版參考》:青島出版社的發(fā)展歷程,并不是一帆風順,也經(jīng)歷了許多溝溝坎坎,您是如何化解這些困難的?

        吳寶安:在幾屆黨委的領導下,邁入新世紀的青島出版社,收款實洋已經(jīng)達到6000多萬元。也許是對新世紀的到來還沒做好充分的準備,就在這個節(jié)骨眼上,青島出版社的發(fā)展,出現(xiàn)了小小波折,猶如一個人的成長一樣,不可能都是順境。從90萬元到6000萬元,跨度的確不小,由此很多人覺得青島出版社的發(fā)展,是不是已經(jīng)很好了,對于接下來的發(fā)展,缺乏一個清晰的發(fā)展路線圖,所屬的書報刊都出了點小小挫折,挫折的疊加,對一個城市出版社而言,顯然是一個不大不小的沖擊,尤其是對人心的影響。

        青島出版社遭遇了有生以來第一個瓶頸,抑或是一道坎,作為主管發(fā)行、印刷及部分編輯業(yè)務的副社長,我也沒例外,感到了一種迷茫,但更感覺到,青島出版社要實現(xiàn)順利發(fā)展,適應未來的市場競爭,必須要有一套科學的管理機制,要讓機制制度來約束人管理人,把管人和管事融合起來,搭建發(fā)展的共同平臺,只有這樣,大家才會心往一處想、勁往一處使。當時,我在《中國新聞出版報》上發(fā)表了《入世后城市出版社的定位與發(fā)展》一文,在文章中提出,城市出版社管理機制要從傳統(tǒng)企業(yè)管理型向現(xiàn)代企業(yè)管理型轉變,建立自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧的經(jīng)營機制,出版社的干部配備,也不能像政府配備局長那樣,要充分考慮干部的業(yè)務水平和經(jīng)營管理能力等,一切要按市場規(guī)律來辦事,以確保企業(yè)的快速發(fā)展。正是基于對城市出版社制度層面和未來定位的思考,被后來譽為青島出版社快速發(fā)展的“內部憲法”的《目標管理責任制實施方案》,開始提上日程。

        就在這樣的關鍵時刻,上級黨委進一步調整了青島出版社領導班子,以確保青島出版社穩(wěn)定快速發(fā)展。經(jīng)過一段平穩(wěn)過渡和磨合,新一屆黨委班子成立,特別是成立集團后,黨委、董事會得到了加強。由于黨委班子的高度團結,彼此之間都能夠包容,青島出版社發(fā)展的好時期到了。孟鳴飛董事長富有遠見且大氣包容,黨委其他同志彼此間非常配合,確保了發(fā)展政策的穩(wěn)定和措施連貫,才有了青島出版集團的輝煌今天。

        作為地方的城市出版社,盡管是事業(yè)單位企業(yè)化管理,大家的事業(yè)觀念仍非常濃重,固有的制度設計導致了大家對市場的遠離,當時可謂是摸著石頭過河,而且并沒有什么好石頭,也沒有任何的借鑒,更沒有像現(xiàn)在的財務分析數(shù)據(jù),而且“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的概念,對大家來說還是很模糊,可想而知當時的阻力和壓力有多大。

        按照黨委的安排,作為目標責任制度考核辦公室的主要負責人,本著從大局出發(fā)、從市場出發(fā)的原則,立足青島出版社的未來發(fā)展,與每一個部門談判,擺事實講道理,由于當時教材教輔和市場一般書回款難易程度相差很大,對考核標準和方式,對拉開收入差距,都有不同程度的不理解,不同人員之間、不同部門之間,也形成了一定的矛盾和不平衡,通過廣泛征求意見,認真調研學習,最終形成了《目標管理責任制實施方案》,最終大家也接受了這一來之不易的改革舉措。

        正是這一措施的有效執(zhí)行,青島出版社真正走上了市場化的發(fā)展軌道,員工的思想觀念也在逐漸改變,市場化的發(fā)展理念逐漸深入到集團的每一個發(fā)展環(huán)節(jié)。

        2009年3月,青島出版社整體轉企改制,成立青島出版集團。在集團黨委的統(tǒng)一領導下,更加積極地推進“企業(yè)化”進程。對于外部合作者,采用企業(yè)方式經(jīng)營,改變對上游印刷企業(yè)的支付方式、加大對下游銷售企業(yè)的回款管理等,縮短企業(yè)資金周轉速度,提高資金使用效率,確保了現(xiàn)金流充裕穩(wěn)定。對于內部部門,采用市場化運作結算模式,加大成本費用核算力度,圖書印刷、紙張采購實行陽光招標制,隨市波動,部分費率允許部門間自行協(xié)商等。對于員工,深化績效考核辦法改革,核算到人、核算到書,給每一名員工賦予足夠的權力,管理自己的產(chǎn)品,營造“在國有企業(yè)自己做老板”的氛圍,充分調動了員工工作積極性和創(chuàng)造性,這也成為集團取得持續(xù)科學發(fā)展真正的不竭動力。

        《出版參考》:青島出版集團目前已經(jīng)形成教育、生活、社科、少兒四大板塊,并形成了一些出版品牌,請您介紹一下這些品牌的開創(chuàng)與發(fā)展。

        吳寶安:隨著人們收入水平的提高,消費結構和方向開始出現(xiàn)明顯的變化,人們對文化生活的需求不斷提高。大眾讀者究竟需要怎樣的“精神糧食”?作為出版人,這不是一個新的話題,但是對于發(fā)展中的青島出版社而言,是必須考慮的問題。像鄒韜奮先生所說那樣,“有志于某種事業(yè)者,與其臨淵羨魚,毋寧退而結網(wǎng),結網(wǎng)無他,即對于某種事業(yè)所需要的能力加以充分準備”。

        2002年,參加澳大利亞書展,對書展上琳瑯滿目的生活類圖書,產(chǎn)生了濃厚的興趣,比較之下,國內生活類圖書則發(fā)展得很一般,回來之后,我們認真研究了圖書市場格局和青島出版社的圖書結構,認為在今后的一段時間里,生活類圖書將會成為市場熱點。就此向黨委做了詳細匯報,集團黨委充分醞釀研究決定,把發(fā)展生活類圖書作為青島出版社一般書發(fā)展的主要方向。有了這樣的戰(zhàn)略判斷,迅速組建了第五編輯部,專門負責生活圖書的策劃開發(fā),從選題到市場,大家一起研究論證,制定市場營銷方案。經(jīng)過幾年的發(fā)展之后,青島版生活類圖書占據(jù)了全國7%的市場份額,而在美食類圖書細分市場中,占據(jù)了全國20%的市場份額,基本處于絕對龍頭地位。“細節(jié)決定健康”系列圖書、“新編家常菜”系列圖書、“家有妙招”系列圖書等唱響全國的品牌,已經(jīng)成為青島出版集團最好的名片。

        在發(fā)展和鞏固生活類圖書品牌的同時,經(jīng)過與董事長孟鳴飛多次研究商議,集團黨委2008年提出了以“強化提升教育類圖書的渠道和市場占有率,鞏固和擴大青島版生活類圖書的優(yōu)勢地位,加強有潛力板塊圖書選題開發(fā),努力擴大市場書的規(guī)模和單品種圖書的效益”為主線的發(fā)展思路,并將突破口放在少兒類圖書板塊。隨后,青島出版集團大手筆不斷,先后與曹文軒、秦文君、張之路、許友彬、常新港等國內外著名兒童文學作家建立合作關系。據(jù)北京開卷提供的數(shù)據(jù)顯示,目前青島版少兒類圖書已進入全國前40名,超過了眾多少兒類專業(yè)出版社,青島版圖書另一個品牌產(chǎn)品線正在慢慢形成。

        基于市場的發(fā)展變化,集團黨委戰(zhàn)略性地提出了加快調整圖書結構的總體思路。幾年來,集團堅持一手抓教材、上目教輔,穩(wěn)定現(xiàn)有資源,大膽開拓省外市場;一手抓市場書,鞏固和擴大了生活時尚、養(yǎng)生保健、少兒、助學讀物、社科人文等優(yōu)勢板塊,加大內部經(jīng)濟杠桿調控力度。經(jīng)過努力,集團上市場圖書的比重不斷加大,圖書結構日趨合理,呈現(xiàn)出教材教輔穩(wěn)固提升,上市場圖書快速發(fā)展的良好局面。2010年,標志著出版成熟度的純一般圖書重印再版率達到60%,青島出版集團形成了以教育、生活、社科、少兒四個板塊為主的邊界清晰的圖書出版陣容,出版專業(yè)性日益增強,市場影響力穩(wěn)步提升。

        《出版參考》:在走向成功的道路上,您付出了比常人更多的汗水,也進行了比常人更深入的思考,你認為,出版人應該具備的最重要的品質是什么?

        吳寶安:是學習。身處出版這個行業(yè),上下左右,都要與文化人打交道,如果自己腹中空空,何來底氣去做出版?一直堅信這樣的事實:只有有了足夠的積累,人才會變得自信起來,工作也才會得心應手游刃有余。若要積累,唯有學習,不間斷地學習。

        直到今天,一直都有一種本領恐慌,正是這樣的恐慌,使自己沒有躺在成績簿上享受,而是更為強化地學習,因為已知的圓劃得越大,未知的東西也就會越多。我一直想用自己工作的自信,來呵護成長不易的青島出版社,希望通過自己和團隊的努力,來為出版事業(yè)的發(fā)展,加一把力。

        多年來堅持學習,結合自己來自實踐一線的思考,在業(yè)內核心刊物上連續(xù)發(fā)表了多篇文章,引起廣泛關注。如《怎樣當好本版圖書推銷員》《出版社當前的經(jīng)濟困境及其對策》《繁榮的經(jīng)濟必須有與其相匹配的出版業(yè)》《出版業(yè)要向集團化、多元化、國際化方向發(fā)展》《本是同根生,相煎何太急——關于減輕庫存壓力的思考》《入世后社辦發(fā)行怎么辦》《中國出版業(yè)如何面對加入WTO后的挑戰(zhàn)》等數(shù)十篇文章。

        三十多年中,遇到了不少良師益友,通過向他們學習,方有今日的成績。青島出版社第一任社長劉篤義可以說是我的伯樂,正是由于劉社長的慧眼識才,才使得自己有了施展才華的舞臺。說到良師,還不能不提到著名出版家許力以先生(《出版參考》雜志編委會主任)。許老離休后,被青島出版社聘請為顧問,這是許老唯一為地方出版社應許的。從發(fā)行處長到集團總經(jīng)理,一直做青島出版社與許老的聯(lián)系人。許老是指導者、領路人,是藹然長者、出版大家,他深深影響了青島出版集團,也深深影響了我本人。在與許老25年的交往中,耳濡目染,提高了眼光,開闊了胸懷,升華了境界。

        《出版參考》:青島出版集團未來的發(fā)展如何,您有怎樣的預期?

        吳寶安:當下,青島出版集團發(fā)展又到了一個臨界點,突不破這個臨界點,在激烈的國內和國際競爭中,其發(fā)展前景難以預料,雖然發(fā)展到了資產(chǎn)總額超過20億的規(guī)模,但并不是可以高枕無憂的。而突破了這個臨界點,集團將走上一個更大的平臺,將有一個巨大的飛躍,這是擺在青島出版人面前巨大的任務和挑戰(zhàn)。誠如集團董事長孟鳴飛認為的,青島出版集團當下發(fā)展的大勢,就是集團處在健康、快速發(fā)展的臨界點,我們越來越接近這個臨界點,越來越有信心。改制后的兩年時間里,集團就先后獲得“一級出版社”“全國百佳出版單位”“全國文化出口重點企業(yè)”“山東省文化體制改革和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展先進單位”“山東省文化發(fā)展十強企業(yè)”“中國出版政府獎集體獎”等多項榮譽。

        作為集團的總經(jīng)理,我對未來充滿信心。

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