鄒韜奮說：“一個人光溜溜地到這個世界上來，最后光溜溜地離開這個世界，徹底想起來，名利是身外之物，只有盡一個人的心力，使社會上的人多得他工作的裨益，才是人生最愉快的事。”在第十一屆韜奮獎頒獎典禮上，當身材魁梧、相貌堂堂的北方大漢吳寶安，雙手接過那沉甸甸的證書時，他的眼里噙著熱淚。激動，辛酸，幸福，甘苦自知。

《出版參考》：作為韜奮出版獎獲得者，請談一談您的成長故事，以激勵更多的年輕的出版人。

吳寶安：1982年的一天，一個偶然的機會，走進了出版行業(yè)，成為青島新華書店的一員。由于全身心投入，業(yè)績突出，很快被提拔為書店秘書科長，又很快兼任了山東出版總社青島出版分社團委書記。每一次的進步，對我來說，都是一個新的起點，也是一個新的高點。

那時，青島出版分社的發(fā)展，也到了一個關鍵的節(jié)點上，當時行政上分管書店，分社有一套《看圖說話·看圖作文》，在山東省發(fā)行得非常好，《小葵花》和《紅蕾》兩本刊物，面向少年兒童，辦得也頗有特色，發(fā)展?jié)摿鼙豢春?。為能夠搭建更好的出版平臺和空間，加上當時青島整體的經(jīng)濟社會文化發(fā)展的需要，在時任中宣部出版局局長許力以同志和有關上級組織領導的關懷下，青島出版社于1987年1月應運而生。青島出版社成立不久，我便被調到青島出版社出任第一任發(fā)行處長，時年32歲。

成立之初的青島出版社，出版的《幼兒學拼音》《服裝裁剪》兩本書，在市場上還較為暢銷，把這兩本書塞進準備好的背包，我只身坐上火車，東南西北，開始了青版圖書的市場開拓。那時，條件比較艱苦，為了節(jié)省經(jīng)費，晚上睡在火車上，白天背著樣書去新華書店講解推銷，一個一個城市地跑，一筆一筆訂單地落實，幾乎跑遍了全國的新華書店，憑借執(zhí)著與韌勁，初步建立了青島出版社最初的市場發(fā)行渠道。就在出版社成立當年，青島出版社收款90萬元。

伴隨時間的累積，腳下的路也在不斷地延伸抬升，也愈加寬闊，從發(fā)行處長到出版社副社長、出版局的副局長，再到集團的總經(jīng)理，不同的角色賦予不同的責任與擔當。

《出版參考》：青島出版社的發(fā)展歷程，并不是一帆風順，也經(jīng)歷了許多溝溝坎坎，您是如何化解這些困難的？

吳寶安：在幾屆黨委的領導下，邁入新世紀的青島出版社，收款實洋已經(jīng)達到6000多萬元。也許是對新世紀的到來還沒做好充分的準備，就在這個節(jié)骨眼上，青島出版社的發(fā)展，出現(xiàn)了小小波折，猶如一個人的成長一樣，不可能都是順境。從90萬元到6000萬元，跨度的確不小，由此很多人覺得青島出版社的發(fā)展，是不是已經(jīng)很好了，對于接下來的發(fā)展，缺乏一個清晰的發(fā)展路線圖，所屬的書報刊都出了點小小挫折，挫折的疊加，對一個城市出版社而言，顯然是一個不大不小的沖擊，尤其是對人心的影響。

青島出版社遭遇了有生以來第一個瓶頸，抑或是一道坎，作為主管發(fā)行、印刷及部分編輯業(yè)務的副社長，我也沒例外，感到了一種迷茫，但更感覺到，青島出版社要實現(xiàn)順利發(fā)展，適應未來的市場競爭，必須要有一套科學的管理機制，要讓機制制度來約束人管理人，把管人和管事融合起來，搭建發(fā)展的共同平臺，只有這樣，大家才會心往一處想、勁往一處使。當時，我在《中國新聞出版報》上發(fā)表了《入世后城市出版社的定位與發(fā)展》一文，在文章中提出，城市出版社管理機制要從傳統(tǒng)企業(yè)管理型向現(xiàn)代企業(yè)管理型轉變，建立自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧的經(jīng)營機制，出版社的干部配備，也不能像政府配備局長那樣，要充分考慮干部的業(yè)務水平和經(jīng)營管理能力等，一切要按市場規(guī)律來辦事，以確保企業(yè)的快速發(fā)展。正是基于對城市出版社制度層面和未來定位的思考，被后來譽為青島出版社快速發(fā)展的“內部憲法”的《目標管理責任制實施方案》，開始提上日程。

就在這樣的關鍵時刻，上級黨委進一步調整了青島出版社領導班子，以確保青島出版社穩(wěn)定快速發(fā)展。經(jīng)過一段平穩(wěn)過渡和磨合，新一屆黨委班子成立，特別是成立集團后，黨委、董事會得到了加強。由于黨委班子的高度團結，彼此之間都能夠包容，青島出版社發(fā)展的好時期到了。孟鳴飛董事長富有遠見且大氣包容，黨委其他同志彼此間非常配合，確保了發(fā)展政策的穩(wěn)定和措施連貫，才有了青島出版集團的輝煌今天。

作為地方的城市出版社，盡管是事業(yè)單位企業(yè)化管理，大家的事業(yè)觀念仍非常濃重，固有的制度設計導致了大家對市場的遠離，當時可謂是摸著石頭過河，而且并沒有什么好石頭，也沒有任何的借鑒，更沒有像現(xiàn)在的財務分析數(shù)據(jù)，而且“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的概念，對大家來說還是很模糊，可想而知當時的阻力和壓力有多大。

按照黨委的安排，作為目標責任制度考核辦公室的主要負責人，本著從大局出發(fā)、從市場出發(fā)的原則，立足青島出版社的未來發(fā)展，與每一個部門談判，擺事實講道理，由于當時教材教輔和市場一般書回款難易程度相差很大，對考核標準和方式，對拉開收入差距，都有不同程度的不理解，不同人員之間、不同部門之間，也形成了一定的矛盾和不平衡，通過廣泛征求意見，認真調研學習，最終形成了《目標管理責任制實施方案》，最終大家也接受了這一來之不易的改革舉措。

正是這一措施的有效執(zhí)行，青島出版社真正走上了市場化的發(fā)展軌道，員工的思想觀念也在逐漸改變，市場化的發(fā)展理念逐漸深入到集團的每一個發(fā)展環(huán)節(jié)。

2009年3月，青島出版社整體轉企改制，成立青島出版集團。在集團黨委的統(tǒng)一領導下，更加積極地推進“企業(yè)化”進程。對于外部合作者，采用企業(yè)方式經(jīng)營，改變對上游印刷企業(yè)的支付方式、加大對下游銷售企業(yè)的回款管理等，縮短企業(yè)資金周轉速度，提高資金使用效率，確保了現(xiàn)金流充裕穩(wěn)定。對于內部部門，采用市場化運作結算模式，加大成本費用核算力度，圖書印刷、紙張采購實行陽光招標制，隨市波動，部分費率允許部門間自行協(xié)商等。對于員工，深化績效考核辦法改革，核算到人、核算到書，給每一名員工賦予足夠的權力，管理自己的產(chǎn)品，營造“在國有企業(yè)自己做老板”的氛圍，充分調動了員工工作積極性和創(chuàng)造性，這也成為集團取得持續(xù)科學發(fā)展真正的不竭動力。

《出版參考》：青島出版集團目前已經(jīng)形成教育、生活、社科、少兒四大板塊，并形成了一些出版品牌，請您介紹一下這些品牌的開創(chuàng)與發(fā)展。

吳寶安：隨著人們收入水平的提高，消費結構和方向開始出現(xiàn)明顯的變化，人們對文化生活的需求不斷提高。大眾讀者究竟需要怎樣的“精神糧食”？作為出版人，這不是一個新的話題，但是對于發(fā)展中的青島出版社而言，是必須考慮的問題。像鄒韜奮先生所說那樣，“有志于某種事業(yè)者，與其臨淵羨魚，毋寧退而結網(wǎng)，結網(wǎng)無他，即對于某種事業(yè)所需要的能力加以充分準備”。

2002年，參加澳大利亞書展，對書展上琳瑯滿目的生活類圖書，產(chǎn)生了濃厚的興趣，比較之下，國內生活類圖書則發(fā)展得很一般，回來之后，我們認真研究了圖書市場格局和青島出版社的圖書結構，認為在今后的一段時間里，生活類圖書將會成為市場熱點。就此向黨委做了詳細匯報，集團黨委充分醞釀研究決定，把發(fā)展生活類圖書作為青島出版社一般書發(fā)展的主要方向。有了這樣的戰(zhàn)略判斷，迅速組建了第五編輯部，專門負責生活圖書的策劃開發(fā)，從選題到市場，大家一起研究論證，制定市場營銷方案。經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，青島版生活類圖書占據(jù)了全國7%的市場份額，而在美食類圖書細分市場中，占據(jù)了全國20%的市場份額，基本處于絕對龍頭地位。“細節(jié)決定健康”系列圖書、“新編家常菜”系列圖書、“家有妙招”系列圖書等唱響全國的品牌，已經(jīng)成為青島出版集團最好的名片。

在發(fā)展和鞏固生活類圖書品牌的同時，經(jīng)過與董事長孟鳴飛多次研究商議，集團黨委2008年提出了以“強化提升教育類圖書的渠道和市場占有率，鞏固和擴大青島版生活類圖書的優(yōu)勢地位，加強有潛力板塊圖書選題開發(fā)，努力擴大市場書的規(guī)模和單品種圖書的效益”為主線的發(fā)展思路，并將突破口放在少兒類圖書板塊。隨后，青島出版集團大手筆不斷，先后與曹文軒、秦文君、張之路、許友彬、常新港等國內外著名兒童文學作家建立合作關系。據(jù)北京開卷提供的數(shù)據(jù)顯示，目前青島版少兒類圖書已進入全國前40名，超過了眾多少兒類專業(yè)出版社，青島版圖書另一個品牌產(chǎn)品線正在慢慢形成。

基于市場的發(fā)展變化，集團黨委戰(zhàn)略性地提出了加快調整圖書結構的總體思路。幾年來，集團堅持一手抓教材、上目教輔，穩(wěn)定現(xiàn)有資源，大膽開拓省外市場；一手抓市場書，鞏固和擴大了生活時尚、養(yǎng)生保健、少兒、助學讀物、社科人文等優(yōu)勢板塊，加大內部經(jīng)濟杠桿調控力度。經(jīng)過努力，集團上市場圖書的比重不斷加大，圖書結構日趨合理，呈現(xiàn)出教材教輔穩(wěn)固提升，上市場圖書快速發(fā)展的良好局面。2010年，標志著出版成熟度的純一般圖書重印再版率達到60％，青島出版集團形成了以教育、生活、社科、少兒四個板塊為主的邊界清晰的圖書出版陣容，出版專業(yè)性日益增強，市場影響力穩(wěn)步提升。

《出版參考》：在走向成功的道路上，您付出了比常人更多的汗水，也進行了比常人更深入的思考，你認為，出版人應該具備的最重要的品質是什么？

吳寶安：是學習。身處出版這個行業(yè)，上下左右，都要與文化人打交道，如果自己腹中空空，何來底氣去做出版？一直堅信這樣的事實：只有有了足夠的積累，人才會變得自信起來，工作也才會得心應手游刃有余。若要積累，唯有學習，不間斷地學習。

直到今天，一直都有一種本領恐慌，正是這樣的恐慌，使自己沒有躺在成績簿上享受，而是更為強化地學習，因為已知的圓劃得越大，未知的東西也就會越多。我一直想用自己工作的自信，來呵護成長不易的青島出版社，希望通過自己和團隊的努力，來為出版事業(yè)的發(fā)展，加一把力。

多年來堅持學習，結合自己來自實踐一線的思考，在業(yè)內核心刊物上連續(xù)發(fā)表了多篇文章，引起廣泛關注。如《怎樣當好本版圖書推銷員》《出版社當前的經(jīng)濟困境及其對策》《繁榮的經(jīng)濟必須有與其相匹配的出版業(yè)》《出版業(yè)要向集團化、多元化、國際化方向發(fā)展》《本是同根生，相煎何太急——關于減輕庫存壓力的思考》《入世后社辦發(fā)行怎么辦》《中國出版業(yè)如何面對加入WTO后的挑戰(zhàn)》等數(shù)十篇文章。

三十多年中，遇到了不少良師益友，通過向他們學習，方有今日的成績。青島出版社第一任社長劉篤義可以說是我的伯樂，正是由于劉社長的慧眼識才，才使得自己有了施展才華的舞臺。說到良師，還不能不提到著名出版家許力以先生（《出版參考》雜志編委會主任）。許老離休后，被青島出版社聘請為顧問，這是許老唯一為地方出版社應許的。從發(fā)行處長到集團總經(jīng)理，一直做青島出版社與許老的聯(lián)系人。許老是指導者、領路人，是藹然長者、出版大家，他深深影響了青島出版集團，也深深影響了我本人。在與許老25年的交往中，耳濡目染，提高了眼光，開闊了胸懷，升華了境界。

《出版參考》：青島出版集團未來的發(fā)展如何，您有怎樣的預期？

吳寶安：當下，青島出版集團發(fā)展又到了一個臨界點，突不破這個臨界點，在激烈的國內和國際競爭中，其發(fā)展前景難以預料，雖然發(fā)展到了資產(chǎn)總額超過20億的規(guī)模，但并不是可以高枕無憂的。而突破了這個臨界點，集團將走上一個更大的平臺，將有一個巨大的飛躍，這是擺在青島出版人面前巨大的任務和挑戰(zhàn)。誠如集團董事長孟鳴飛認為的，青島出版集團當下發(fā)展的大勢，就是集團處在健康、快速發(fā)展的臨界點，我們越來越接近這個臨界點，越來越有信心。改制后的兩年時間里，集團就先后獲得“一級出版社”“全國百佳出版單位”“全國文化出口重點企業(yè)”“山東省文化體制改革和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展先進單位”“山東省文化發(fā)展十強企業(yè)”“中國出版政府獎集體獎”等多項榮譽。

作為集團的總經(jīng)理，我對未來充滿信心。