“戰(zhàn)略機(jī)會稍縱即逝，海爾的選擇是快刀斬亂麻?！?11月12日，海爾集團(tuán)海外市場總監(jiān)李攀向《財(cái)經(jīng)》記者講述了收購新西蘭家電龍頭斐雪派克（Fisher Paykel）的過程。

此次收購案，李攀負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中國境內(nèi)的各項(xiàng)資源，包括完成政府審批。而此案也創(chuàng)下了中國企業(yè)境外并購的最快審批速度，海爾僅用19天就拿到了國家發(fā)改委的同意批文。李攀說：“我們必須在要約結(jié)束前完成所有事情。”

早在2009年，海爾集團(tuán)已收購斐雪派克20%股份，此次意欲對其進(jìn)行全資收購。今年9月11日，海爾集團(tuán)向斐雪派克股東發(fā)出收購要約，出價(jià)1.2新元/股。此前，海爾與斐雪派克第二大股東簽署鎖定協(xié)議，受讓其17.46%股權(quán)。

但海爾的收購并非一路通暢。10月8日，斐雪派克獨(dú)立董事以出價(jià)太低為由拒絕收購。10月18日，海爾集團(tuán)將收購價(jià)提高到1.28新西蘭元/股，這個(gè)價(jià)格比收購協(xié)議宣布前斐雪派克的股價(jià)高出了71%。11月6日，收購要約結(jié)束的最后一天，海爾集團(tuán)正式宣布完成對斐雪派克規(guī)模為9.27億新西蘭元（約合7.66億美元）的并購。這是海爾嘗試全球化22年來最大規(guī)模的海外并購，也是唯一的全資收購。

速度和不菲的收購價(jià)格，令外界產(chǎn)生疑問：海爾為什么對斐雪派克志在必得？五年來斐雪派克營業(yè)收入持續(xù)小幅下滑，2009年和2010年甚至是虧損的。2012財(cái)年（2011年4月-2012年3月）斐雪派克實(shí)現(xiàn)銷售收入10.4億新西蘭元（53.6億元人民幣），凈利潤1843萬新西蘭元（約合9537萬元人民幣），凈利潤率1.8%。

與之相對比，負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的A股上市公司青島海爾（600690.SH），今年上半年的凈利率為5.92%。而且在三年前，收購斐雪派克20%股份只花了海爾集團(tuán)5248萬美元。一個(gè)業(yè)績有待商榷的企業(yè)，如今卻以7.66億美元成交，海爾要的是什么？

據(jù)海爾集團(tuán)公開的資料，公司2011年總收入為1509億元，在全球有21個(gè)工業(yè)園，14萬多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，5大研發(fā)基地，海外營業(yè)額占其總營業(yè)額的26%。在海爾全球化伊始，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏要布的便是一盤大棋。

海爾在海外市場有“三步走”戰(zhàn)略：走出去、走進(jìn)去、走上去。2005年張瑞敏進(jìn)一步明確了不做代工，高舉高打的全球化品牌戰(zhàn)略，這與美的和格力倡導(dǎo)的先易后難的全球化道路迥然相異。

與美的、格力不同，海爾沒有做全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局，無法從產(chǎn)業(yè)鏈中獲取更大的規(guī)模成本優(yōu)勢，因此產(chǎn)品和品牌成為海爾必須做強(qiáng)的兩個(gè)支點(diǎn)，在海外市場更是如此。另一個(gè)海爾必須面對的現(xiàn)實(shí)是，自主品牌道路十分艱難。海爾出示的數(shù)據(jù)顯示，在美國搏殺了13年，至今在美市場占有率僅為1.5%，在歐洲的白電市場份額也不到2%。

在中國品牌普遍溢價(jià)較低的局面下，海爾亦不能獨(dú)善其身，收購國際品牌及其成熟的產(chǎn)品技術(shù)，是提升海爾品牌溢價(jià)唯一的捷徑。斐雪派克正好符合這個(gè)戰(zhàn)略定位。

張瑞敏和海爾沒有猶豫。

斐雪派克有多大價(jià)值

海爾與斐雪派克的合作始于2004年，當(dāng)時(shí)斐雪派克的部分洗碗機(jī)已在海爾的中國工廠生產(chǎn)。2009年，海爾在實(shí)現(xiàn)了冰箱的全球領(lǐng)先地位之后，意圖做強(qiáng)洗衣機(jī)產(chǎn)品，于是決定入股斐雪派克。

創(chuàng)立于1934年的斐雪派克，擁有全球領(lǐng)先的DD直驅(qū)洗衣機(jī)電機(jī)技術(shù)（更加靜音、節(jié)能）。憑此技術(shù)，2003年斐雪派克與惠而浦展開了戰(zhàn)略合作。直到今天，雙方每年仍有50萬臺DD直驅(qū)電機(jī)的采購量。

斐雪派克2007年底決定全球擴(kuò)張，但2008年遭遇金融危機(jī)，當(dāng)年公司巨虧。財(cái)報(bào)顯示，斐雪派克在2008財(cái)年凈虧損9530萬新西蘭元，而上財(cái)年公司凈利潤還有5420萬新西蘭元。公司不得不把降低債務(wù)作為要?jiǎng)?wù)。

一方缺技術(shù)，一方缺資金，海爾和斐雪派克一拍即合。由于此次入股在1億新西蘭元以下，按照新西蘭的法律，雙方可直接交易，無需履行審批手續(xù)。

李攀堅(jiān)持認(rèn)為，從入股20%到今天的全資收購，都是基于海爾的業(yè)務(wù)需求?！爱?dāng)時(shí)，入股20%就可以滿足我們的戰(zhàn)略目標(biāo)（即洗衣機(jī)技術(shù)和渠道）?！崩钆收f。據(jù)他介紹，海爾一開始并無全資收購斐雪派克的計(jì)劃，之所以改弦更張，是因?yàn)?0%的股份無法滿足海爾深化合作的需求，在人才、技術(shù)和資源合作上，海爾都感覺不通暢，認(rèn)為決策過于緩慢。

此時(shí)，海爾已嘗到了與斐雪派克合作的甜頭。據(jù)調(diào)查公司中怡康的數(shù)據(jù)，2011年海爾占據(jù)中國28%的高端滾筒洗衣機(jī)份額，是第二名的兩倍以上。此前，中國高端洗衣機(jī)市場一度被西門子壟斷。據(jù)了解，斐雪派克為海爾專設(shè)的泰國電機(jī)生產(chǎn)線已建成使用。今年，海爾與斐雪派克合作開發(fā)的水晶系列高端滾筒洗衣機(jī)，以靜音速洗的技術(shù)領(lǐng)先國內(nèi)，再次提升了海爾在高端領(lǐng)域的份額。

在實(shí)現(xiàn)了冰箱和洗衣機(jī)的領(lǐng)先之后，海爾又瞄準(zhǔn)了廚房家電產(chǎn)品，這又是斐雪派克的強(qiáng)項(xiàng)。作為大洋洲最古老的家電企業(yè)，斐雪派克以生產(chǎn)廚房電器、冰箱、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)為主，大多數(shù)新西蘭家庭擁有一臺出自斐雪派克的抽屜式洗碗機(jī)。斐雪派克還擁有提高節(jié)能率30%以上的冰箱壓縮機(jī)技術(shù)。

2011年底，海爾正式向斐雪派克提出全資收購意向。這一次，海爾試圖謀求更大的戰(zhàn)略利益，即更深的渠道和品牌滲透。2009年的合作雖然也涉及到渠道，比如斐雪派克負(fù)責(zé)海爾品牌的產(chǎn)品在澳大利亞和新西蘭的銷售，并從今年1月起代理海爾品牌在愛爾蘭的銷售，但由于存在合作障礙，這些渠道利用得并不好，原定由海爾負(fù)責(zé)的斐雪派克在中國的銷售也遲遲未能大規(guī)模展開。

李攀稱，全資收購后，斐雪派克品牌將100%為海爾所有，雙方的渠道也將徹底打通。公開資料顯示，斐雪派克在新西蘭擁有55%市場份額，居第一，在澳洲擁有18%市場份額，居第二。其在歐美市場收入已占到總收入的26%。

2011年7月29日，海爾集團(tuán)與松下電器旗下三洋電機(jī)達(dá)成初步協(xié)議，斥資約100億日元（約合人民幣8.37億元）收購三洋電機(jī)在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓及越南的洗衣機(jī)、冰箱和其他家電業(yè)務(wù)。收購的資產(chǎn)中還包括三洋品牌在東南亞的五年使用權(quán)和三洋電機(jī)旗下的AQUA品牌終身使用權(quán)。

至此，在海爾的全球化品牌戰(zhàn)略中，斐雪派克將與三洋、AQUA、卡薩帝、海爾、統(tǒng)帥一起構(gòu)成梯次隊(duì)伍，初步形成了完整的品牌布局。AQUA是一個(gè)高端品牌，其洗衣機(jī)和冰箱銷量分別位列日本市場的第五和第七位?？ㄋ_帝和統(tǒng)帥則是海爾推出的自主子品牌，前者定位高端，后者定位中低端，目前已轉(zhuǎn)為互聯(lián)網(wǎng)定制品牌。

據(jù)李攀介紹，三洋品牌在東南亞的使用將漸漸淡化，直至用海爾品牌完全替代；卡薩帝全球使用，AQUA將主要在日本使用；海爾為中高端品牌，全球使用。斐雪派克的品牌用意便十分明顯，主要用來填補(bǔ)海爾在歐美、澳洲及大洋洲等發(fā)達(dá)國家市場的品牌空缺。

從自力更生到借船出海

海爾全球化伊始，像斐雪派克這樣的公司，并不會成為海爾的目標(biāo)。但在全球化嘗試多年之后，海爾出手收購斐雪派克，與其全球化路徑的轉(zhuǎn)向有關(guān)。

1990年，以海爾第一次將冰箱出口到德國市場為標(biāo)志，海爾開始全球化已22年。22年來，這家中國的家電冠軍公司以自主品牌開拓海外市場的戰(zhàn)略始終未變，但道路幾經(jīng)曲折。

1998年，海爾宣布公司進(jìn)入“國際化戰(zhàn)略”時(shí)代，目標(biāo)鎖定在五年內(nèi)做到全球500強(qiáng)。與其他家電企業(yè)為發(fā)達(dá)國家家電企業(yè)做產(chǎn)品代工不同，海爾選擇先進(jìn)入國外最講究、最挑剔的市場，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后順勢而下進(jìn)入其他市場。1999年，海爾在美國設(shè)立工廠。

“這是由它的企業(yè)基因所決定的?！绷_蘭貝格管理咨詢公司全球合伙人和大中華區(qū)副總裁丁杰說，海爾在中國市場太成功了，因此在經(jīng)營方式和經(jīng)營理念上形成了定勢思維。

奧維咨詢（AVC）白色家電中心總監(jiān)韓昱認(rèn)為，海爾一直在追求品牌溢價(jià)，這種戰(zhàn)略讓海爾嘗到不少甜頭，因?yàn)榧译娭圃斓拿ǔＴ?%-10%，擁有品牌溢價(jià)則可把毛利提高到25%左右。

海爾的海外戰(zhàn)略便與此一脈相承。張瑞敏甚至在2002年花了1400萬美元買下曼哈頓的一座標(biāo)志性建筑當(dāng)作海爾美國總部，理由之一是：“每天能有10萬輛汽車上上下下見證這家公司?！?/p>

海爾在海外從未停止對品牌的追逐，在美國設(shè)廠的原因，除了希望產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)緊鄰市場，更想給自己的產(chǎn)品貼上“美國制造”的標(biāo)簽。

海爾希望有更多的海外工廠。2001年，海爾邁出了海外收購的第一步，用700萬美元買下意大利邁尼蓋蒂公司下屬的一家老舊的冰箱制造廠，但這次收購針對的只是制造能力和一些上游零部件的采購，不包括品牌的使用權(quán)。

張瑞敏當(dāng)年的解釋是：“收購一個(gè)區(qū)域性名牌，對海爾來說會節(jié)省一點(diǎn)力氣，但是最終導(dǎo)致的結(jié)果是什么？那就是海爾所有的收購費(fèi)用中基本上都是無形資產(chǎn)，最后，海爾還是在替別人做品牌。還不如買個(gè)又老又舊、別人不知道的工廠（來生產(chǎn)自己的品牌）?！?/p>

可見，海爾當(dāng)時(shí)仍堅(jiān)持海爾品牌打世界。2002年，海爾邁出了海外合作的第二步。海爾與三洋在日本成立了合資公司三洋海爾株式會社，利用三洋電機(jī)的渠道銷售海爾的家電產(chǎn)品。

這次合資提升了海爾的技術(shù)能力，但在日本家電制造巨頭的競爭壓力下，缺少足夠品牌影響的三洋海爾連年虧損，于2007年被迫解散。

海爾還曾在東京設(shè)立研發(fā)中心，員工全部為本土研發(fā)人員，并成功研發(fā)了一些新產(chǎn)品。同樣因?yàn)槠放朴绊懥Σ蛔?，這些新品在投放市場之后收效甚微。

經(jīng)此二役，海爾認(rèn)識到，單純的制造能力或技術(shù)都不足以幫助自己在海外打響品牌，更有效的方法應(yīng)該是直接收購強(qiáng)勢品牌。

2004年，海爾收入額突破千億，成為中國第一個(gè)千億規(guī)模的家電品牌。第二年，海爾報(bào)價(jià)12.8億美元收購美國第三大家電企業(yè)美泰克，此后又傳出有意收購GE的白電部門，但都以退出而告終。

李攀說，不購美泰克和GE絕不是價(jià)錢因素，而是戰(zhàn)略契合度不夠。他強(qiáng)調(diào)：“能用錢解決的問題都不是問題?！?/p>

彼時(shí)，海爾對品牌的訴求已經(jīng)十分堅(jiān)定，但惠而浦和GE都無法讓海爾獲得長期品牌使用權(quán)。2005年，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，即從“以中國為基地向全世界輻射”轉(zhuǎn)向“在當(dāng)?shù)厥袌鲂纬勺约旱钠放啤薄?/p>

也正是從那時(shí)起，與格力、美的相比，海爾表現(xiàn)出了更加不同的全球化路徑。美的2010年和2011年曾對開利公司在埃及和拉美的空調(diào)業(yè)務(wù)做過收購，但僅限于工廠和渠道，不包括品牌。格力則只有在全球自建工廠的計(jì)劃。

美的和格力的商業(yè)模式是，通過建立全產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模成本優(yōu)勢獲得利潤，海爾則是通過高品牌溢價(jià)，這一模式看上去更為輕盈。

海爾在品牌上始終堅(jiān)持，但具體做法卻在修正。2005年后，海爾變得更務(wù)實(shí)。收購別人的品牌，成為海爾全球化品牌戰(zhàn)略的重要路徑。在中國品牌溢價(jià)普遍較低的情況下，這還是一條捷徑。

2011年對三洋電機(jī)白電業(yè)務(wù)的收購，除了覬覦其工廠，便是其品牌使用權(quán)（三洋和AQUA）。利用其他品牌來幫助打造海爾自主品牌，這是海爾國際化思路上的一次標(biāo)志性轉(zhuǎn)變。

收購斐雪派克深化了這一轉(zhuǎn)變，一個(gè)完全與海爾“無關(guān)”的品牌將主導(dǎo)海爾在歐美的品牌市場。海爾的全球化戰(zhàn)略顯示出少有的開放精神。

這與中國另外幾家公司對海外品牌的收購（如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃乘用車）邏輯相同——擺脫低端制造者角色，向品牌和服務(wù)這些價(jià)值鏈的高端部分轉(zhuǎn)移。

李攀認(rèn)為，海爾全球化戰(zhàn)略的最終目標(biāo)從未改變，那就是“創(chuàng)牌”。他表示，海爾會把握住任何可能的收購機(jī)會，收購目標(biāo)則將針對比較高端的品牌，尤其是于灶具等嵌入式家電方面在當(dāng)?shù)赜懈偁幜Φ钠放啤：栁磥淼娜蝿?wù)，就是找到更多的斐雪派克。

還不到下結(jié)論的時(shí)候

據(jù)海爾介紹，他們今年在美國收入可達(dá)到6億美元左右，占美家電市場總份額1.5%。空調(diào)市場占有率為16%，共銷售140萬臺；歐洲家電市場總體占有率不足2%。在美國、歐洲，海爾均已取得盈利，但盈利水平仍弱于國內(nèi)。

從結(jié)果倒推，海爾的全球化路徑并非權(quán)威感十足。

“海爾跨一步就完成的路子，我們要分成三步走?！泵赖墓疽晃桓邔尤耸扛嬖V《財(cái)經(jīng)》記者。他認(rèn)為，在海外進(jìn)行綠地投資、建立本地的產(chǎn)銷、然后建立自己的品牌，是一個(gè)非常痛苦和漫長的過程。因此美的想先通過產(chǎn)品走出去，再逐步實(shí)現(xiàn)品牌走出去。

格力電器副總裁望靖東表示，格力通過代工，在渠道商的層面解決了對格力的信任問題，但在消費(fèi)者層面沒有完全解決，所以格力現(xiàn)在還沒有用自主品牌走出去。格力的步驟是，先打通渠道商，再打通消費(fèi)者；先從低端產(chǎn)品自主走出去，逐步向高端過渡；先在巴西設(shè)廠，占據(jù)南美，再向美國、歐洲過渡。

“為什么不去并購？因?yàn)閲H化最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)不是并購，而是整合。如果并購之后不能有效整合，最終會嘗到苦果?！?望靖東說。

如果格力和美的在2004年發(fā)出這樣的聲音，肯定無足輕重。因?yàn)槟且荒旰柤瘓F(tuán)收入過千億元，格力僅為138億元，美的也不過330億元。但2011年美的收入已經(jīng)達(dá)到1400億元，格力電器今年也將突破1000億元，并提出了“十二五”末實(shí)現(xiàn)2000億元的目標(biāo)。就增長速度而言，格力和美的數(shù)倍于海爾。

海爾當(dāng)然有自己的邏輯。李攀說：“在經(jīng)濟(jì)形勢很好的時(shí)候，代工可以帶來高利潤，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢變差，代工就劣勢盡顯。不高舉高打，難免大浪淘沙?！?/p>

海爾現(xiàn)在有40%的產(chǎn)品在海外生產(chǎn)，即便如此，今年前三季度，海爾的出口仍增長15%，而今年中國白電整體出口只增長了3%，其中美的下降了21%，而去年和前年美的的增長分別是49%和36%。

長虹企劃部部長劉海中告訴《財(cái)經(jīng)》，貼牌生產(chǎn)商的毛利率是19%，品牌生產(chǎn)商是27%。亞太最大的100家貼牌生產(chǎn)商利潤加一起也只有40億美元。

今年4月，格力買下美國紐約時(shí)代廣場戶外液晶廣告牌每天160次的播放權(quán)，播放格力從“中國制造”向“中國智造”轉(zhuǎn)型短片，初定連續(xù)播放五年。

中國家電企業(yè)走出去最終要落腳到自己的品牌上，這一點(diǎn)其實(shí)已無異議。最大的爭議是，海爾先前少走了代工這一步，現(xiàn)在又想跨越自主品牌階段，直接并購其他成熟品牌來完成全球化品牌戰(zhàn)略，這樣做能成功嗎？

惠而浦在國內(nèi)的一位合作工廠負(fù)責(zé)人提醒，惠而浦是斐雪派克的戰(zhàn)略合作伙伴，每年有大量的采購和共同研發(fā)項(xiàng)目，而惠而浦與海爾在很多市場上都是競爭關(guān)系，如今海爾變成斐雪派克的主人，惠而浦與斐雪派克的關(guān)系將變得十分微妙。

《財(cái)經(jīng)》記者獲悉，惠而浦相關(guān)人員已在私下表示一定會斷絕與斐雪派克的合作關(guān)系。果真如此，不僅會影響斐雪派克的業(yè)績，還會影響斐雪派克的研發(fā)實(shí)力（兩者擁有共同專利）。海爾該如何處理如此棘手的關(guān)系？

不利因素還來自于國內(nèi)。2009年入股斐雪派克20%時(shí)，雖然國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，但中國境內(nèi)的家電市場在家電下鄉(xiāng)政策帶動下依然達(dá)到20%以上的高增長，如今，國內(nèi)市場亦陷入增長停滯的境地。

從青島海爾三季度財(cái)報(bào)看，公司三季度營收環(huán)比下滑7.45%，凈利潤環(huán)比下滑26.16%，海爾在惡劣環(huán)境中亦不能獨(dú)善其身。此時(shí)大舉海外并購，是否會拖累業(yè)績？

2011年初，海爾曾對外宣布，計(jì)劃五年后將所有海外資產(chǎn)裝入A股上市公司青島海爾，海爾的海外市場全景屆時(shí)將一目了然。但目前，在海外生產(chǎn)銷售的海爾產(chǎn)品，并不計(jì)入上市公司的報(bào)表，其真實(shí)狀況，唯有海爾自己清楚。