合適的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)脫胎于企業(yè)戰(zhàn)略，能彌補(bǔ)組織能力的差距，實(shí)現(xiàn)資源配置集約化，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的一個(gè)重要因素，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排。只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才能為下一步的流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核激勵(lì)體系打下基礎(chǔ)。在快速發(fā)展期，民營(yíng)企業(yè)的組織架構(gòu)問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。

第一，高層管理責(zé)權(quán)利不清晰。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始時(shí)期，經(jīng)營(yíng)管理往往具有粗放化的特征。高層管理人員只有寥寥數(shù)人，卻在業(yè)務(wù)和管理中逐漸形成自然分工，個(gè)個(gè)身兼數(shù)職，都可能擔(dān)當(dāng)跨部門(mén)的職能。隨著企業(yè)發(fā)展、壯大，職能分工越來(lái)越細(xì)化，專(zhuān)業(yè)部門(mén)越來(lái)越多。但許多民企仍舊過(guò)多依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)和歷史所形成的管理體系。由于高級(jí)管理層的職能職責(zé)并未經(jīng)過(guò)梳理，存在許多職能重疊、缺失的現(xiàn)象。缺乏清晰定義的責(zé)、權(quán)、利會(huì)直接造成管理效率低下，跨部門(mén)溝通、合作困難，個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門(mén)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，眾多骨干成員流失。

因此，盡管對(duì)于中大規(guī)模民企來(lái)說(shuō)，提出高管職能定義缺失的問(wèn)題看似天方夜譚，但是事實(shí)如此，許多民企集團(tuán)必須在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)梳理、定義關(guān)鍵部門(mén)和高層的主要職能職責(zé)，避免出現(xiàn)重疊和缺失的現(xiàn)象。清晰定義的責(zé)權(quán)利可以使企業(yè)高管深明職責(zé)所在，目標(biāo)明確，將有限的資源聚焦，在評(píng)估具體業(yè)務(wù)和管理表現(xiàn)時(shí)有據(jù)可依，也不會(huì)使績(jī)效考核本身成為一句空話(huà)。

第二，總部和分部、子公司之間的管控關(guān)系如何恰當(dāng)定義？民營(yíng)企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶(hù)、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業(yè)務(wù)高速推進(jìn)，許多企業(yè)完成了從單一產(chǎn)品線、局部地區(qū)經(jīng)營(yíng)向多元產(chǎn)品線、跨地區(qū)甚至全國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)渡，企業(yè)的層級(jí)也從簡(jiǎn)單、扁平化，向多層級(jí)、集團(tuán)和事業(yè)部、子公司架構(gòu)演變。因此，合理定義集團(tuán)與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運(yùn)營(yíng)。然而當(dāng)領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當(dāng)匹配時(shí)，管理效率低下的問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。

集團(tuán)總部是企業(yè)的核心，其肩負(fù)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、資本管理、能力建設(shè)、企業(yè)形象和監(jiān)控等關(guān)鍵使命。無(wú)論事業(yè)部、子公司如何設(shè)置，集團(tuán)總部的角色必須明確，根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類(lèi)型。當(dāng)然，要確定企業(yè)的管控關(guān)系，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、能力，并且設(shè)計(jì)相匹配的匯報(bào)關(guān)系和關(guān)鍵管理流程。事實(shí)上，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時(shí)期，具備不同的能力，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式。

第三，組織結(jié)構(gòu)怎樣與時(shí)俱進(jìn)？民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。很多企業(yè)都知道可以按照地區(qū)、產(chǎn)品等設(shè)置矩陣式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，并且有意識(shí)地培養(yǎng)高級(jí)管理人員，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級(jí)人才短缺問(wèn)題。在企業(yè)由“產(chǎn)品為中心”向“客戶(hù)為中心”過(guò)渡時(shí)，也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以支持現(xiàn)行的戰(zhàn)略。

（謝祖墀：博斯咨詢(xún)公司大中華區(qū)董事長(zhǎng)。）

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