嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和缺乏有力的行業(yè)引領(lǐng)者，讓國(guó)內(nèi)家紡業(yè)一度委靡不振。在分化的趨勢(shì)下，中國(guó)家紡企業(yè)該如何準(zhǔn)確定位？又怎樣在分散的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)差異化？

近段時(shí)間，中國(guó)家紡業(yè)出現(xiàn)了低迷趨勢(shì)，家紡企業(yè)一度舉步維艱。據(jù)三家上市家紡企業(yè)的2012年半年報(bào)顯示，羅萊、夢(mèng)潔幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，富安娜增長(zhǎng)24.8%。對(duì)于家紡產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其用途特殊、設(shè)計(jì)極易復(fù)制以及更新替換較為持久，使得整個(gè)行業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重，這也是家紡企業(yè)前行的最大壁壘。

目前，中國(guó)家紡行業(yè)中單品年銷(xiāo)售規(guī)模在10億元以上的企業(yè)，全國(guó)僅有4家，這是第一梯隊(duì)；第二梯隊(duì)是3億元至8億元；第三梯隊(duì)是3億元以下。近年，第三梯隊(duì)的企業(yè)被快速擠壓，逐漸淡出品牌經(jīng)營(yíng)，成了大品牌的合作工廠(chǎng)。

可以看出，中國(guó)家紡企業(yè)從宣傳推廣手段到創(chuàng)新渠道模式，從線(xiàn)下布局到線(xiàn)上發(fā)力，從價(jià)格戰(zhàn)到品牌戰(zhàn)，每家企業(yè)各有各的思路。而整個(gè)家紡行業(yè)，正悄然醞釀著一場(chǎng)變革。

《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》：國(guó)內(nèi)多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為家紡產(chǎn)品是耐用消費(fèi)品，本身的購(gòu)買(mǎi)頻率相對(duì)較低。在這種顧客認(rèn)知下，中國(guó)家紡企業(yè)該如何定位？

勞拉·里斯：提高消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)頻率會(huì)給家紡企業(yè)帶來(lái)極大的幫助，但是，要想改變中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)知，一個(gè)公司甚至幾個(gè)公司都無(wú)能為力。

基本原則是，不要試圖改變一個(gè)品類(lèi)的認(rèn)知，而是嘗試改變你的品牌認(rèn)知。因?yàn)橛袝r(shí)改變品牌認(rèn)知，長(zhǎng)期之后就能改變品類(lèi)的認(rèn)知。

起初在美國(guó)，包括可口可樂(lè)在內(nèi)的所有碳酸飲料都被認(rèn)知為具有“藥效”，只有在肚子痛或是有其他小毛病時(shí)，消費(fèi)者才會(huì)喝?？煽诳蓸?lè)并沒(méi)有試圖改變這個(gè)品類(lèi)，而是聚焦于自身品牌，并試圖讓消費(fèi)者認(rèn)知到產(chǎn)品“提神醒腦”而非“治療”的好處。當(dāng)時(shí)典型的廣告標(biāo)題是：“心曠神怡那一刻”。（The pause that refreshes.）

要建立品牌并說(shuō)服消費(fèi)者更頻繁地購(gòu)買(mǎi)家紡產(chǎn)品，家紡公司可以做什么？最好的方法就是聚焦于“時(shí)尚”，打造時(shí)尚品牌。時(shí)尚是“新穎、與眾不同”的東西，并且每年都在改變，今天流行的時(shí)尚，明天就過(guò)時(shí)了。這也是很多其他國(guó)家的消費(fèi)者盡管已經(jīng)擁有了非常好的家紡產(chǎn)品，但每年仍然會(huì)不斷購(gòu)買(mǎi)的原因。

《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》：面對(duì)市場(chǎng)極度分散、行業(yè)集中度低的現(xiàn)狀，家紡企業(yè)怎樣迅速脫穎而出？

勞拉·里斯：在極度分散的市場(chǎng)中，企業(yè)常常會(huì)犯基本錯(cuò)誤：它們看到了增長(zhǎng)的需求，因此會(huì)延伸到很多不同類(lèi)型的家紡產(chǎn)品和不同的價(jià)格層次中。這看起來(lái)似乎是符合邏輯的、追求增長(zhǎng)的方式，但它并不會(huì)奏效。

為什么？因?yàn)閷挿旱漠a(chǎn)品線(xiàn)會(huì)損害一個(gè)企業(yè)建立品牌的能力。品牌是通過(guò)聚焦一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)建立起來(lái)的，這樣做會(huì)阻礙企業(yè)的快速增長(zhǎng)嗎？并不盡然。有時(shí)你可以通過(guò)聚焦狹窄的產(chǎn)品線(xiàn)，而創(chuàng)造大量的公眾關(guān)注度和消費(fèi)刺激。

例如，耐克的首款產(chǎn)品是華夫鞋底的跑步鞋，它可以拉長(zhǎng)跑步者的步幅。起初，產(chǎn)品的市場(chǎng)很小，因?yàn)楹苌儆腥藢⑴懿阶鳛殄憻挿绞?。但是這個(gè)概念抓住了大眾的想象力，跑步很快成為一項(xiàng)流行運(yùn)動(dòng)。所以，耐克跑步鞋的銷(xiāo)量開(kāi)始見(jiàn)長(zhǎng)，耐克也成為這個(gè)新品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。在跑步鞋領(lǐng)域取得成功之后，耐克開(kāi)始擴(kuò)張延伸到籃球鞋、網(wǎng)球鞋和一系列耐克品牌服飾等相關(guān)品類(lèi)。如果沒(méi)有起初在跑步鞋品類(lèi)中的領(lǐng)先地位，耐克在之后拓寬的產(chǎn)品線(xiàn)上就不會(huì)取得現(xiàn)在的成功。

如今，耐克是運(yùn)動(dòng)鞋和相關(guān)服飾、器械品類(lèi)中的全球領(lǐng)先者。2011年，耐克的總銷(xiāo)售額達(dá)到241億美元，稅后凈利潤(rùn)率為9.2%。

《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》：從產(chǎn)品形象、銷(xiāo)售手段到品牌傳播，國(guó)內(nèi)家紡企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重。在分化的趨勢(shì)下，家紡企業(yè)該如何實(shí)施差異化？

艾·里斯：“不要追求做得更好，而是追求做得不同?！?/p>

企業(yè)要讓消費(fèi)者相信“自己的品牌比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更好”是很難的。多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為，所有企業(yè)都是這么想的。所以，當(dāng)企業(yè)自己說(shuō)能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者為什么要相信你呢？

然而，當(dāng)企業(yè)聚焦于“成為不同”時(shí)，其信息就更可信。蘋(píng)果沒(méi)有說(shuō)它的iPhone比黑莓或其他智能手機(jī)更好。它說(shuō)它是不同的，因?yàn)樗玫氖强捎|屏，而不是硬鍵盤(pán)。接下來(lái)，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為可觸屏比硬鍵盤(pán)更好，iPhone取得了巨大成功。當(dāng)然，成為不同是“創(chuàng)造一個(gè)你可以率先進(jìn)入的新品類(lèi)”的另一種說(shuō)法。例如，第一款可觸屏智能手機(jī)。同樣的方法在家紡行業(yè)中也可以奏效。

凱文·普蘭克（Kevin Plank）是一個(gè)23歲的足球運(yùn)動(dòng)員，他苦惱于穿在制服里面的被汗水浸透的T恤衫，可這激發(fā)了他用吸水面料生產(chǎn)可以相對(duì)保持干爽的T恤衫的想法。凱文·普蘭克讓很多專(zhuān)業(yè)足球隊(duì)和其他運(yùn)動(dòng)隊(duì)穿他的T恤衫，并取名為“Under Armour”。公關(guān)幫助凱文·普蘭克建立了這個(gè)品牌，并使之進(jìn)入了零售渠道。如今，Under Armour是一個(gè)成功的企業(yè)，去年的銷(xiāo)售額為15億美元，比前一年增長(zhǎng)了38.5%。

《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》：目前，中國(guó)家紡行業(yè)排名前三位的企業(yè)的市場(chǎng)份額不到3%，在這樣的市場(chǎng)背景下，大多數(shù)家紡企業(yè)是采取“跟隨者戰(zhàn)略”好，還是其他戰(zhàn)略好？

艾·里斯：在為你的產(chǎn)品或服務(wù)界定市場(chǎng)之前，你無(wú)法制訂出一個(gè)好的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

我們認(rèn)為，將潛在的市場(chǎng)稱(chēng)為“中國(guó)家紡行業(yè)”是一個(gè)錯(cuò)誤，這就好比把“中國(guó)制造行業(yè)”作為一個(gè)制造型企業(yè)的潛在市場(chǎng)一樣。舉個(gè)例子，如果一個(gè)企業(yè)制造汽車(chē)，那么它的市場(chǎng)就是汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)者，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是其他汽車(chē)制造商，而不是中國(guó)所有的制造型企業(yè)。

站在消費(fèi)者的角度，一個(gè)家紡企業(yè)需要聚焦在家紡市場(chǎng)中一個(gè)獨(dú)立的細(xì)分市場(chǎng)上，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)消費(fèi)者會(huì)想“我要出去買(mǎi)家紡產(chǎn)品”。恰恰相反，他們會(huì)出去買(mǎi)床上用品、毛巾、桌布或餐巾紙。這些獨(dú)立品類(lèi)的存在意味著，沒(méi)有某個(gè)家紡品牌可以在整個(gè)家紡行業(yè)中占據(jù)較大的銷(xiāo)售百分比。然而，一個(gè)成功的家紡企業(yè)可以推出多個(gè)品牌來(lái)涵蓋多個(gè)品類(lèi)，并且隨著時(shí)間累積，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)家紡市場(chǎng)更大的滲透。

盡管如此，我們從不建議在同一時(shí)間推出多個(gè)品牌，更好的方法是一次推出一個(gè)品牌。首先，推出一個(gè)企業(yè)可以借其主導(dǎo)家紡市場(chǎng)中某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的單一品牌（實(shí)際上，是消費(fèi)者認(rèn)知為一個(gè)品類(lèi)的細(xì)分市場(chǎng)）；其次，在第一個(gè)品牌取得成功之后，再推出針對(duì)另一個(gè)不同細(xì)分市場(chǎng)的第二個(gè)品牌。

領(lǐng)先地位是一個(gè)品牌具備的最重要屬性。推出一個(gè)針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)的新品牌，并在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中取得領(lǐng)先地位已經(jīng)非常艱難；而要在同一時(shí)間推出多個(gè)品牌，并在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中取得領(lǐng)先地位，幾乎是不可能的。要想獲得成功，最好的機(jī)會(huì)就在于“一次推出一個(gè)品牌”。

里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司的本土化觀點(diǎn)：

必須承認(rèn)，相比外衣、鞋子、箱包等展示性產(chǎn)品，內(nèi)衣、家紡等非展示性產(chǎn)品創(chuàng)建品牌的難度更大，因?yàn)榕c前者相比，消費(fèi)者對(duì)品牌的關(guān)注度更低。然而，這并不意味著家紡行業(yè)無(wú)法創(chuàng)建品牌，事實(shí)上，由于缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)致的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)以及缺乏有力的行業(yè)引領(lǐng)者，造成了整個(gè)家紡行業(yè)的委靡不振。

1.產(chǎn)品過(guò)度擴(kuò)張。聚焦幾乎是每期里斯視點(diǎn)必談的戰(zhàn)略要點(diǎn)，因?yàn)閺睦锼构径嗄甑淖稍?xún)實(shí)踐來(lái)看，聚焦是戰(zhàn)略中最重要的因素。幾乎所有的聚焦案例都至少在財(cái)務(wù)上取得了明顯改善的成果。反之，大多數(shù)行業(yè)和公司的低迷與失敗，其根源都在于過(guò)度擴(kuò)張。中國(guó)家紡企業(yè)同樣如此，從床上用品到家居布藝再到家居服飾，產(chǎn)品線(xiàn)不斷擴(kuò)張，短期內(nèi)似乎可以提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但長(zhǎng)期來(lái)看，則稀釋了品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.偽品類(lèi)。今天，品類(lèi)觀念正越來(lái)越多地影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)：品類(lèi)是基于心智而非市場(chǎng)的概念，但企業(yè)對(duì)品類(lèi)的誤解和誤讀并未減少。例如，從行業(yè)的角度看，家紡是一個(gè)毋庸置疑的品類(lèi)，但從普通消費(fèi)者心智的角度看，家紡則是一個(gè)偽品類(lèi)。正如里斯先生在前文中指出的那樣：“既然消費(fèi)者以品類(lèi)來(lái)思考”，可沒(méi)有消費(fèi)者會(huì)說(shuō)我要買(mǎi)“家紡”，這不符合他們的思考方式，而幾乎所有的家紡品牌都將自己的品類(lèi)定義在“家紡”這個(gè)偽品類(lèi)中。這種情況在各個(gè)行業(yè)比比皆是：很多服裝企業(yè)把自己的品類(lèi)界定為“服裝”，實(shí)際上，極少有消費(fèi)者認(rèn)為自己要買(mǎi)“服裝”甚至“女裝”“男裝”，而是牛仔褲、西褲或者襯衫、夾克、西服。

3.同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。家紡行業(yè)已經(jīng)陷入一場(chǎng)相互模仿的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，面料、款式、花色、營(yíng)銷(xiāo)推廣的方式甚至請(qǐng)代言人的思路都極其相似。在一堆極其類(lèi)似的品牌中，最終勝出的是更有知名度以及規(guī)模的企業(yè)，因此羅萊、富安娜等品牌的領(lǐng)先，并不能說(shuō)明這些企業(yè)的戰(zhàn)略得力。在現(xiàn)有品牌中，富安娜推出了“藝術(shù)家紡”概念，并據(jù)此整合了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)推廣，雖然很難說(shuō)“藝術(shù)家紡”對(duì)富安娜是最佳選擇，但相對(duì)于其他品牌不知所云的品牌理念已是進(jìn)步。打破同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)之道就在于品類(lèi)創(chuàng)新，從面料出發(fā)，增加功能性的家紡將是重要的突破點(diǎn)。仍然以?xún)?nèi)衣為例子，在常規(guī)的純綿內(nèi)衣中脫穎而出的品牌，大多是立足于面料，如“莫代爾”“萊卡”等。當(dāng)然，內(nèi)衣品牌的問(wèn)題也與家紡類(lèi)似，鮮有企業(yè)和品牌愿意放棄最大的市場(chǎng)“棉”而聚焦一種面料。

4.過(guò)度繁殖?！按笃髽I(yè)原本應(yīng)該采用多品牌，以把握分化機(jī)會(huì)，建立更多的主導(dǎo)性品牌，但大企業(yè)往往不愿意推出新品牌，因?yàn)橐延衅放铺忻?；小企業(yè)本應(yīng)該聚焦一個(gè)品類(lèi)、一個(gè)品牌，但小企業(yè)恰恰不肯放過(guò)任何機(jī)會(huì)，而是推出多個(gè)品牌?！奔壹徯袠I(yè)的情況正是后者。以行業(yè)領(lǐng)先者羅萊為例，企業(yè)年銷(xiāo)售二十幾億，卻有二十幾個(gè)品牌（含代理品牌），平均每個(gè)品牌貢獻(xiàn)一個(gè)億的銷(xiāo)售額。正是由于眾多品牌瓜分了企業(yè)資源，稀釋了主導(dǎo)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，富安娜等品牌也是如此。這種發(fā)展戰(zhàn)略造就了家紡行業(yè)的一株株灌木，自然難以長(zhǎng)大。

【本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司翻譯】

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）