索尼、夏普、摩托羅拉、諾基亞、西門子……電子時代，這些曾經(jīng)風風火火的3C廠商，為何總是祭出裁員的撒手锏？

裁員，這個網(wǎng)絡(luò)檢索量超過3000多萬的詞語，現(xiàn)在必然更常態(tài)地要與全球勞動者“廝守”了。這背后既有勞動力低成本時代的逐漸消逝，也有全球經(jīng)濟的不景氣與之相隨相伴。

2012年4月12日，索尼確認本財年計劃裁員約10000人，并宣布為產(chǎn)業(yè)重組花費超過9億美元。

2012年8月13日，摩托羅拉移動宣布在全球裁員4000人，約占員工總數(shù)的20%。

2012年8月21日，由于面臨嚴重的資金短缺，夏普裁員計劃擴大到了10000人。

2012年9月12日，在惠普提交給美國證券交易委員會的文件中，將裁員人數(shù)上調(diào)到了29000人。

諾基亞西門子則早在2011年11月，就已宣布計劃在2013年年底前裁員17000人，將移動寬帶和服務(wù)作為戰(zhàn)略重點，并在全球范圍內(nèi)實施大規(guī)模重組。

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行業(yè)趨勢變負擔

一般來說，一次經(jīng)濟危機的出現(xiàn)會使得全球市場萎縮，需求減少使得市場競爭日益激烈，新興技術(shù)的出現(xiàn)和迅猛發(fā)展更迫使跨國企業(yè)完成技術(shù)更新和結(jié)構(gòu)調(diào)整。在一些行業(yè)內(nèi)，有些跨國公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)萎縮，自身的瘦身成了必然要求，對過去業(yè)務(wù)配置的研發(fā)和生產(chǎn)部門采取結(jié)構(gòu)性調(diào)整就成了無奈之舉。電子行業(yè)面對的科技沖擊大、更新?lián)Q代快，市場在受到技術(shù)更為先進的后起之秀的沖擊時，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)必定萎縮，部分傳統(tǒng)長線產(chǎn)品面臨創(chuàng)新動力不足的問題，必然遭受打擊。

事實上，3C行業(yè)集體裁員的更多原因，還是行業(yè)發(fā)展趨勢所逼出來的。極簡單的終端，極為強化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和應(yīng)用，這種被業(yè)內(nèi)稱為“云計算”的趨勢在現(xiàn)有的3C產(chǎn)業(yè)當中，使得互聯(lián)網(wǎng)公司正以比以往更為強勢的姿態(tài)影響到手機、PC和電視產(chǎn)業(yè)。如在操作系統(tǒng)方面，異軍突起的Google安卓正迅速覆蓋大量智能手機和平板電腦終端，連傳統(tǒng)電視機生產(chǎn)商都在思考是否搭載它，向平板電腦看齊。

“傳統(tǒng)”這兩個字現(xiàn)在要加在手機、PC和電視產(chǎn)業(yè)上，而它們在此前很長時間內(nèi)都有著“科技產(chǎn)業(yè)”的名號，但現(xiàn)在是否“科技”和“智能”，還要看上面搭載的系統(tǒng)——這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭的臉色。而網(wǎng)絡(luò)上流傳的多個段子都在調(diào)侃這一趨勢，比如摩托羅拉手機業(yè)務(wù)指望著Google，諾基亞則期待微軟的拯救，而全球最大PC廠商惠普竟然在考慮拆分自己的PC業(yè)務(wù)，更是引起了所謂“PC消亡論”。

最悲觀的論調(diào)是，PC行業(yè)的業(yè)態(tài)縮減為兩端：一端是高高在上的操作系統(tǒng)提供商，它們是規(guī)則制定者；另一端是精于生產(chǎn)的富士康，它們是規(guī)則執(zhí)行者。當然，也有例外，除非你是能夠通吃上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠商，同時還有著唯美的工業(yè)設(shè)計，像蘋果那樣。3C行業(yè)的發(fā)展正站在一個十字路口上，亟須改革和創(chuàng)新，亟須新的突破。

經(jīng)營困難是導(dǎo)火索

裁員的動因，往往可分為三種，即經(jīng)濟性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員。經(jīng)濟性裁員是企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機，為降低運營成本，被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟壓力。結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為。具體問題具體分析，針對3C行業(yè)來說，最主要的有三種原因：

終端桎梏。2001年-2010年，電子行業(yè)發(fā)展迅猛，不少電子企業(yè)都大批擴張隊伍。而至2010年，以傳統(tǒng)交換機等為主營業(yè)務(wù)的電子設(shè)備制造商面臨著市場飽和的危機，為了業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，不得不另尋業(yè)績增長點，于是大家不約而同將目光鎖定在了移動互聯(lián)網(wǎng)之上。移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模化與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，使得投資者嗅到產(chǎn)業(yè)發(fā)展的巨大機會，紛至沓來。但是在2012年伊始，中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資就明顯放緩，2012年第一季度，中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)披露的投資事件僅為10起，遠低于去年同期。

業(yè)績不佳。面對困境，很多3C企業(yè)已聲勢浩大地拉開了轉(zhuǎn)型序幕，以求自救、扭轉(zhuǎn)頹勢，通過包括大幅裁員在內(nèi)的各種方式縮減成本，剝離利潤率低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、加速產(chǎn)品生產(chǎn)外包，向新興產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。相關(guān)業(yè)務(wù)調(diào)整勢必帶來人員的減縮。比如日本一些家電巨頭風光不再已是個不爭事實，在今年4月底5月初，日本家電巨頭相繼發(fā)布的2011財年報告顯示集體虧損，松下和索尼虧損額分別高達96.7億美元和57.4億美元，創(chuàng)下了各自公司歷史上的最高虧損紀錄。除了日系，其他裁員企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)都不太理想。

轉(zhuǎn)型不順?，F(xiàn)在確實有些電子業(yè)巨頭大量裁員，但加以分析可以看到，這大多是轉(zhuǎn)型不夠順利的傳統(tǒng)IT企業(yè)。如日本電子業(yè)的瑞薩、三洋等，反映了整個日本電子業(yè)在IT新變革沖擊下的被動局面。這也許是由于日本電子業(yè)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用結(jié)構(gòu)失衡，在軟件、服務(wù)、商業(yè)模式等方面同與日俱增的云計算、移動互聯(lián)時代不能適應(yīng)。至于惠普，是轉(zhuǎn)型不夠快的問題；黑莓則是因為受到蘋果和安卓兩大移動平臺的擠壓。

應(yīng)對策略成救命草

為什么手機越來越像本本？為什么本本越來越像電視？為什么電視越來越像電腦？這是一個有趣的現(xiàn)象，說了多年的3C融合正悄然在我們身邊變成現(xiàn)實。手機、筆記本電腦和平板電視，它們?nèi)咧g交集日益增多，無論是外觀還是功能上。不難看出，互聯(lián)網(wǎng)巨頭推動、融合和主導(dǎo)3C產(chǎn)業(yè)變革已成趨勢。也就是說，3C企業(yè)只有認清楚自身所處位置以及行業(yè)本身變化，才能有效及時地應(yīng)對裁員所帶來的壓力。對于這點，中外企業(yè)概莫能外。

掌握核心技術(shù)。3C企業(yè)推動企業(yè)兼并重組是提高核心競爭力的有效途徑，而兼并重組并不意味著單純的規(guī)模擴張。比如要形成具有國際競爭力的中國企業(yè)有一個前提條件，就是兼并重組后產(chǎn)生的企業(yè)確實掌握核心技術(shù)，將獲取的資金用于產(chǎn)品研發(fā)、商業(yè)模式創(chuàng)新和生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。如此，才能逐漸擺脫受制于人的局面，重塑利潤分配格局。

向市場要資源。現(xiàn)在，很多3C企業(yè)都面臨資金、資源不足等困局，面對這些困難，企業(yè)應(yīng)該積極尋找良方，把握政策機會，整合供應(yīng)商等上游資源，向下游渠道及終端要資源，同時完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新市場、新客戶，創(chuàng)新市場操作等，實現(xiàn)“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，“以市場養(yǎng)市場”，從而彌補資金、資源不足的現(xiàn)狀，于危機中尋商機。

營銷要找準定位。時下，單純依靠價格來取勝的時代已經(jīng)一去不返，就像現(xiàn)今的中國3C企業(yè)需要依靠價格以外的因素來提高核心競爭力。目前，移動電子終端應(yīng)用的系列產(chǎn)品在市場上取得的空前成功與許多目前世界知名的移動便攜產(chǎn)品一樣，依靠的不是最先進的技術(shù)，更不是低廉的價格，而是通過細致的分析，找到了適合的買家市場和消費群體。也許曾經(jīng)被市場認為是過時的產(chǎn)品，現(xiàn)在通過對市場對象的重新調(diào)整，就會發(fā)現(xiàn)屬于它的藍海市場。

多重挑戰(zhàn)尋找契機。在大環(huán)境下，IT服務(wù)商要快速實現(xiàn)IT服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，應(yīng)尋找最佳契合點，以降低風險、控制成本。一是分析自身發(fā)展現(xiàn)狀，如在轉(zhuǎn)型過程中需要面臨的問題、有無承擔風險的能力等；二是制定完善的對內(nèi)運營管理方案，避免以往因關(guān)鍵人才流失而造成的損失；三是借力技術(shù)產(chǎn)品，通過穩(wěn)定、可靠、高效的產(chǎn)品解決方案來實現(xiàn)技術(shù)服務(wù)的升級換代。

（編輯：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）