借助合資公司“Argos”，海爾高調(diào)進(jìn)軍百貨零售市場(chǎng)，拉開(kāi)了由制造商向渠道服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從單純依賴(lài)到自主運(yùn)營(yíng)，海爾的渠道綜合服務(wù)布局搞得有聲有色，至此，我們?cè)撊绾谓庾x海爾的新角色？

日前，一直在試圖向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾集團(tuán)又邁出了重要一步：2011年10月19日，海爾電器宣布與英國(guó)家居用品及百貨零售商Home Retail Group訂立協(xié)議，成立合資公司，海爾電器與Home Retail Group 各占合資公司51%和49%的權(quán)益，2012年起合資公司在中國(guó)以“Argos”品牌發(fā)展多渠道百貨零售業(yè)務(wù)，高調(diào)進(jìn)軍零售市場(chǎng)?！癆rgos”究竟與海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型有何關(guān)聯(lián)？海爾此舉的深意又是什么？

布局銷(xiāo)售渠道，海爾加速服務(wù)轉(zhuǎn)型

梳理近年來(lái)海爾在渠道領(lǐng)域的種種舉措不難看出，“Argos”很可能是海爾渠道大格局中的重要環(huán)節(jié)之一。

日日順商貿(mào)，直取三四線(xiàn)市場(chǎng)

海爾的渠道布局由來(lái)已久。早在2003年，為了占領(lǐng)中國(guó)廣大的三、四級(jí)市場(chǎng)，海爾集團(tuán)在上海全資成立了日日順（上海）營(yíng)銷(xiāo)策劃有限公司。2006年，上海日日順營(yíng)銷(xiāo)策劃公司與現(xiàn)任的海爾電器COO李華剛合作，共同成立了河南日日順電器有限公司。成立之后，河南日日順下設(shè)合肥日日順、江蘇日日順以及青島日日順3家控股子公司，在以上四個(gè)區(qū)域開(kāi)始布局農(nóng)村市場(chǎng)。截至2010年，日日順在全國(guó)已發(fā)展了7000多家縣級(jí)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和3萬(wàn)家鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，并在13萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)村建立了村級(jí)服務(wù)聯(lián)系站，縣級(jí)覆蓋率達(dá)90%以上，鎮(zhèn)覆蓋率達(dá)65%以上。除新疆、青海等一些偏遠(yuǎn)的縣鎮(zhèn)沒(méi)有布點(diǎn)外，全國(guó)其他省份的三、四級(jí)市場(chǎng)都已布局完畢，其中山東、河南、四川、安徽等省份的布點(diǎn)相對(duì)密集。

日日順商貿(mào)并非單一業(yè)態(tài)，其渠道業(yè)務(wù)目前由日日順電器、日日順E家及日日順樂(lè)家三個(gè)板塊組成。其中，日日順電器和日日順E家（主營(yíng)3C產(chǎn)品）都是相對(duì)常規(guī)的零售業(yè)態(tài)，而日日順樂(lè)家的業(yè)務(wù)模式與Argos非常類(lèi)似，主要依靠“產(chǎn)品目錄冊(cè)＋網(wǎng)上商城＋加盟店”多渠道復(fù)合模式來(lái)銷(xiāo)售百貨商品，顧客可以通過(guò)瀏覽產(chǎn)品目錄或網(wǎng)頁(yè)選擇商品，然后由日日順把貨送到客戶(hù)家中。

通過(guò)在三、四線(xiàn)市場(chǎng)全方位、多業(yè)態(tài)的布局，海爾日日順已經(jīng)逐漸成長(zhǎng)為集店鋪、網(wǎng)絡(luò)、目錄銷(xiāo)售、物流、售后服務(wù)于一體的渠道綜合服務(wù)商。

海爾專(zhuān)賣(mài)店，貼近廣大社區(qū)居民

家電專(zhuān)賣(mài)模式并非海爾首創(chuàng)。2004年2月，格力和國(guó)美發(fā)生摩擦，董明珠不滿(mǎn)國(guó)美不打招呼且無(wú)休止的“砸價(jià)兒”行為，斷然下令停止向國(guó)美供貨，黃光裕則針?shù)h相對(duì)，隨即向全國(guó)銷(xiāo)售分支發(fā)布了“把格力清場(chǎng)、清庫(kù)存”的決定。雙方矛盾驟然升級(jí)，關(guān)系急劇惡化。經(jīng)過(guò)這場(chǎng)“閃電離異”，格力由此走向了自建專(zhuān)賣(mài)店渠道的運(yùn)作模式，而這一模式很快成為國(guó)內(nèi)其他家電巨頭效仿的對(duì)象，海爾、美的、長(zhǎng)虹等一系列家電品牌專(zhuān)賣(mài)店短時(shí)間內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遍地開(kāi)花。

“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”，“海爾們”其實(shí)是最大的受益者。長(zhǎng)期以來(lái)，它們同樣不滿(mǎn)國(guó)美的“專(zhuān)橫霸道”，但是出于對(duì)自身利益的考慮，也只能忍氣吞聲，敢怒而不敢言。此次借國(guó)美、格力的一場(chǎng)大戰(zhàn)，“海爾們”趁虛而入，兵不血刃即解決了渠道的依賴(lài)性隱患，實(shí)現(xiàn)了自身銷(xiāo)售渠道的多元化，同時(shí)，它們?cè)诖筚u(mài)場(chǎng)的利益也絲毫沒(méi)有受損，每年還是一如既往地能拿到國(guó)美和蘇寧的訂購(gòu)大單。

與“大而全”的國(guó)美、蘇寧不同，品牌專(zhuān)賣(mài)店走的是“小而專(zhuān)”的經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)，這種路線(xiàn)并非簡(jiǎn)單的回歸“傳統(tǒng)”，而是一種完全符合渠道發(fā)展潮流（兩極分化）的商業(yè)形態(tài)。以海爾為例，截至2011年底，海爾縣級(jí)及縣級(jí)以上的專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量已有6000多家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)專(zhuān)賣(mài)店有28000家。目前，海爾專(zhuān)賣(mài)店的網(wǎng)絡(luò)體系已基本搭建完畢，海爾從中也受益匪淺。

Argos，專(zhuān)注于一、二線(xiàn)市場(chǎng)的目錄銷(xiāo)售

與傳統(tǒng)的單一渠道模式不同，Argos零售采用的是虛實(shí)融合的銷(xiāo)售模式，具體包括店鋪銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售、目錄銷(xiāo)售、電話(huà)下單、用戶(hù)自己提貨或公司為用戶(hù)提供送貨到門(mén)等多種形式。從海爾在渠道方面的一系列布局，我們不難看出Argos今后在中國(guó)發(fā)展的一些端倪。

其一，Argos零售很可能主打我國(guó)的一、二線(xiàn)市場(chǎng)。如前所述，Argos開(kāi)展的是多渠道百貨零售業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)與海爾的日日順樂(lè)家非常類(lèi)似，同樣的商業(yè)模式，海爾不太可能進(jìn)行重復(fù)布局。加之在自主渠道領(lǐng)域，一、二線(xiàn)市場(chǎng)本來(lái)就是海爾的短板，因此，海爾極有可能將一、二線(xiàn)大中城市作為Argos未來(lái)發(fā)展的主戰(zhàn)場(chǎng)。

其二，Argos很可能主推目錄銷(xiāo)售。雖然采用的是多渠道模式，但目錄銷(xiāo)售才是Argos的最大亮點(diǎn)。參考Argos在英國(guó)本土的相關(guān)資料可以得知，Argos的店面通常都很小，只有幾百平方米，店內(nèi)沒(méi)有貨架，布局簡(jiǎn)單，商品被儲(chǔ)存在與店面臨近的倉(cāng)庫(kù)中，顧客無(wú)法看到琳瑯滿(mǎn)目的商品，取而代之的是幾十臺(tái)小型電子查詢(xún)器，以及擺放在門(mén)口顯眼位置的一本本厚厚的購(gòu)物導(dǎo)向目錄，人們?cè)诼愤^(guò)店面時(shí)可隨手拿取這些免費(fèi)目錄，以便回家后慢慢翻閱和挑選。

毫無(wú)疑問(wèn)，海爾看重的也正是Argos這種獨(dú)特的銷(xiāo)售模式。目前，我國(guó)一線(xiàn)市場(chǎng)相對(duì)成熟且競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)美、蘇寧幾乎壟斷了家電的店面零售，京東、新蛋們則在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)占得了先機(jī)，一味強(qiáng)攻的話(huà)，海爾基本沒(méi)有勝算。如此一來(lái)，目錄銷(xiāo)售不失為一種有效的差異化手段，這種方式對(duì)于不會(huì)上網(wǎng)或不方便出行的人來(lái)說(shuō)，的確是一種不錯(cuò)的選擇。目錄銷(xiāo)售的市場(chǎng)究竟有多大？理想地看，所有的非網(wǎng)民都有可能成為Argos的顧客。根據(jù)CNNIC最新的研究報(bào)告，截至2011年底，我國(guó)網(wǎng)民數(shù)量已達(dá)5.13億人，如果按15億的總?cè)丝谟?jì)算，Argos的潛在用戶(hù)數(shù)量應(yīng)該在10億人左右，再加上網(wǎng)民中可能的購(gòu)買(mǎi)者，這個(gè)潛在用戶(hù)的規(guī)模會(huì)變得更為巨大。

當(dāng)然，目錄銷(xiāo)售并不是Argos的全部，服務(wù)則是其最大特色。比如，Argos門(mén)店提供了一些電腦，顧客可以按操作提示使用信用卡支付貨款，取下自動(dòng)打印的小票后等候叫號(hào)取貨，這樣就省去了排隊(duì)付款的麻煩；又比如，顧客可以通過(guò)24小時(shí)購(gòu)物熱線(xiàn)和網(wǎng)站來(lái)訂貨，其實(shí)這并不新鮮，但關(guān)鍵的是，顧客可以查詢(xún)?nèi)魏我患褹rgos門(mén)店的商品庫(kù)存、門(mén)店的地理位置、商品價(jià)格和其他信息，這讓很多不愿出門(mén)購(gòu)物的人感到非常方便。另外，Argos還為殘疾人提供了CD版的電子目錄等人性化服務(wù)，若殘疾人有其他需求與不便，只要撥打電話(huà)或在店內(nèi)告知員工，Argos都會(huì)盡量滿(mǎn)足。

海爾轉(zhuǎn)型的背后

從品牌制造到渠道運(yùn)營(yíng)，這是一個(gè)不小的跨越。那么，究竟是什么原因促使海爾決心從一個(gè)單純的品牌制造商轉(zhuǎn)型為一個(gè)渠道綜合服務(wù)運(yùn)營(yíng)商呢？

第一，家電行業(yè)的未來(lái)走勢(shì)迫使海爾轉(zhuǎn)型。

2010年，受益于“家電下鄉(xiāng)”及“以舊換新”等相關(guān)政策，我國(guó)家電行業(yè)實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的快速增長(zhǎng)。2010年，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)零售總規(guī)模達(dá)到10400億元，家電市場(chǎng)增速更是達(dá)到了“創(chuàng)紀(jì)錄”的18%。然而步入2011年后，家電行業(yè)的成長(zhǎng)勢(shì)頭開(kāi)始減緩，根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，2011年上半年，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)6123億元，與2010年同期增速高達(dá)23.9%的情況相比，2011年上半年的整體市場(chǎng)增速下滑了11.1個(gè)百分點(diǎn)，而且這一局勢(shì)仍在持續(xù)惡化中。數(shù)據(jù)顯示，2011年10月，原本上半年成長(zhǎng)勢(shì)頭較好的白電又出現(xiàn)集體滑坡，電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)三大白色家電產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量全線(xiàn)下滑，與2010年同期相比分別下降了9.64%、8.17%和12.11%。分析人士表示，整個(gè)家電業(yè)正在減緩快速擴(kuò)張的步伐，甚至開(kāi)始集體收縮。

更為雪上加霜的是，國(guó)家補(bǔ)貼政策也不再給力。家電“以舊換新”政策已于2011年12月31日截止，而后續(xù)替代政策至今尚未出臺(tái)。同時(shí)，山東、青島、河南、四川三省一市的“家電下鄉(xiāng)”政策也于2011年11月30日如期結(jié)束。盡管部分省市（比如浙江?。┑摹凹译娤锣l(xiāng)”政策延續(xù)到2013年年初，但全國(guó)來(lái)看，政策的影響力已呈現(xiàn)出減弱之勢(shì)，2012年乃至2013年的家電市場(chǎng)一位數(shù)的較低增速基本可以預(yù)期。受行業(yè)減速因素的影響，部分企業(yè)的問(wèn)題已經(jīng)被充分暴露出來(lái)，甚至被放大為企業(yè)危機(jī)。2011年年底的美的“裁員門(mén)”就是這種大環(huán)境下的一個(gè)縮影。據(jù)悉，2011年12月，美的裁員的規(guī)模涉及美的制冷家電集團(tuán)60多家各地銷(xiāo)售公司，裁員幅度在40%以上，有些超過(guò)了60%。美的大幅裁員與公司前期過(guò)快的發(fā)展速度不無(wú)關(guān)系，更重要的是家電行業(yè)持續(xù)惡化的市場(chǎng)環(huán)境所致。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，海爾的市場(chǎng)表現(xiàn)總體尚可。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年第四季度，海爾公司的冰箱、洗衣機(jī)增速都高于行業(yè)水平，空調(diào)增速與行業(yè)相當(dāng)，公司整體仍保持增長(zhǎng)，但增速慢于第三季度。迫于形勢(shì)的壓力，海爾也在進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，比如海爾對(duì)各地工貿(mào)公司的人員進(jìn)行了考核，部分業(yè)績(jī)考核靠后的員工將被辭退，然而通過(guò)辭退員工降低成本只能解決燃眉之急，治標(biāo)不治本，業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵還在于擺脫對(duì)實(shí)物產(chǎn)品的單純依賴(lài)。如此看來(lái)，海爾轉(zhuǎn)型渠道服務(wù)商，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游尋求發(fā)展機(jī)遇不失為明智之舉。通過(guò)海爾在人員調(diào)整中的一些細(xì)節(jié)，我們也能看出它的這一轉(zhuǎn)型思路。比如，海爾把人員調(diào)整和渠道轉(zhuǎn)型相結(jié)合，將此前面向電器連鎖、社區(qū)店和精品店渠道的員工，部分調(diào)整到日日順等其他渠道中，以充實(shí)自主渠道力量。

第二，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力逼迫海爾轉(zhuǎn)型。

2004年，海爾集團(tuán)年銷(xiāo)售收入首度超過(guò)1000億元，此后海爾進(jìn)入緩慢的發(fā)展階段，2007年銷(xiāo)售收入上升到1180億元，2008年才跨過(guò)1200億元的銷(xiāo)售門(mén)檻。此外，作為海爾集團(tuán)核心的家電業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大，空調(diào)業(yè)務(wù)被美的和格力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越，冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)也被美的步步緊逼，2010年美的集團(tuán)收入規(guī)模已超過(guò)千億，這一數(shù)字直逼海爾的1357億元。

提升業(yè)績(jī)已是當(dāng)務(wù)之急，目前看來(lái)，海爾電器是此次轉(zhuǎn)型任務(wù)的主要承擔(dān)者。從2010年8月底到2011年6月，海爾基本完成了對(duì)日日順自主渠道的全面整合，且這一整合的成果已經(jīng)在公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中得到了充分體現(xiàn)。海爾電器2011年上半年財(cái)報(bào)顯示：公司銷(xiāo)售收入達(dá)241.49億元，同比增長(zhǎng)67.9%，其渠道綜合服務(wù)已取代洗衣機(jī)成為銷(xiāo)售收入的最大來(lái)源。其中，以日日順為主的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的收入同比驟增123.9%，達(dá)到222.34億元。從分類(lèi)收入構(gòu)成看，渠道綜合服務(wù)已占海爾電器2011年上半年總收入的76%，而洗衣機(jī)和熱水器分別只占18%和6%。

同時(shí)，海爾電器的服務(wù)轉(zhuǎn)型也得到了風(fēng)險(xiǎn)投資的認(rèn)可。2011年7月29日，經(jīng)過(guò)三個(gè)月短暫接觸后，海爾電器與凱雷亞洲基金III就戰(zhàn)略合作一事簽署了備忘錄。凱雷投資將以可轉(zhuǎn)債和認(rèn)股權(quán)的方式向海爾電器注資，總價(jià)值超過(guò)1.94億美元。凱雷投資的資金注入無(wú)疑為海爾今后的服務(wù)轉(zhuǎn)型平添了十足的發(fā)展動(dòng)力。

第三，家電渠道綜合服務(wù)正在成為一種趨勢(shì)。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的渠道格局呈現(xiàn)啞鈴型結(jié)構(gòu)，即兩頭大，中間小，兩頭強(qiáng)，中間弱。發(fā)展的不平衡性導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商限于自身實(shí)力和能力，越來(lái)越不能滿(mǎn)足廠(chǎng)家和零售商的各種服務(wù)需求，而且由于服務(wù)的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)不夠，經(jīng)銷(xiāo)商往往缺乏對(duì)零售終端的掌控能力，而這恰恰與廠(chǎng)家需要強(qiáng)化終端的目的相悖。幾番合作下來(lái)，當(dāng)廠(chǎng)家發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商難當(dāng)大任之時(shí)，就干脆越俎代庖，開(kāi)始接管經(jīng)銷(xiāo)商的各項(xiàng)職權(quán)，于是乎渠道扁平化（或稱(chēng)通路下沉）的操作在我國(guó)逐漸成了時(shí)尚。在這些操作中，經(jīng)銷(xiāo)商一般只是充當(dāng)物流和融資平臺(tái)，其服務(wù)職能特別是業(yè)務(wù)職能實(shí)際上已被品牌廠(chǎng)家實(shí)施了“最小化”。

不過(guò)，越俎代庖并非是完美的解決方案，因?yàn)樽约哼\(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售渠道，無(wú)疑加大了各品牌廠(chǎng)家的運(yùn)營(yíng)成本，加上單個(gè)品牌廠(chǎng)家的產(chǎn)品品種畢竟有限，不具備“范圍經(jīng)濟(jì)”，故而很難分?jǐn)傋誀I(yíng)渠道的高昂費(fèi)用，一旦競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)利潤(rùn)開(kāi)始下滑，此種模式往往難以維系。毫無(wú)疑問(wèn)，渠道扁平化僅僅是權(quán)宜之計(jì)，但是從渠道扁平化的操作中，我們至少看到了廠(chǎng)家對(duì)渠道服務(wù)的需求走向——低成本、全方位的渠道綜合服務(wù)。這一服務(wù)需求貫穿廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商以及零售商的各項(xiàng)職能，全面實(shí)現(xiàn)門(mén)店銷(xiāo)售、品牌宣傳、商品促銷(xiāo)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、售后服務(wù)等各項(xiàng)服務(wù)，并且隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，以上服務(wù)項(xiàng)目還應(yīng)該擴(kuò)大到網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售、目錄銷(xiāo)售、送貨到門(mén)等新興領(lǐng)域。可見(jiàn)，整合渠道資源，提供全方位的渠道綜合服務(wù)已是大勢(shì)所趨。

第四，布局渠道，海爾才能將服務(wù)真正落到實(shí)處。

一直以來(lái)，服務(wù)是海爾的最大賣(mài)點(diǎn)。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)懵懂而至的消費(fèi)者們至今仍對(duì)海爾式的售后服務(wù)記憶猶新：無(wú)論送貨還是安裝，海爾的服務(wù)人員都可以做到三個(gè)“不”：不喝顧客家的水，不抽顧客家的煙，不踩顧客家的地（鞋套），回頭還會(huì)有Calling Center的“噓寒問(wèn)暖”。對(duì)于當(dāng)時(shí)看慣了服務(wù)員冷臉的消費(fèi)者而言，這種服務(wù)很快讓他們徹底“皈依”了海爾這個(gè)品牌。在消費(fèi)者與品牌的交互過(guò)程中，消費(fèi)者得到的是品牌體驗(yàn)，而企業(yè)要做的就是將這種品牌體驗(yàn)真正落到實(shí)處。事實(shí)上，若想使消費(fèi)者達(dá)成上述體驗(yàn)，海爾必須完成三件事情：一是建立一個(gè)至少千萬(wàn)元量級(jí)的Calling Center，二是建立一個(gè)至少足以覆蓋一、二線(xiàn)市場(chǎng)的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（自營(yíng)或合作），三是對(duì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行統(tǒng)一而專(zhuān)業(yè)的技能培訓(xùn)。

在此，網(wǎng)絡(luò)支持最為重要，因?yàn)樗且磺蟹?wù)體驗(yàn)的基礎(chǔ)所在。如今的海爾，其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)早已遍布大江南北，分銷(xiāo)體系的深度也從一、二線(xiàn)大中城市深入到了三、四線(xiàn)城市，乃至農(nóng)村市場(chǎng)。在支撐海爾服務(wù)體驗(yàn)落到實(shí)處的過(guò)程中，遍布三、四線(xiàn)市場(chǎng)的日日順以及深入居民社區(qū)的海爾品牌專(zhuān)賣(mài)店，都作出了巨大貢獻(xiàn)。

小結(jié)

服務(wù)是趨勢(shì)，這一點(diǎn)已經(jīng)不容置疑。雖然不像“云計(jì)算”那樣“高調(diào)出位”，但事實(shí)上海爾的渠道綜合服務(wù)布局還是搞得有聲有色：從大賣(mài)場(chǎng)到專(zhuān)賣(mài)店，從三、四線(xiàn)市場(chǎng)到一、二線(xiàn)市場(chǎng)，從店面銷(xiāo)售到網(wǎng)絡(luò)再到目錄銷(xiāo)售，從國(guó)美、蘇寧、海爾專(zhuān)賣(mài)店、日日順到Argos，海爾一步步地在廣度和深度上完善著自己在家電銷(xiāo)售渠道領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局?？梢哉f(shuō)，從單純依賴(lài)銷(xiāo)售渠道到自主運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售渠道，海爾發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，海爾的渠道服務(wù)還需要更加完善。比如，從品牌的角度看，海爾渠道綜合服務(wù)作為一個(gè)獨(dú)立的服務(wù)產(chǎn)品，其品牌需要進(jìn)一步鍛造，最終成為一個(gè)令人信服的服務(wù)品牌。又比如，海爾渠道服務(wù)的對(duì)象還需加大外來(lái)品牌的份額。以日日順為例，其代理的外來(lái)品牌比例目前只有10%，這顯然很難令人滿(mǎn)意。從制造到服務(wù)，海爾依然任重道遠(yuǎn)。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

Argos零售采用的是虛實(shí)融合的銷(xiāo)售模式，從海爾在渠道方面的一系列布局不難看出，海爾極有可能將一、二線(xiàn)大中城市作為Argos未來(lái)發(fā)展的主戰(zhàn)場(chǎng)，并主推目錄銷(xiāo)售。

業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵還在于擺脫對(duì)實(shí)物產(chǎn)品的單純依賴(lài)，海爾轉(zhuǎn)型渠道服務(wù)商，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游尋求發(fā)展機(jī)遇不失為明智之舉。