營銷模式是商業(yè)模式的核心手段與實現(xiàn)形式，可以說，我們的企業(yè)正在進入營銷模式創(chuàng)新制勝的時代。那么，營銷模式創(chuàng)新的基本原則和邏輯是什么？企業(yè)又該在哪些方向探索營銷模式的創(chuàng)新？

當商業(yè)模式的魅力與迷惑

商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲——多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道——因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。

提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領導者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態(tài)合約結構（魏祎、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案——企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。

這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結構、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結構及費效比。3.實現(xiàn)收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產(chǎn)生的贏利結構。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。

我們認為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業(yè)積累的顧客服務經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設、財務組織優(yōu)化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007—2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商大躍進中也經(jīng)受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略大躍進。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略大躍進，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑

當我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設計并制造一項產(chǎn)品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的市場價值——典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經(jīng)濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優(yōu)惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學的網(wǎng)絡出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設計、制作的主要贏利來源。

4.開放性銷售渠道：淘寶網(wǎng)代表的C2C、凡客誠品為代表的B2C，就是一種開放性銷售渠道，對傳統(tǒng)的“廠家—分銷—終端”的封閉式、不透明銷售渠道是一次徹底的顛覆。京東、當當、1號店等對傳統(tǒng)零售渠道的商品正在構成越來越大的價格透明化挑戰(zhàn)。

商業(yè)模式創(chuàng)新具有摧毀傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的巨大力量，不管你是否喜歡或是否理解。面臨商業(yè)模式?jīng)_擊的產(chǎn)業(yè)，任何企業(yè)無論大小，都必須盡快重構自己的產(chǎn)品及模式，以避免被沖擊乃至被淘汰的命運。

商業(yè)模式如同一個萬花筒，每一次的商業(yè)模式創(chuàng)新都會帶來完全不同的產(chǎn)品形態(tài)與收入路徑。商業(yè)模式的創(chuàng)新是一次巨大的機會，提供了對產(chǎn)業(yè)結構重新洗牌的工具，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以憑借商業(yè)模式創(chuàng)新，沖破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里領導企業(yè)的資源壁壘、品牌壁壘、渠道壁壘。無數(shù)大膽的創(chuàng)新個案創(chuàng)造了多種多樣的新商業(yè)模式。

創(chuàng)新是商業(yè)模式的魅力所在

如果商業(yè)模式只是“合理地”描述企業(yè)經(jīng)營要素，那么十有八九，這個所謂的創(chuàng)新商業(yè)模式不過是一個抄襲與模仿，而不是創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是在諸多要素“缺乏參照、缺乏數(shù)據(jù)、缺乏條件”基礎上的不合常理的創(chuàng)新。每一種創(chuàng)新都存在“不可理解、無法論證、難以預測”的因素——沒有了這些，商業(yè)模式創(chuàng)新產(chǎn)品的創(chuàng)新，都只是平庸的幌子。

正如我們所舉的例子，商業(yè)模式創(chuàng)新都是突破原有產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，甚至人類“生活經(jīng)驗”的前所未有的創(chuàng)新，如互聯(lián)網(wǎng)各種創(chuàng)新產(chǎn)品（從門戶到IM，到C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人們用以往的商業(yè)規(guī)則、產(chǎn)品經(jīng)驗甚至生活方式都無法理解，才產(chǎn)生了商業(yè)模式創(chuàng)新這個課題。

商業(yè)模式的創(chuàng)新意義，就在于創(chuàng)造前所未有的新事物——新的產(chǎn)品形態(tài)或新的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，如Android在將蘋果App開放化后，對數(shù)碼電子、手機，甚至家庭影視產(chǎn)品的革命性沖擊力。

一句話，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是對現(xiàn)有事物的認識與理解，而是對前所未有的新事物的創(chuàng)新創(chuàng)造。用已知求未知，這是試驗；用未知求未知，這才是創(chuàng)新創(chuàng)造。

有中生有，是水到渠成、從嬰兒到成人，必然性大于偶然性；無中生有，是移山填海、江河逆轉(zhuǎn)，偶然性大于必然性，是企業(yè)家超越現(xiàn)狀的大膽創(chuàng)想與實踐，是企業(yè)家精神的最高境界：用產(chǎn)品改變世界。

（作者為上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）

與香港某企業(yè)探討人力資源方案時，我們發(fā)現(xiàn)香港員工不喜歡薪酬中浮動的比例過大，對十三薪（年底雙糧）、花紅（年中和年終獎）非常在意。TCL收購湯姆遜公司后在法國開會的時候，業(yè)績好的銷售人員坐在前面，業(yè)績差些的坐后面，與法國人按等級、資歷固定的座位排序方式形成了鮮明對照。在不同的文化背景下，企業(yè)管理風格的不同造就了不同的管理模式。那么，什么是管理模式，其作用如何，怎樣構建管理模式呢？

企業(yè)管理模式及其構成

管理模式是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標，組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式。與商業(yè)模式（也稱經(jīng)營模式）、營銷模式相比，管理模式處于中間地位，相當于投入產(chǎn)出之間的黑箱子，偏重內(nèi)部業(yè)務組織、職能管理方面的框架設計。商業(yè)模式是企業(yè)整體的贏利模式，管理模式是對商業(yè)模式的支撐和保障，營銷模式則是商業(yè)模式的具體實現(xiàn)。設計再好的商業(yè)模式，也需要管理模式來組織資源并進行運營管理，并依賴營銷模式來與外界進行交換獲取價值。因此，管理模式是聯(lián)系經(jīng)營模式、營銷模式的紐帶，是保障商業(yè)模式落地，實現(xiàn)所有模式運營效益的根本手段與核心驅(qū)動力。

管理模式由管理理念、組織形式、管理方法三個要素構成。管理理念是管理模式的精髓及核心指導思想，任何管理模式都體現(xiàn)了一定的管理思想，是對管理本質(zhì)的一系列認識。香港、法國的薪酬、晉升模式，反映了發(fā)達社會對科學、穩(wěn)定管理的追求，我國的很多企業(yè)像TCL一樣重視對基層業(yè)務單元的業(yè)績激勵，反映了發(fā)展中經(jīng)濟對效率、增長的重視。

組織形式是該管理模式的基本組織特征。根據(jù)不同的理念指導，企業(yè)采取不同的組織形式。例如，偏好穩(wěn)定等級制度的企業(yè)，會采用固定工資占較大比重的薪酬模式；而業(yè)績導向的組織，薪酬中浮動的部分會占更大的比重，而且會賦予一線管理者更多的權限對員工的收入根據(jù)其績效進行調(diào)節(jié)。

管理方法是該模式具體運行的方式、策略，是一系列方法、手段的組合。反映了企業(yè)如何對業(yè)務、職能的運行進行控制。管理方法具有很強的可借鑒性，并且可以用窮舉的方法列舉，充分反映了管理者的實踐智慧。同樣的管理方法，也有可能適用于不同的組織形式。

管理理念指導組織形式，組織形式概括并反映出某種管理理念，管理方法則是理念和組織下的一系列手段的集合，這三者共同組成了豐富多彩的管理模式。

管理模式面面觀

我們?yōu)槭裁匆釤捄完P注管理模式？這是管理趨同論導致的結果。趨同理論認為，由于許多公司采用共同的技術、結構和方向，學習和應用“最優(yōu)路徑”，各個領域的最優(yōu)管理實踐得以普遍推廣。人們試圖提煉最佳管理實踐（BMP，Best Management Practices），將其模塊化、標準化，探索其可復制性，在其他企業(yè)進行實驗和應用，那些能夠在其他企業(yè)證明有效的模式被認為是成功的。從這個角度講，優(yōu)秀的管理模式是個性（幫助某個企業(yè)獲得成功）和共性（在其他企業(yè)同樣獲得成功）的統(tǒng)一。那些不具備復制性、模仿性、推廣性的模式，往往得不到企業(yè)家和管理學家的關注。

從宏觀上進行探索，試圖尋找突破性的、統(tǒng)一性的模式，一直是中國管理學者的興趣所在。上世紀80年代初，跨國企業(yè)實行適合中國國情的管理模式，由一批職業(yè)經(jīng)理在中國企業(yè)進行示范性管理，結合中國國情總結出A管理模式，對我國改革開放初期企業(yè)的規(guī)范管理起到了一定作用。最近又有一種C管理模式，從宇宙、人體角度出發(fā)對管理進行了哲學思考，但這種大而化之的管理模式具有多大的實踐性仍有待檢驗。

管理模式可以在地域上進行劃分，如中、西方管理模式，近年來人們對中國式管理的探求即是如此。這種以中國管理哲學來運用西方現(xiàn)代管理科學的理論同樣沒有得到實踐的支持，在組織形式、管理方法上缺乏有效的支撐。又如美國管理模式（也被稱為A模式）、日本管理模式（也被稱為J模式），管理學家威廉·大內(nèi)綜合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范圍，某些區(qū)域的企業(yè)管理也呈現(xiàn)出某種共性，如以地域文化、商業(yè)傳統(tǒng)、家族企業(yè)為典型特征的溫州企業(yè)管理模式，又如貼有世界工廠標簽、標準化低成本生產(chǎn)、大量外部要素投入的東莞模式。

按照企業(yè)本身管理特色劃分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水線生產(chǎn)）、通用管理模式（事業(yè)部制）、豐田管理模式（精益生產(chǎn)）、寶潔管理模式（人性化管理與品牌管理），國內(nèi)有海爾管理模式、聯(lián)想管理模式等。某些經(jīng)營出色的企業(yè)，往往也會自稱管理模式。企業(yè)模式的通行，表明管理理論與實踐的緊密結合。

管理模式更普遍的是在職能領域進行劃分：集團管理的戰(zhàn)略管控、財務管控、運營管控三種管控模式；組織結構的直線職能制、矩陣式、事業(yè)部制；人力資源組織的人事管理模式、倒三角人資模型（解決方案與執(zhí)行、規(guī)劃與戰(zhàn)略、行政人事事務）、能力素質(zhì)模型；質(zhì)量管理領域的全面質(zhì)量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持續(xù)質(zhì)量改進；在生產(chǎn)領域有即時生產(chǎn)(JIT)、精益生產(chǎn)(Lean Production)、柔性制造、供應鏈管理(SCM)、虛擬制造；在研發(fā)領域有集成產(chǎn)品開發(fā)體系（IPD）；從價值鏈角度劃分又有ERP、流程重組與流程穿越、橄欖型-啞鈴型等組織模式；從文化管理角度，又可分為軍營式、親情型、寬松型、制度化等模式。此外，對于行政人資、生產(chǎn)、研發(fā)，可以采用外包、眾包等多種模式。

根據(jù)西方管理進化論的歷史，羅伯特·奎因教授在競爭性價值模型理論中概括了合理目標模式與內(nèi)部程序模式（1900—1925年）、人際關系模式（1926—1950年）、開放系統(tǒng)模式（1951—1975年），以及1976年之后的綜合模式，對應著我們熟知的目標績效型、層級規(guī)范型、團隊支持型、靈活創(chuàng)新型管理模式。這四種模式的選擇也與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型有高度的相關性，例如，高科技公司通常采用靈活創(chuàng)新型管理模式，高速成長的銀行多采取目標績效型管理模式，官僚機構和標準件生產(chǎn)公司則流行層級規(guī)范型管理模式，服務型企業(yè)多適用團隊支持型的管理模式。

上述這些管理模式，更像一種工具箱，可供企業(yè)自主進行選擇和組合?？梢哉f，每一次管理模式的創(chuàng)新，都可能帶來管理上的革命性變化。

一個管理模式探索的案例

詹姆斯·柯林斯說：“未來的一批長久成功的大企業(yè)，將不再由技術或產(chǎn)品的設計師建立，而是由社會的設計師建立。這些設計師將企業(yè)以及企業(yè)的運作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們設計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法?！彼^管理模式的設計，即這樣一個創(chuàng)造上層結構的過程。假如你受托思考和設計一個志存高遠的咨詢企業(yè)的組織目標和體制，你將如何完成其上層建筑——管理模式的設計？

外企咨詢公司，以嚴密的組織架構、嚴格的知識管理、穩(wěn)定高薪為三大特色，其管理理念根植于西方科學管理，與科技類企業(yè)的模式?jīng)]有本質(zhì)差異。有些中國本土咨詢公司效仿這種模式進行管理設計，但在穩(wěn)定高薪方面僅可以保證薪資的穩(wěn)定但無法保證高薪。于是，很多具有創(chuàng)業(yè)精神、追求自我實現(xiàn)、追求個人財富的員工在這種體系下獲得經(jīng)驗后，由于成長空間有限，會離開追求個人發(fā)展。

更多的咨詢企業(yè)，采取了典型的中國式自由職業(yè)者聯(lián)合體的松散組織模式，內(nèi)部由各種能人帶領的團隊組成，甚至公司員工在外面做了什么，企業(yè)都不知道。團隊相互之間具有競爭關系，經(jīng)常會出現(xiàn)同一公司的兩部分人爭同一客戶，知識分子的相互配合成為組織建設難題。由于缺乏組織建設和嚴格控制，難以保證可控的服務質(zhì)量。

某咨詢公司在經(jīng)歷了東方管理模式的失敗后，沿著文化與機制兩個方向進行探索，初步建立了介于東西方模式之間的一種綜合模式。其主導的管理理念是，依靠機制解決員工的激勵，依靠文化形成員工的認同和互助，依靠制度進行統(tǒng)一的控制和知識管理。

在組織形式上，該咨詢公司首先明確了收入分配向執(zhí)行服務項目的事業(yè)部傾斜，事業(yè)部也按照這種原則向一線服務員工分配，激發(fā)了員工有足夠的動力去保證服務質(zhì)量。同時，公司建立了不同事業(yè)部之間的橫向協(xié)同機制，解決了數(shù)十個不同專業(yè)領域之間的利益分配問題，消除了內(nèi)部惡性競爭，激發(fā)了信息共享的極大熱情，并自然形成了針對客戶的系統(tǒng)解決方案。良好的創(chuàng)業(yè)平臺激發(fā)了事業(yè)部的積極性，在近幾次經(jīng)濟危機中實現(xiàn)了業(yè)務逆勢增長。企業(yè)家和團隊管理者放棄了自己的短期利益訴求，自然而然地凝聚了越來越多有創(chuàng)業(yè)激情的優(yōu)秀人才。

在文化上，關注員工人格修煉和技能成長。集團領導反復強調(diào)精神境界、思想追求，勾勒了每個員工的成長路線（有目標、沉住氣、踏實干），以強化同事情誼、建設熟人組織作為同事融洽相處之道，形成了員工主動為公司著想、相互幫助的局面。

持續(xù)強化公共職能，打造支持與管理平臺。集團總部承擔運營管理職能，包括高管班子，業(yè)務、品牌、人資、財務、知識等職能部門，以及按照服務領域劃分的專業(yè)委員會。配合嚴格的制度，通過這一管理架構，實現(xiàn)了對團隊、員工的統(tǒng)一嚴格管理，從源頭上化解了可能出現(xiàn)的“諸侯割據(jù)”現(xiàn)象。寬嚴相濟的管理制度、融洽相處的企業(yè)文化，吸引了優(yōu)秀人才不斷涌入。

建立適合企業(yè)的管理模式

掌握模式就能復制成功。對于企業(yè)來講，建立適合自己并能夠在一定條件下自我復制的管理模式非常重要。優(yōu)秀模式的復制，超越了既有的人際關系模式，而能夠在不同的人群中，依靠模式自身的理念、機制和方法的作用，自我運行，產(chǎn)生高效能。

企業(yè)管理模式的選擇和設計要根據(jù)自身的理想、戰(zhàn)略、環(huán)境等一系列條件，進行合理的規(guī)劃，首先要確立管理理念，從此出發(fā)設計形式，構建方法集。

理想決定的管理模式。企業(yè)家和員工的理想決定了其管理模式的選擇。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應，憑借其對中國電子商務的洞見贏得了軟銀孫正義源源不斷的支持，并以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵員工。有評論指出，阿里巴巴人長期處于同樣的氛圍，對內(nèi)高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對待他人，不適合的人將被輿論自然淘汰。這實際上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的極大節(jié)省。正如馬云所言：“我們是理想主義色彩非常濃的一家企業(yè)……我們這一代人做企業(yè)是去解決社會的問題……我們想創(chuàng)造一個新的商業(yè)文明，不再以自我為中心、以賺錢為目的……我們倡導的是認真生活、快樂工作?！?/p>

戰(zhàn)略決定的管理模式。更多的管理模式源自企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，如華為為了取得研發(fā)領域的制空權和競爭上的排他性，曾經(jīng)高薪囤積大量通訊人才。3M公司全稱明尼蘇達礦業(yè)制造公司，本來是經(jīng)營礦產(chǎn)的，后來發(fā)現(xiàn)其礦業(yè)價值不大，從此拋棄原有的產(chǎn)業(yè)定位，成為一家在多領域創(chuàng)新的公司。其著名的“15%規(guī)則”允許每個技術人員在工作時間內(nèi)可用15%的時間來干自己感興趣的私活，哪怕跟公司業(yè)務無關。新的創(chuàng)意和技術誕生后，采取“逆向戰(zhàn)略計劃法”，從一個核心技術出發(fā)，為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。

競爭決定的管理模式。市場競爭往往使那些行動緩慢的公司面臨壓力，因此它們必須改革管理模式以靈活應對外部環(huán)境。杰克·韋爾奇在GE確立“數(shù)一數(shù)二原則”對產(chǎn)業(yè)結構進行整合，就是對競爭環(huán)境作出的反應。即將進入21世紀的時候，費奧莉娜在惠普進行了類似的改革。1999年，惠普企業(yè)有83個相互獨立的企業(yè)，各自專門經(jīng)營一種產(chǎn)品，例如掃描儀、打印機、服務器等，60年來一貫如此。用戶采購一個系統(tǒng)就必須和不同的部門打交道，流程煩瑣，并且不同企業(yè)、部門之間還會相互競爭。新管理模式的主導思想是使惠普成為一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的綜合性系統(tǒng)服務企業(yè)。為此，費奧莉娜把現(xiàn)有的成員企業(yè)合并為四個新部門：兩個前端部門，分別負責企業(yè)和個人的營銷活動；兩個后端部門，分別負責計算機和其他設備的研發(fā)和生產(chǎn)，由此建立了“后端研發(fā)制造—前端營銷—用戶”這一較為簡單的價值鏈。而在IBM、GE等企業(yè)紛紛向系統(tǒng)集成、服務經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的競爭環(huán)境下，惠普的變革是競爭使然。

條件決定的管理模式。企業(yè)自身的素質(zhì)，決定了管理模式的適用性，因此要從自身條件出發(fā)，選擇合適的模式。我國汽車行業(yè)起步晚，尤其行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)盛行不合資沒有出路的觀點。在這種背景下，作為后來者且力量薄弱的民營企業(yè)如何走自主研發(fā)之路？1998年，第一輛吉利豪情下線，幾乎是完全模仿夏利造出來的。接著，吉利從發(fā)動機和變速箱兩個關鍵零部件出發(fā)進行自主研發(fā)，降低了整車成本，同時與全球?qū)I(yè)的技術公司進行聯(lián)合技術開發(fā)，積極引進行業(yè)專家，走出了一條技術模仿、技術外包、技術引進、聯(lián)合創(chuàng)新、自主創(chuàng)新的研發(fā)之路。奇瑞也走過類似的發(fā)展道路。

性質(zhì)決定的管理模式。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)性質(zhì)，也決定了不同的管理模式。例如很多科技、知識、咨詢類企業(yè)，廣泛采取了維基百科式的開放、共享、動態(tài)的知識管理模式，即多人協(xié)同知識生產(chǎn)和分類維護管理。目前很多電信企業(yè)、IT企業(yè)則依托互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，建立了用戶廣泛交流、應用技能共享、自發(fā)售后服務的眾包模式，即用戶在使用過程中遇到問題，不再是求助于專業(yè)的技術服務人員，而是在用戶群之間得到快速、低成本的響應。

發(fā)展階段適用的管理模式。不同的模式與不同的發(fā)展階段相適應，管理模式要隨著企業(yè)的發(fā)展而變革，企業(yè)要不斷對自身進行評估，自主推進管理模式的演進和完善。改革開放以來，我國很多模式（如承包制、滿負荷工作法、成本否決制）之所以沒能夠延續(xù)下去，就是由于它們是特殊歷史環(huán)境的產(chǎn)物，不具備科學管理的一般性。

總之，企業(yè)要根據(jù)自身的條件，努力拓寬視野，樹立堅定的理想，明晰戰(zhàn)略，在此基礎上，構建較為穩(wěn)定的管理模式，并在激烈的競爭中，實現(xiàn)模式的復制擴張。

（作者為和君咨詢集團合伙人）

下，市場增長減緩、同質(zhì)化競爭加劇、成本居高不下，再加上資金緊缺，這使得一些傳統(tǒng)企業(yè)面臨著幾十年來最復雜而艱難的經(jīng)營困境。另一方面，一些新興企業(yè)卻在前面企業(yè)倒下的地方迅猛崛起。在消費電子產(chǎn)品領域，我們既看到柯達、諾基亞等傳統(tǒng)企業(yè)巨人的倒下或即將倒下，也可以看到同樣是巨人的蘋果、三星等卻欣欣向榮。正如作家狄更斯在《雙城記》的開篇中所寫：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。

那么，在同樣競爭環(huán)境下，在擁有幾乎同樣資源的條件下，是什么力量在決定著企業(yè)的存亡呢？答案只能是商業(yè)模式、管理模式和營銷模式的差異。如同對弈的棋手，棋藝高低決勝負，而棋藝的提高需要不斷學習和創(chuàng)新棋譜，形成獨特套路。尤其在互聯(lián)網(wǎng)為特征的不確定超競爭時代，消費者價值的定義與選擇、實現(xiàn)與交付、溝通和傳播的方式發(fā)生了革命性改變，原有競爭規(guī)則不斷被打破，使得企業(yè)的營銷模式創(chuàng)新的空間越來越大，其競爭決定性也越來越強。近年來，取得巨大市場成功的企業(yè)，無一不是在營銷模式上有其獨特的創(chuàng)新。顯然，我們的企業(yè)迎來了營銷模式制勝的經(jīng)營時代。

什么是營銷模式？其創(chuàng)新的方向、原則和邏輯是什么？

創(chuàng)新的基本原則與邏輯

中國象棋的基本規(guī)則是“馬走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“車一路通吃”，所謂的象棋高手就是善于應用“馬后炮”、“連環(huán)炮”、“老將對臉”等子力組合。這些子力組合之所以有更大的力量，除發(fā)揮“馬”和“炮”的威力外，還有“馬”和“炮”有機組合、相互協(xié)同的威力，這就是模式的力量。營銷模式就是企業(yè)營銷策略組合的獨特結構與有效方法，它將各環(huán)節(jié)業(yè)務活動和內(nèi)外部資源進行有機整合，以取得更好的顧客滿意、更大的市場溢價，或更高的銷售效率。

產(chǎn)業(yè)社會的競爭其實只有兩個原則：要么為顧客提供更多、更新的價值，要么比競爭對手更有效率。營銷模式的創(chuàng)新與和重構也必須回到這兩個落腳點，這也是企業(yè)營銷的基點——顧客+競爭。在菲利普·科特勒的經(jīng)典營銷理論中，顧客讓渡價值最大化理論闡述的就是這個原理，顧客不是簡單的價格敏感型，而是價值敏感型，會按照自身讓渡價值最大化的原則來選擇。

如何計算顧客讓渡價值？用公式表示就是：顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本。其中，顧客總價值=產(chǎn)品價值+服務價值+形象價值+人員價值；顧客總成本=貨幣價格+時間成本+精力成本+機會成本。

哪家企業(yè)能夠使得顧客的讓渡價值越大，其競爭優(yōu)勢就越強，其溢價能力也就越強。所以，企業(yè)不能給顧客更多讓渡價值時，就只能打價格戰(zhàn)了，贏利就更加困難。前段時間轟轟烈烈的團購網(wǎng)大戰(zhàn)就是明證。對于一般顧客來說，從不同團購網(wǎng)站獲得的讓渡價值是相同的，因為產(chǎn)品和服務的價值是同質(zhì)的，付出的時間、精力和機會成本是一致的。在這種同質(zhì)化的超競爭狀態(tài)，團購網(wǎng)站只能靠打價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)了，沒有贏利就是必然的事了。

所以，所謂企業(yè)營銷模式創(chuàng)新，與其他經(jīng)營模式或商業(yè)模式創(chuàng)新一樣，就是要找到提高顧客讓渡價值的源泉和方法。在提高客戶總價值方面，就是發(fā)現(xiàn)并聚焦于目標顧客現(xiàn)實或潛在的最需要的需求，以此進行產(chǎn)品和服務的設計與組合，同時要注重有效傳播與互動溝通，提升品牌形象，以提高顧客的價值感知；而在降低顧客總成本方面，主要是圍繞目標顧客的消費行為來優(yōu)化產(chǎn)品交付、信息查詢、服務提供等環(huán)節(jié)的便利、快捷與可靠性?？梢哉f，一個成功的營銷模式就是在這兩方面或至少一個方面能做到卓越。

創(chuàng)新的主要方向和類型

新的消費群體和需求的產(chǎn)生、新的傳播技術和媒介的出現(xiàn)、新的物流與結算方式的運用，以及基于信息技術的管理變革等，導致企業(yè)的營銷環(huán)境發(fā)生了革命性的變化，也催生了林林總總、目不暇接的新營銷模式。但歸結起來，無外乎三種創(chuàng)新方向與范式：客戶價值倍增型的營銷模式創(chuàng)新，新技術運用型的營銷模式創(chuàng)新，策略及資源整合型的營銷模式創(chuàng)新。

顧客價值倍增型創(chuàng)新

這種營銷模式創(chuàng)新的主要驅(qū)動因素是顧客。新老顧客有了新的需求、新的購買行為，都要求企業(yè)在營銷策略組合與業(yè)務活動安排上迅速作出調(diào)整，從而催生了營銷模式的創(chuàng)新。下面我們看一下建材行業(yè)里的相關案例。

在七八年前，顧客家里裝修買瓷板、瓷磚大多都是在意其產(chǎn)品功能，如耐用、易清潔、防滑和抑菌等，追求物美價廉的高性價比。所以，大部分生產(chǎn)廠家的營銷模式比較簡單——同質(zhì)化的標準產(chǎn)品、大區(qū)代理的廣域覆蓋、高空廣告造勢和階段性旺季促銷。而現(xiàn)在顧客人群發(fā)生了巨大的變化：一是要結婚的80后年輕人多了，他們不但關注產(chǎn)品的品質(zhì)和功能，而且強調(diào)風格要個性和時尚化，不但要服務便利，而且還要價格合理；二是買第二套房、消費要升級的“不差錢”的中年人多了，他們不但要求產(chǎn)品品位與檔次，更需要全方位的貼近服務。于是，原來簡單依靠“低價格、高促銷”的營銷模式自然就會失效。

在這樣的背景下，以品位與風格見長的“仿古磚”品牌廠家——馬可波羅開始率先進行營銷變革：首先，增加了不同風格的產(chǎn)品系列，并可以進行不同圖案和花色的裁切拼接，以滿足不同風格、品味偏好的細分顧客；其次，加大投入進行專賣店軟、硬件的建設，提升其形象與功能，增加展場面積以實現(xiàn)不同風格產(chǎn)品的情景式展示與顧客體驗，增加設計師駐場指導和電腦輔助設計演示等；再次，基于大型品牌專賣店，積極拓展小區(qū)、工程、分銷、設計師和電子商務等細分渠道，建立點面結合、線上線下互動的立體渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服務體系。

這一系列的營銷策略和活動的創(chuàng)新，形成了馬可波羅獨特的、優(yōu)先于行業(yè)的營銷模式，為顧客提供了更多的選擇、生動的產(chǎn)品體驗、便利快捷的交易和全程增值服務等消費價值，使得企業(yè)很好地抓住了新興顧客群和高端消費群，自然取得了很好的市場效果。

新技術運用型創(chuàng)新

生物、新材料、IT、互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新興突破性技術的出現(xiàn)，既可能創(chuàng)造新的消費價值，也可能會改變價值傳遞方式，甚至可以稱之為效率革命。就當前來說，互聯(lián)網(wǎng)技術應用和影響的范圍最大，基于互聯(lián)網(wǎng)的營銷模式創(chuàng)新，打破了傳統(tǒng)商業(yè)的運作范式和競爭規(guī)則，提供了以往不能實現(xiàn)的價值和效率，獲得以往不可想象的贏利模式和水平。從OPPO手機和小米手機的營銷模式可以清晰看出兩者的巨大差異，從流通成本和傳播效率來說，小米手機遠遠優(yōu)于OPPO手機。

OPPO手機進入市場時，智能手機和網(wǎng)上購物還剛起步，手機還沒有互聯(lián)網(wǎng)應用。OPPO手機的客戶定位是酷愛音樂的青少年人群，產(chǎn)品定位是音樂手機。步步高依然不改“敢為天下后”的氣概，取傳統(tǒng)手機的營銷模式，以宋慧喬為形象代言人進行高空廣告轟炸，以大規(guī)模的專賣店、店中店和人員推銷，以巨大投入僅用了三四年時間就奪得了國產(chǎn)品牌第一把交椅。

小米手機進入手機行業(yè)時，iPhone、三星、HTC等智能手機領先品牌在傳統(tǒng)渠道、電信渠道上的搏殺早已白熱化，新進入者很難找到立足之地。小米手機怎么做的呢？小米手機的客戶定位為伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長的發(fā)燒友、理性消費的中低收入年輕白領，產(chǎn)品定位為最優(yōu)性能的平價智能手機，號稱“國產(chǎn)神機”、“性價比之王”。

那么，小米手機的營銷模式是怎樣的呢？用雷軍的話說：“用互聯(lián)網(wǎng)方式做手機?！毙∶资謾C沒有像OPPO手機那樣請代言人、運作實體渠道和終端，而是通過互聯(lián)網(wǎng)低成本地進行直接銷售和互動傳播，并且這個過程從研發(fā)之初就開始了。產(chǎn)品的研發(fā)采用了“發(fā)燒”用戶參與的模式，讓發(fā)燒友進行口碑和貼吧傳播，實現(xiàn)了極高的傳播精準性和到達率。除高調(diào)發(fā)布會、喬布斯崇拜之外，小米借助互聯(lián)網(wǎng)進行秒殺出售、發(fā)動米粉與魅族支持者的口水戰(zhàn)、半遮半掩上市信息等傳播活動，低成本地勾住了“米粉”們的期盼。分批次在互聯(lián)網(wǎng)訂貨的模式，不僅實現(xiàn)了低成本的JIT生產(chǎn)，也進一步深化了傳播效應。

策略及資源整合型創(chuàng)新

如果說，客戶價值倍增型和新技術運用型營銷模式創(chuàng)新用的是“實勁”，那么，策略及資源整合型營銷模式創(chuàng)新則屬于“巧勁”。策略及資源整合型營銷模式創(chuàng)新通過對內(nèi)整合營銷策略和對外整合外部資源并結構化運作，實現(xiàn)了新的消費價值或贏得競爭優(yōu)勢。策略及資源整合型營銷模式創(chuàng)新的方向和類型大體有三種：策略組合型、產(chǎn)業(yè)鏈整合型和聯(lián)盟平臺型。

基于企業(yè)自身資源整合的策略組合型營銷模式創(chuàng)新。在不同市場環(huán)境、不同市場定位下，產(chǎn)品、價格、渠道、品牌、促銷等營銷策略要素的重要程度是不同的，一定有一個策略要素是最重要的、最關鍵的，即所謂 “1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大體有以產(chǎn)品為核心、以價格為核心、以促銷為核心、以渠道為核心四種基本的策略有機組合創(chuàng)新模式。策略有機組合型營銷模式選擇因素大體可以參照表1。

從表1可以看出，同一行業(yè)不同企業(yè)可以選擇不同的營銷模式，比如豬飼料行業(yè)。豬飼料行業(yè)大廠家（品牌）和小廠家（品牌）的產(chǎn)品同質(zhì)化程度很高，只是大廠家產(chǎn)品質(zhì)量更穩(wěn)定、品牌知名度更高，銷售好壞主要取決于渠道運作。因此，大部分廠家選擇的都是以渠道為核心的營銷模式，希望、正大等行業(yè)領先者亦是如此。

生豬養(yǎng)殖行業(yè)，影響生豬養(yǎng)殖效率的最關鍵問題就是仔豬拉稀，不僅影響仔豬生長，甚至會危及仔豬生命。一些飼料企業(yè)違規(guī)添加藥物解決了拉稀問題，但是，嚴重影響仔豬生長，很不成功。2001年，江西雙胞胎集團正式由禽飼料全面轉(zhuǎn)型做豬飼料。雙胞胎沒有走其他企業(yè)的“老路”——以運作渠道為主，而是集中資源研究仔豬拉稀的腸道問題，研發(fā)出了抗拉稀不影響生長的乳豬料，一舉占據(jù)行業(yè)制高點，并以4206的生豬養(yǎng)殖模式，帶動了成豬料銷售，僅用10年時間就超過了希望、正大等行業(yè)巨擘，成為國內(nèi)豬飼料的王者。從這個案例中可以看出，雙胞胎以產(chǎn)品為核心的營銷模式創(chuàng)造了巨大的價值，而其他企業(yè)以渠道為核心的營銷模式只是在效率上血拼，被雙胞胎超越不足為奇。用行業(yè)內(nèi)的話說：“雙胞胎產(chǎn)品自己能走路，其他廠家產(chǎn)品要借通路”。

基于產(chǎn)業(yè)要素與資源整合的產(chǎn)業(yè)鏈整合型營銷模式創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)鏈整合型營銷模式創(chuàng)新就是將產(chǎn)業(yè)鏈的各關鍵生產(chǎn)要素和資源進行有效整合，以實現(xiàn)高效地為客戶提供系統(tǒng)解決方案。與策略組合型營銷模式比較，這種營銷模式常常能大幅度提升顧客價值和運營效率，所以顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢更大。以水產(chǎn)飼料行業(yè)為例，影響水產(chǎn)養(yǎng)殖效率有八大關鍵：水、種、餌、混（養(yǎng)）、密（度）、輪（換）、防（疫）、管（理），尤其是水、種、餌。俗話說：“養(yǎng)魚先養(yǎng)水”、“好苗不愁長”。海大正是看到了這一點，以給養(yǎng)殖戶提供調(diào)水服務有力拉動了飼料銷售。海大后又通過收購、研發(fā)進入百萬噸飼料級的南美白對蝦、鯽魚、草魚等苗種領域，中科3號（黑鯽）是業(yè)內(nèi)響當當?shù)牧挤N。以飼料+調(diào)水+良種的產(chǎn)業(yè)鏈服務能力，海大實現(xiàn)了迅猛崛起，連續(xù)幾年以30%～50%的增長速度，很快形成與行業(yè)老大品牌并駕齊驅(qū)之勢，同時，也成為行業(yè)內(nèi)贏利能力最強的企業(yè)。

基于橫向整合的聯(lián)盟平臺型營銷模式創(chuàng)新。有別于產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，這種營銷模式創(chuàng)新主要是通過橫向聯(lián)盟和整合相關性外部資源，以拓展企業(yè)產(chǎn)品與服務內(nèi)容，構建向顧客提供增值服務和產(chǎn)品體驗的營銷平臺。最典型的成功案例就是蘋果iPhone手機。有別于三星、HTC等智能手機廠家“多款式、變價格”的傳統(tǒng)營銷模式，蘋果手機盡管是精品，但卻只有一款，價格也是剛性的。顯然，其營銷模式的優(yōu)勢不僅在自身產(chǎn)品上，而在于給顧客帶來的全新產(chǎn)品體驗。

蘋果手機一個重要的銷售渠道模式是與電信運營商的捆綁銷售。為何要與電信運營商捆綁銷售，這就引申出了蘋果iPhone應用。App-Store擁有大量可供使用的應用程序，用戶可以找到和下載自己所需要的應用程序，但這里有免費的應用程序，也有收費的。正是由于有大量應用程序的支持，使得iPhone用戶的數(shù)據(jù)下載量是其他智能手機用戶的2～4倍，iPhone用戶在自己手機上花費的時間更長。據(jù)調(diào)查，平均每名iPhone用戶安裝的應用程序為5～10個，而智能手機市場的總體平均值僅為2個。因此，蘋果可以和電信運營商分享數(shù)據(jù)流量的收益。由于應用程序吸引了大量的用戶，在提高iPhone知名度和銷售的同時，又引得大量的應用程序人員不斷為App Store開發(fā)基于iPhone的新的應用程序。而蘋果與開發(fā)人員“三七開”的業(yè)務分成模式保證了應用程序源源不斷地增加，所謂“梧桐引來金鳳凰”。當iPhone的應用不斷增長的時候，廣告商也看中了這一平臺，也促成了iPhone的廣告業(yè)務。

蘋果手機的營銷模式成功地整合了終端設備制造廠家、分銷商、運營服務商、內(nèi)容提供商和互聯(lián)網(wǎng)廣告等多個相關產(chǎn)業(yè)鏈合作者，構建了高顧客黏度的產(chǎn)品銷售及服務體驗平臺，其營銷模式既簡單又抓住了競爭的關鍵。

結束語

消費價值導向和行為不斷變化、新技術的蓬勃發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結構的加速調(diào)整，無不在深刻地改變著企業(yè)的生態(tài)環(huán)境和競爭格局，必然會促進各種營銷模式的創(chuàng)新方向和發(fā)展形式的涌現(xiàn)。我們所總結的三大營銷模式創(chuàng)新方向與類型肯定不能完全涵蓋所有企業(yè)的營銷創(chuàng)新，但萬變不離其宗，營銷模式創(chuàng)新的基本原則是不會改變的，那就是倍增顧客價值和提高營銷效率。

另外，需要指出的是，企業(yè)營銷模式的創(chuàng)新成功不是一蹴而就的，也不是一勞永逸的。我們既要緊跟市場和行業(yè)的變化，又要結合企業(yè)自身資源與能力情況，審時度勢、系統(tǒng)規(guī)劃，積極穩(wěn)妥、分步實施，以見利見效地實現(xiàn)營銷模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，避免陷入“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”的誤區(qū)中。因為任何大幅度的超前或是搖擺，都是要承擔巨大風險和付出巨大代價的，這不是大部分企業(yè)所能承受的。某種意義上說，對大部分企業(yè)而言，合適的營銷模式，才是最好的營銷模式。

（作者為華夏基石咨詢集團咨詢師）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

營銷模式是企業(yè)營銷策略組合的獨特結構與有效方法，它將各環(huán)節(jié)業(yè)務活動和內(nèi)外部資源進行有機整合，以取得更好的顧客滿意、更大的市場溢價，或更高的銷售效率。

營銷模式創(chuàng)新主要有三種類型：客戶價值倍增型的營銷模式創(chuàng)新，新技術運用型的營銷模式創(chuàng)新，策略及資源整合型的營銷模式創(chuàng)新。