管理模式是對(duì)商業(yè)模式的支撐和保障，是聯(lián)系經(jīng)營(yíng)模式與營(yíng)銷模式的紐帶。那么，管理模式包括哪些要素和類型？企業(yè)應(yīng)如何有效地構(gòu)建適合自身的管理模式？

在商業(yè)模式的魅力與迷惑

商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國(guó)商界顯學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏在中國(guó)》賽場(chǎng)上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問(wèn)創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候，大部分人沒(méi)有意識(shí)到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時(shí)候，并沒(méi)有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒(méi)有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時(shí)，沒(méi)有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂(lè)迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時(shí)尚的、大容量（容納5000首樂(lè)曲——多么瘋狂的想法）的音樂(lè)播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時(shí)，他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂(lè)下載渠道——因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)上沒(méi)有這樣的平臺(tái)。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠(chéng)信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來(lái)的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。

提示這個(gè)被人忽略的現(xiàn)象，是想說(shuō)明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯(cuò)誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說(shuō)明項(xiàng)目不靠譜，不會(huì)成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計(jì)劃書(shū)是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國(guó)》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒(méi)誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國(guó)》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說(shuō)商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值，而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國(guó)商界對(duì)商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)，這兩者完全不是對(duì)等的邏輯關(guān)系。

不是有個(gè)好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊(duì)（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會(huì)成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來(lái)沒(méi)有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)太小，也不能說(shuō)團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營(yíng)模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無(wú)珠，只能說(shuō)中國(guó)團(tuán)購(gòu)“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”：2011年中國(guó)概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價(jià)疲軟，對(duì)于A2C（美國(guó)至中國(guó)）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)失去興趣，一個(gè)業(yè)績(jī)陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國(guó)的蘋(píng)果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長(zhǎng)加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個(gè)人作者也可以繞過(guò)傳統(tǒng)的出版社、書(shū)店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動(dòng)Kindle電子書(shū)與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過(guò)窄，其電子閱讀器Bambook（錦書(shū)）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書(shū)，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品價(jià)格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，說(shuō)明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案，沒(méi)有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國(guó)落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏祎、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無(wú)所不包，如實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的整體解決方案——企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理（《商業(yè)模式新時(shí)代》）等。

這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來(lái)說(shuō)將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競(jìng)爭(zhēng)力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無(wú)限拔高、泛化、神化，只會(huì)讓商業(yè)模式變成中國(guó)商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營(yíng)要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極武器，企業(yè)成功及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說(shuō)某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭(zhēng)勝的武器，不符合千百萬(wàn)成敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對(duì)A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對(duì)B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。

我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分，或者說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問(wèn)題：企業(yè)收入從何而來(lái)？這個(gè)命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價(jià)值定位或利基定位）？2.收入來(lái)源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對(duì)勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會(huì)無(wú)所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價(jià)值）：企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。

我們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無(wú)到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對(duì)這個(gè)問(wèn)題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷管理等在這個(gè)問(wèn)題面前，都是優(yōu)先級(jí)略后的運(yùn)營(yíng)要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場(chǎng)熱議，即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類掛接，而是成為一個(gè)無(wú)所不包的超級(jí)賣場(chǎng)，無(wú)論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問(wèn)題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價(jià)值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯，精確地說(shuō)，是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個(gè)問(wèn)題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過(guò)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。

2010年，面對(duì)京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國(guó)美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下，如果蘇寧、國(guó)美電商化，可能會(huì)導(dǎo)致門店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購(gòu)物者，這樣實(shí)際上未必會(huì)增加總體銷售額，只是同一消費(fèi)者購(gòu)買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國(guó)商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強(qiáng)勢(shì)渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)低價(jià)銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉(cāng)庫(kù)里。家電強(qiáng)勢(shì)渠道商拋開(kāi)思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購(gòu)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長(zhǎng)近6倍；2011年實(shí)體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長(zhǎng)24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對(duì)蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點(diǎn)，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的。凡客誠(chéng)品2011年出現(xiàn)業(yè)績(jī)大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠(chéng)品的全品類擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無(wú)效SKU及產(chǎn)品存貨過(guò)大。這說(shuō)明全品類擴(kuò)張作為一個(gè)商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是蘇寧遍布全國(guó)的門店、有談判能力的采購(gòu)關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營(yíng)的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會(huì)對(duì)蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題，現(xiàn)在中國(guó)還有誰(shuí)可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個(gè)集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會(huì)員服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的力量在2007—2010年蘇寧趕超國(guó)美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購(gòu)電商大躍進(jìn)中也經(jīng)受了考驗(yàn)。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過(guò)多年積累，可以說(shuō)獨(dú)一無(wú)二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略大躍進(jìn)。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個(gè)商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營(yíng)、電商運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的匹配，這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略大躍進(jìn)，考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系確定后，就能避免過(guò)于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來(lái)的思維困擾，清晰銳利地找到通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值——典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒(méi)有比例關(guān)系，而是取決于對(duì)未來(lái)的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來(lái)越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費(fèi)模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價(jià)格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠(chéng)品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號(hào)店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動(dòng)漫等；線下線上聯(lián)動(dòng)，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)模式等。

服務(wù)外包模式：線下?tīng)I(yíng)銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營(yíng)（管理價(jià)值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個(gè)人管理外包（諾亞財(cái)富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的大格局中確立的存在價(jià)值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田，是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式，從而整合為一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見(jiàn)下頁(yè)圖1），為中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行的萬(wàn)花筒式組合：

1.開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式：免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過(guò)廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式吸引用戶。

2.開(kāi)放性收入模式：電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開(kāi)放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺(tái)上的100萬(wàn)冊(cè)正版電子圖書(shū)。中國(guó)的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對(duì)電子出版冷淡觀望，造成了中國(guó)電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書(shū)為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說(shuō)為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無(wú)異，絕不是電子閱讀作為人類知識(shí)產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開(kāi)放性贏利模式：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開(kāi)放性贏利模式，動(dòng)漫的形象授權(quán)、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎(jiǎng)勵(lì)甚至廣告植入等，成為動(dòng)漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來(lái)源。

4.開(kāi)放性銷售渠道：淘寶網(wǎng)代表的C2C、凡客誠(chéng)品為代表的B2C，就是一種開(kāi)放性銷售渠道，對(duì)傳統(tǒng)的“廠家—分銷—終端”的封閉式、不透明銷售渠道是一次徹底的顛覆。京東、當(dāng)當(dāng)、1號(hào)店等對(duì)傳統(tǒng)零售渠道的商品正在構(gòu)成越來(lái)越大的價(jià)格透明化挑戰(zhàn)。

商業(yè)模式創(chuàng)新具有摧毀傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的巨大力量，不管你是否喜歡或是否理解。面臨商業(yè)模式?jīng)_擊的產(chǎn)業(yè)，任何企業(yè)無(wú)論大小，都必須盡快重構(gòu)自己的產(chǎn)品及模式，以避免被沖擊乃至被淘汰的命運(yùn)。

商業(yè)模式如同一個(gè)萬(wàn)花筒，每一次的商業(yè)模式創(chuàng)新都會(huì)帶來(lái)完全不同的產(chǎn)品形態(tài)與收入路徑。商業(yè)模式的創(chuàng)新是一次巨大的機(jī)會(huì)，提供了對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重新洗牌的工具，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以憑借商業(yè)模式創(chuàng)新，沖破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的資源壁壘、品牌壁壘、渠道壁壘。無(wú)數(shù)大膽的創(chuàng)新個(gè)案創(chuàng)造了多種多樣的新商業(yè)模式。

創(chuàng)新是商業(yè)模式的魅力所在

如果商業(yè)模式只是“合理地”描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素，那么十有八九，這個(gè)所謂的創(chuàng)新商業(yè)模式不過(guò)是一個(gè)抄襲與模仿，而不是創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是在諸多要素“缺乏參照、缺乏數(shù)據(jù)、缺乏條件”基礎(chǔ)上的不合常理的創(chuàng)新。每一種創(chuàng)新都存在“不可理解、無(wú)法論證、難以預(yù)測(cè)”的因素——沒(méi)有了這些，商業(yè)模式創(chuàng)新產(chǎn)品的創(chuàng)新，都只是平庸的幌子。

正如我們所舉的例子，商業(yè)模式創(chuàng)新都是突破原有產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，甚至人類“生活經(jīng)驗(yàn)”的前所未有的創(chuàng)新，如互聯(lián)網(wǎng)各種創(chuàng)新產(chǎn)品（從門戶到IM，到C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人們用以往的商業(yè)規(guī)則、產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)甚至生活方式都無(wú)法理解，才產(chǎn)生了商業(yè)模式創(chuàng)新這個(gè)課題。

商業(yè)模式的創(chuàng)新意義，就在于創(chuàng)造前所未有的新事物——新的產(chǎn)品形態(tài)或新的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，如Android在將蘋(píng)果App開(kāi)放化后，對(duì)數(shù)碼電子、手機(jī)，甚至家庭影視產(chǎn)品的革命性沖擊力。

一句話，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是對(duì)現(xiàn)有事物的認(rèn)識(shí)與理解，而是對(duì)前所未有的新事物的創(chuàng)新創(chuàng)造。用已知求未知，這是試驗(yàn)；用未知求未知，這才是創(chuàng)新創(chuàng)造。

有中生有，是水到渠成、從嬰兒到成人，必然性大于偶然性；無(wú)中生有，是移山填海、江河逆轉(zhuǎn)，偶然性大于必然性，是企業(yè)家超越現(xiàn)狀的大膽創(chuàng)想與實(shí)踐，是企業(yè)家精神的最高境界：用產(chǎn)品改變世界。

（作者為上海博納睿成營(yíng)銷管理咨詢公司董事長(zhǎng)）

與香港某企業(yè)探討人力資源方案時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)香港員工不喜歡薪酬中浮動(dòng)的比例過(guò)大，對(duì)十三薪（年底雙糧）、花紅（年中和年終獎(jiǎng)）非常在意。TCL收購(gòu)湯姆遜公司后在法國(guó)開(kāi)會(huì)的時(shí)候，業(yè)績(jī)好的銷售人員坐在前面，業(yè)績(jī)差些的坐后面，與法國(guó)人按等級(jí)、資歷固定的座位排序方式形成了鮮明對(duì)照。在不同的文化背景下，企業(yè)管理風(fēng)格的不同造就了不同的管理模式。那么，什么是管理模式，其作用如何，怎樣構(gòu)建管理模式呢？

企業(yè)管理模式及其構(gòu)成

管理模式是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，組織其資源、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的基本框架和方式。與商業(yè)模式（也稱經(jīng)營(yíng)模式）、營(yíng)銷模式相比，管理模式處于中間地位，相當(dāng)于投入產(chǎn)出之間的黑箱子，偏重內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、職能管理方面的框架設(shè)計(jì)。商業(yè)模式是企業(yè)整體的贏利模式，管理模式是對(duì)商業(yè)模式的支撐和保障，營(yíng)銷模式則是商業(yè)模式的具體實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)再好的商業(yè)模式，也需要管理模式來(lái)組織資源并進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，并依賴營(yíng)銷模式來(lái)與外界進(jìn)行交換獲取價(jià)值。因此，管理模式是聯(lián)系經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷模式的紐帶，是保障商業(yè)模式落地，實(shí)現(xiàn)所有模式運(yùn)營(yíng)效益的根本手段與核心驅(qū)動(dòng)力。

管理模式由管理理念、組織形式、管理方法三個(gè)要素構(gòu)成。管理理念是管理模式的精髓及核心指導(dǎo)思想，任何管理模式都體現(xiàn)了一定的管理思想，是對(duì)管理本質(zhì)的一系列認(rèn)識(shí)。香港、法國(guó)的薪酬、晉升模式，反映了發(fā)達(dá)社會(huì)對(duì)科學(xué)、穩(wěn)定管理的追求，我國(guó)的很多企業(yè)像TCL一樣重視對(duì)基層業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)激勵(lì)，反映了發(fā)展中經(jīng)濟(jì)對(duì)效率、增長(zhǎng)的重視。

組織形式是該管理模式的基本組織特征。根據(jù)不同的理念指導(dǎo)，企業(yè)采取不同的組織形式。例如，偏好穩(wěn)定等級(jí)制度的企業(yè)，會(huì)采用固定工資占較大比重的薪酬模式；而業(yè)績(jī)導(dǎo)向的組織，薪酬中浮動(dòng)的部分會(huì)占更大的比重，而且會(huì)賦予一線管理者更多的權(quán)限對(duì)員工的收入根據(jù)其績(jī)效進(jìn)行調(diào)節(jié)。

管理方法是該模式具體運(yùn)行的方式、策略，是一系列方法、手段的組合。反映了企業(yè)如何對(duì)業(yè)務(wù)、職能的運(yùn)行進(jìn)行控制。管理方法具有很強(qiáng)的可借鑒性，并且可以用窮舉的方法列舉，充分反映了管理者的實(shí)踐智慧。同樣的管理方法，也有可能適用于不同的組織形式。

管理理念指導(dǎo)組織形式，組織形式概括并反映出某種管理理念，管理方法則是理念和組織下的一系列手段的集合，這三者共同組成了豐富多彩的管理模式。

管理模式面面觀

我們?yōu)槭裁匆釤捄完P(guān)注管理模式？這是管理趨同論導(dǎo)致的結(jié)果。趨同理論認(rèn)為，由于許多公司采用共同的技術(shù)、結(jié)構(gòu)和方向，學(xué)習(xí)和應(yīng)用“最優(yōu)路徑”，各個(gè)領(lǐng)域的最優(yōu)管理實(shí)踐得以普遍推廣。人們?cè)噲D提煉最佳管理實(shí)踐（BMP，Best Management Practices），將其模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，探索其可復(fù)制性，在其他企業(yè)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和應(yīng)用，那些能夠在其他企業(yè)證明有效的模式被認(rèn)為是成功的。從這個(gè)角度講，優(yōu)秀的管理模式是個(gè)性（幫助某個(gè)企業(yè)獲得成功）和共性（在其他企業(yè)同樣獲得成功）的統(tǒng)一。那些不具備復(fù)制性、模仿性、推廣性的模式，往往得不到企業(yè)家和管理學(xué)家的關(guān)注。

從宏觀上進(jìn)行探索，試圖尋找突破性的、統(tǒng)一性的模式，一直是中國(guó)管理學(xué)者的興趣所在。上世紀(jì)80年代初，跨國(guó)企業(yè)實(shí)行適合中國(guó)國(guó)情的管理模式，由一批職業(yè)經(jīng)理在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行示范性管理，結(jié)合中國(guó)國(guó)情總結(jié)出A管理模式，對(duì)我國(guó)改革開(kāi)放初期企業(yè)的規(guī)范管理起到了一定作用。最近又有一種C管理模式，從宇宙、人體角度出發(fā)對(duì)管理進(jìn)行了哲學(xué)思考，但這種大而化之的管理模式具有多大的實(shí)踐性仍有待檢驗(yàn)。

管理模式可以在地域上進(jìn)行劃分，如中、西方管理模式，近年來(lái)人們對(duì)中國(guó)式管理的探求即是如此。這種以中國(guó)管理哲學(xué)來(lái)運(yùn)用西方現(xiàn)代管理科學(xué)的理論同樣沒(méi)有得到實(shí)踐的支持，在組織形式、管理方法上缺乏有效的支撐。又如美國(guó)管理模式（也被稱為A模式）、日本管理模式（也被稱為J模式），管理學(xué)家威廉·大內(nèi)綜合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范圍，某些區(qū)域的企業(yè)管理也呈現(xiàn)出某種共性，如以地域文化、商業(yè)傳統(tǒng)、家族企業(yè)為典型特征的溫州企業(yè)管理模式，又如貼有世界工廠標(biāo)簽、標(biāo)準(zhǔn)化低成本生產(chǎn)、大量外部要素投入的東莞模式。

按照企業(yè)本身管理特色劃分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水線生產(chǎn)）、通用管理模式（事業(yè)部制）、豐田管理模式（精益生產(chǎn)）、寶潔管理模式（人性化管理與品牌管理），國(guó)內(nèi)有海爾管理模式、聯(lián)想管理模式等。某些經(jīng)營(yíng)出色的企業(yè)，往往也會(huì)自稱管理模式。企業(yè)模式的通行，表明管理理論與實(shí)踐的緊密結(jié)合。

管理模式更普遍的是在職能領(lǐng)域進(jìn)行劃分：集團(tuán)管理的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控三種管控模式；組織結(jié)構(gòu)的直線職能制、矩陣式、事業(yè)部制；人力資源組織的人事管理模式、倒三角人資模型（解決方案與執(zhí)行、規(guī)劃與戰(zhàn)略、行政人事事務(wù)）、能力素質(zhì)模型；質(zhì)量管理領(lǐng)域的全面質(zhì)量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)；在生產(chǎn)領(lǐng)域有即時(shí)生產(chǎn)(JIT)、精益生產(chǎn)(Lean Production)、柔性制造、供應(yīng)鏈管理(SCM)、虛擬制造；在研發(fā)領(lǐng)域有集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系（IPD）；從價(jià)值鏈角度劃分又有ERP、流程重組與流程穿越、橄欖型-啞鈴型等組織模式；從文化管理角度，又可分為軍營(yíng)式、親情型、寬松型、制度化等模式。此外，對(duì)于行政人資、生產(chǎn)、研發(fā)，可以采用外包、眾包等多種模式。

根據(jù)西方管理進(jìn)化論的歷史，羅伯特·奎因教授在競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值模型理論中概括了合理目標(biāo)模式與內(nèi)部程序模式（1900—1925年）、人際關(guān)系模式（1926—1950年）、開(kāi)放系統(tǒng)模式（1951—1975年），以及1976年之后的綜合模式，對(duì)應(yīng)著我們熟知的目標(biāo)績(jī)效型、層級(jí)規(guī)范型、團(tuán)隊(duì)支持型、靈活創(chuàng)新型管理模式。這四種模式的選擇也與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型有高度的相關(guān)性，例如，高科技公司通常采用靈活創(chuàng)新型管理模式，高速成長(zhǎng)的銀行多采取目標(biāo)績(jī)效型管理模式，官僚機(jī)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)公司則流行層級(jí)規(guī)范型管理模式，服務(wù)型企業(yè)多適用團(tuán)隊(duì)支持型的管理模式。

上述這些管理模式，更像一種工具箱，可供企業(yè)自主進(jìn)行選擇和組合?？梢哉f(shuō)，每一次管理模式的創(chuàng)新，都可能帶來(lái)管理上的革命性變化。

一個(gè)管理模式探索的案例

詹姆斯·柯林斯說(shuō)：“未來(lái)的一批長(zhǎng)久成功的大企業(yè)，將不再由技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師建立，而是由社會(huì)的設(shè)計(jì)師建立。這些設(shè)計(jì)師將企業(yè)以及企業(yè)的運(yùn)作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們?cè)O(shè)計(jì)了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法?！彼^管理模式的設(shè)計(jì)，即這樣一個(gè)創(chuàng)造上層結(jié)構(gòu)的過(guò)程。假如你受托思考和設(shè)計(jì)一個(gè)志存高遠(yuǎn)的咨詢企業(yè)的組織目標(biāo)和體制，你將如何完成其上層建筑——管理模式的設(shè)計(jì)？

外企咨詢公司，以嚴(yán)密的組織架構(gòu)、嚴(yán)格的知識(shí)管理、穩(wěn)定高薪為三大特色，其管理理念根植于西方科學(xué)管理，與科技類企業(yè)的模式?jīng)]有本質(zhì)差異。有些中國(guó)本土咨詢公司效仿這種模式進(jìn)行管理設(shè)計(jì)，但在穩(wěn)定高薪方面僅可以保證薪資的穩(wěn)定但無(wú)法保證高薪。于是，很多具有創(chuàng)業(yè)精神、追求自我實(shí)現(xiàn)、追求個(gè)人財(cái)富的員工在這種體系下獲得經(jīng)驗(yàn)后，由于成長(zhǎng)空間有限，會(huì)離開(kāi)追求個(gè)人發(fā)展。

更多的咨詢企業(yè)，采取了典型的中國(guó)式自由職業(yè)者聯(lián)合體的松散組織模式，內(nèi)部由各種能人帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)組成，甚至公司員工在外面做了什么，企業(yè)都不知道。團(tuán)隊(duì)相互之間具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)同一公司的兩部分人爭(zhēng)同一客戶，知識(shí)分子的相互配合成為組織建設(shè)難題。由于缺乏組織建設(shè)和嚴(yán)格控制，難以保證可控的服務(wù)質(zhì)量。

某咨詢公司在經(jīng)歷了東方管理模式的失敗后，沿著文化與機(jī)制兩個(gè)方向進(jìn)行探索，初步建立了介于東西方模式之間的一種綜合模式。其主導(dǎo)的管理理念是，依靠機(jī)制解決員工的激勵(lì)，依靠文化形成員工的認(rèn)同和互助，依靠制度進(jìn)行統(tǒng)一的控制和知識(shí)管理。

在組織形式上，該咨詢公司首先明確了收入分配向執(zhí)行服務(wù)項(xiàng)目的事業(yè)部?jī)A斜，事業(yè)部也按照這種原則向一線服務(wù)員工分配，激發(fā)了員工有足夠的動(dòng)力去保證服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)，公司建立了不同事業(yè)部之間的橫向協(xié)同機(jī)制，解決了數(shù)十個(gè)不同專業(yè)領(lǐng)域之間的利益分配問(wèn)題，消除了內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)了信息共享的極大熱情，并自然形成了針對(duì)客戶的系統(tǒng)解決方案。良好的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)激發(fā)了事業(yè)部的積極性，在近幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)逆勢(shì)增長(zhǎng)。企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)管理者放棄了自己的短期利益訴求，自然而然地凝聚了越來(lái)越多有創(chuàng)業(yè)激情的優(yōu)秀人才。

在文化上，關(guān)注員工人格修煉和技能成長(zhǎng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)精神境界、思想追求，勾勒了每個(gè)員工的成長(zhǎng)路線（有目標(biāo)、沉住氣、踏實(shí)干），以強(qiáng)化同事情誼、建設(shè)熟人組織作為同事融洽相處之道，形成了員工主動(dòng)為公司著想、相互幫助的局面。

持續(xù)強(qiáng)化公共職能，打造支持與管理平臺(tái)。集團(tuán)總部承擔(dān)運(yùn)營(yíng)管理職能，包括高管班子，業(yè)務(wù)、品牌、人資、財(cái)務(wù)、知識(shí)等職能部門，以及按照服務(wù)領(lǐng)域劃分的專業(yè)委員會(huì)。配合嚴(yán)格的制度，通過(guò)這一管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)團(tuán)隊(duì)、員工的統(tǒng)一嚴(yán)格管理，從源頭上化解了可能出現(xiàn)的“諸侯割據(jù)”現(xiàn)象。寬嚴(yán)相濟(jì)的管理制度、融洽相處的企業(yè)文化，吸引了優(yōu)秀人才不斷涌入。

建立適合企業(yè)的管理模式

掌握模式就能復(fù)制成功。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，建立適合自己并能夠在一定條件下自我復(fù)制的管理模式非常重要。優(yōu)秀模式的復(fù)制，超越了既有的人際關(guān)系模式，而能夠在不同的人群中，依靠模式自身的理念、機(jī)制和方法的作用，自我運(yùn)行，產(chǎn)生高效能。

企業(yè)管理模式的選擇和設(shè)計(jì)要根據(jù)自身的理想、戰(zhàn)略、環(huán)境等一系列條件，進(jìn)行合理的規(guī)劃，首先要確立管理理念，從此出發(fā)設(shè)計(jì)形式，構(gòu)建方法集。

理想決定的管理模式。企業(yè)家和員工的理想決定了其管理模式的選擇。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應(yīng)，憑借其對(duì)中國(guó)電子商務(wù)的洞見(jiàn)贏得了軟銀孫正義源源不斷的支持，并以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵(lì)員工。有評(píng)論指出，阿里巴巴人長(zhǎng)期處于同樣的氛圍，對(duì)內(nèi)高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對(duì)待他人，不適合的人將被輿論自然淘汰。這實(shí)際上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的極大節(jié)省。正如馬云所言：“我們是理想主義色彩非常濃的一家企業(yè)……我們這一代人做企業(yè)是去解決社會(huì)的問(wèn)題……我們想創(chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)文明，不再以自我為中心、以賺錢為目的……我們倡導(dǎo)的是認(rèn)真生活、快樂(lè)工作。”

戰(zhàn)略決定的管理模式。更多的管理模式源自企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，如華為為了取得研發(fā)領(lǐng)域的制空權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)上的排他性，曾經(jīng)高薪囤積大量通訊人才。3M公司全稱明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，本來(lái)是經(jīng)營(yíng)礦產(chǎn)的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)其礦業(yè)價(jià)值不大，從此拋棄原有的產(chǎn)業(yè)定位，成為一家在多領(lǐng)域創(chuàng)新的公司。其著名的“15%規(guī)則”允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15%的時(shí)間來(lái)干自己感興趣的私活，哪怕跟公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。新的創(chuàng)意和技術(shù)誕生后，采取“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”，從一個(gè)核心技術(shù)出發(fā)，為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開(kāi)創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。

競(jìng)爭(zhēng)決定的管理模式。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往使那些行動(dòng)緩慢的公司面臨壓力，因此它們必須改革管理模式以靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境。杰克·韋爾奇在GE確立“數(shù)一數(shù)二原則”對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境作出的反應(yīng)。即將進(jìn)入21世紀(jì)的時(shí)候，費(fèi)奧莉娜在惠普進(jìn)行了類似的改革。1999年，惠普企業(yè)有83個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)，各自專門經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，例如掃描儀、打印機(jī)、服務(wù)器等，60年來(lái)一貫如此。用戶采購(gòu)一個(gè)系統(tǒng)就必須和不同的部門打交道，流程煩瑣，并且不同企業(yè)、部門之間還會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)。新管理模式的主導(dǎo)思想是使惠普成為一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的綜合性系統(tǒng)服務(wù)企業(yè)。為此，費(fèi)奧莉娜把現(xiàn)有的成員企業(yè)合并為四個(gè)新部門：兩個(gè)前端部門，分別負(fù)責(zé)企業(yè)和個(gè)人的營(yíng)銷活動(dòng)；兩個(gè)后端部門，分別負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)和其他設(shè)備的研發(fā)和生產(chǎn)，由此建立了“后端研發(fā)制造—前端營(yíng)銷—用戶”這一較為簡(jiǎn)單的價(jià)值鏈。而在IBM、GE等企業(yè)紛紛向系統(tǒng)集成、服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，惠普的變革是競(jìng)爭(zhēng)使然。

條件決定的管理模式。企業(yè)自身的素質(zhì)，決定了管理模式的適用性，因此要從自身?xiàng)l件出發(fā)，選擇合適的模式。我國(guó)汽車行業(yè)起步晚，尤其行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)盛行不合資沒(méi)有出路的觀點(diǎn)。在這種背景下，作為后來(lái)者且力量薄弱的民營(yíng)企業(yè)如何走自主研發(fā)之路？1998年，第一輛吉利豪情下線，幾乎是完全模仿夏利造出來(lái)的。接著，吉利從發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱兩個(gè)關(guān)鍵零部件出發(fā)進(jìn)行自主研發(fā)，降低了整車成本，同時(shí)與全球?qū)I(yè)的技術(shù)公司進(jìn)行聯(lián)合技術(shù)開(kāi)發(fā)，積極引進(jìn)行業(yè)專家，走出了一條技術(shù)模仿、技術(shù)外包、技術(shù)引進(jìn)、聯(lián)合創(chuàng)新、自主創(chuàng)新的研發(fā)之路。奇瑞也走過(guò)類似的發(fā)展道路。

性質(zhì)決定的管理模式。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)性質(zhì)，也決定了不同的管理模式。例如很多科技、知識(shí)、咨詢類企業(yè)，廣泛采取了維基百科式的開(kāi)放、共享、動(dòng)態(tài)的知識(shí)管理模式，即多人協(xié)同知識(shí)生產(chǎn)和分類維護(hù)管理。目前很多電信企業(yè)、IT企業(yè)則依托互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，建立了用戶廣泛交流、應(yīng)用技能共享、自發(fā)售后服務(wù)的眾包模式，即用戶在使用過(guò)程中遇到問(wèn)題，不再是求助于專業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員，而是在用戶群之間得到快速、低成本的響應(yīng)。

發(fā)展階段適用的管理模式。不同的模式與不同的發(fā)展階段相適應(yīng)，管理模式要隨著企業(yè)的發(fā)展而變革，企業(yè)要不斷對(duì)自身進(jìn)行評(píng)估，自主推進(jìn)管理模式的演進(jìn)和完善。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)很多模式（如承包制、滿負(fù)荷工作法、成本否決制）之所以沒(méi)能夠延續(xù)下去，就是由于它們是特殊歷史環(huán)境的產(chǎn)物，不具備科學(xué)管理的一般性。

總之，企業(yè)要根據(jù)自身的條件，努力拓寬視野，樹(shù)立堅(jiān)定的理想，明晰戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建較為穩(wěn)定的管理模式，并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)現(xiàn)模式的復(fù)制擴(kuò)張。

（作者為和君咨詢集團(tuán)合伙人）

下，市場(chǎng)增長(zhǎng)減緩、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本居高不下，再加上資金緊缺，這使得一些傳統(tǒng)企業(yè)面臨著幾十年來(lái)最復(fù)雜而艱難的經(jīng)營(yíng)困境。另一方面，一些新興企業(yè)卻在前面企業(yè)倒下的地方迅猛崛起。在消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域，我們既看到柯達(dá)、諾基亞等傳統(tǒng)企業(yè)巨人的倒下或即將倒下，也可以看到同樣是巨人的蘋(píng)果、三星等卻欣欣向榮。正如作家狄更斯在《雙城記》的開(kāi)篇中所寫(xiě)：這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。

那么，在同樣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，在擁有幾乎同樣資源的條件下，是什么力量在決定著企業(yè)的存亡呢？答案只能是商業(yè)模式、管理模式和營(yíng)銷模式的差異。如同對(duì)弈的棋手，棋藝高低決勝負(fù)，而棋藝的提高需要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新棋譜，形成獨(dú)特套路。尤其在互聯(lián)網(wǎng)為特征的不確定超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，消費(fèi)者價(jià)值的定義與選擇、實(shí)現(xiàn)與交付、溝通和傳播的方式發(fā)生了革命性改變，原有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷被打破，使得企業(yè)的營(yíng)銷模式創(chuàng)新的空間越來(lái)越大，其競(jìng)爭(zhēng)決定性也越來(lái)越強(qiáng)。近年來(lái)，取得巨大市場(chǎng)成功的企業(yè)，無(wú)一不是在營(yíng)銷模式上有其獨(dú)特的創(chuàng)新。顯然，我們的企業(yè)迎來(lái)了營(yíng)銷模式制勝的經(jīng)營(yíng)時(shí)代。

什么是營(yíng)銷模式？其創(chuàng)新的方向、原則和邏輯是什么？

創(chuàng)新的基本原則與邏輯

中國(guó)象棋的基本規(guī)則是“馬走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“車一路通吃”，所謂的象棋高手就是善于應(yīng)用“馬后炮”、“連環(huán)炮”、“老將對(duì)臉”等子力組合。這些子力組合之所以有更大的力量，除發(fā)揮“馬”和“炮”的威力外，還有“馬”和“炮”有機(jī)組合、相互協(xié)同的威力，這就是模式的力量。營(yíng)銷模式就是企業(yè)營(yíng)銷策略組合的獨(dú)特結(jié)構(gòu)與有效方法，它將各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動(dòng)和內(nèi)外部資源進(jìn)行有機(jī)整合，以取得更好的顧客滿意、更大的市場(chǎng)溢價(jià)，或更高的銷售效率。

產(chǎn)業(yè)社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)只有兩個(gè)原則：要么為顧客提供更多、更新的價(jià)值，要么比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率。營(yíng)銷模式的創(chuàng)新與和重構(gòu)也必須回到這兩個(gè)落腳點(diǎn)，這也是企業(yè)營(yíng)銷的基點(diǎn)——顧客+競(jìng)爭(zhēng)。在菲利普·科特勒的經(jīng)典營(yíng)銷理論中，顧客讓渡價(jià)值最大化理論闡述的就是這個(gè)原理，顧客不是簡(jiǎn)單的價(jià)格敏感型，而是價(jià)值敏感型，會(huì)按照自身讓渡價(jià)值最大化的原則來(lái)選擇。

如何計(jì)算顧客讓渡價(jià)值？用公式表示就是：顧客讓渡價(jià)值=顧客總價(jià)值-顧客總成本。其中，顧客總價(jià)值=產(chǎn)品價(jià)值+服務(wù)價(jià)值+形象價(jià)值+人員價(jià)值；顧客總成本=貨幣價(jià)格+時(shí)間成本+精力成本+機(jī)會(huì)成本。

哪家企業(yè)能夠使得顧客的讓渡價(jià)值越大，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越強(qiáng)，其溢價(jià)能力也就越強(qiáng)。所以，企業(yè)不能給顧客更多讓渡價(jià)值時(shí)，就只能打價(jià)格戰(zhàn)了，贏利就更加困難。前段時(shí)間轟轟烈烈的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)大戰(zhàn)就是明證。對(duì)于一般顧客來(lái)說(shuō)，從不同團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站獲得的讓渡價(jià)值是相同的，因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是同質(zhì)的，付出的時(shí)間、精力和機(jī)會(huì)成本是一致的。在這種同質(zhì)化的超競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只能靠打價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)了，沒(méi)有贏利就是必然的事了。

所以，所謂企業(yè)營(yíng)銷模式創(chuàng)新，與其他經(jīng)營(yíng)模式或商業(yè)模式創(chuàng)新一樣，就是要找到提高顧客讓渡價(jià)值的源泉和方法。在提高客戶總價(jià)值方面，就是發(fā)現(xiàn)并聚焦于目標(biāo)顧客現(xiàn)實(shí)或潛在的最需要的需求，以此進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)與組合，同時(shí)要注重有效傳播與互動(dòng)溝通，提升品牌形象，以提高顧客的價(jià)值感知；而在降低顧客總成本方面，主要是圍繞目標(biāo)顧客的消費(fèi)行為來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品交付、信息查詢、服務(wù)提供等環(huán)節(jié)的便利、快捷與可靠性?？梢哉f(shuō)，一個(gè)成功的營(yíng)銷模式就是在這兩方面或至少一個(gè)方面能做到卓越。

創(chuàng)新的主要方向和類型

新的消費(fèi)群體和需求的產(chǎn)生、新的傳播技術(shù)和媒介的出現(xiàn)、新的物流與結(jié)算方式的運(yùn)用，以及基于信息技術(shù)的管理變革等，導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了革命性的變化，也催生了林林總總、目不暇接的新?tīng)I(yíng)銷模式。但歸結(jié)起來(lái)，無(wú)外乎三種創(chuàng)新方向與范式：客戶價(jià)值倍增型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，新技術(shù)運(yùn)用型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，策略及資源整合型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新。

顧客價(jià)值倍增型創(chuàng)新

這種營(yíng)銷模式創(chuàng)新的主要驅(qū)動(dòng)因素是顧客。新老顧客有了新的需求、新的購(gòu)買行為，都要求企業(yè)在營(yíng)銷策略組合與業(yè)務(wù)活動(dòng)安排上迅速作出調(diào)整，從而催生了營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。下面我們看一下建材行業(yè)里的相關(guān)案例。

在七八年前，顧客家里裝修買瓷板、瓷磚大多都是在意其產(chǎn)品功能，如耐用、易清潔、防滑和抑菌等，追求物美價(jià)廉的高性價(jià)比。所以，大部分生產(chǎn)廠家的營(yíng)銷模式比較簡(jiǎn)單——同質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、大區(qū)代理的廣域覆蓋、高空廣告造勢(shì)和階段性旺季促銷。而現(xiàn)在顧客人群發(fā)生了巨大的變化：一是要結(jié)婚的80后年輕人多了，他們不但關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)和功能，而且強(qiáng)調(diào)風(fēng)格要個(gè)性和時(shí)尚化，不但要服務(wù)便利，而且還要價(jià)格合理；二是買第二套房、消費(fèi)要升級(jí)的“不差錢”的中年人多了，他們不但要求產(chǎn)品品位與檔次，更需要全方位的貼近服務(wù)。于是，原來(lái)簡(jiǎn)單依靠“低價(jià)格、高促銷”的營(yíng)銷模式自然就會(huì)失效。

在這樣的背景下，以品位與風(fēng)格見(jiàn)長(zhǎng)的“仿古磚”品牌廠家——馬可波羅開(kāi)始率先進(jìn)行營(yíng)銷變革：首先，增加了不同風(fēng)格的產(chǎn)品系列，并可以進(jìn)行不同圖案和花色的裁切拼接，以滿足不同風(fēng)格、品味偏好的細(xì)分顧客；其次，加大投入進(jìn)行專賣店軟、硬件的建設(shè)，提升其形象與功能，增加展場(chǎng)面積以實(shí)現(xiàn)不同風(fēng)格產(chǎn)品的情景式展示與顧客體驗(yàn)，增加設(shè)計(jì)師駐場(chǎng)指導(dǎo)和電腦輔助設(shè)計(jì)演示等；再次，基于大型品牌專賣店，積極拓展小區(qū)、工程、分銷、設(shè)計(jì)師和電子商務(wù)等細(xì)分渠道，建立點(diǎn)面結(jié)合、線上線下互動(dòng)的立體渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服務(wù)體系。

這一系列的營(yíng)銷策略和活動(dòng)的創(chuàng)新，形成了馬可波羅獨(dú)特的、優(yōu)先于行業(yè)的營(yíng)銷模式，為顧客提供了更多的選擇、生動(dòng)的產(chǎn)品體驗(yàn)、便利快捷的交易和全程增值服務(wù)等消費(fèi)價(jià)值，使得企業(yè)很好地抓住了新興顧客群和高端消費(fèi)群，自然取得了很好的市場(chǎng)效果。

新技術(shù)運(yùn)用型創(chuàng)新

生物、新材料、IT、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興突破性技術(shù)的出現(xiàn)，既可能創(chuàng)造新的消費(fèi)價(jià)值，也可能會(huì)改變價(jià)值傳遞方式，甚至可以稱之為效率革命。就當(dāng)前來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用和影響的范圍最大，基于互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，打破了傳統(tǒng)商業(yè)的運(yùn)作范式和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，提供了以往不能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值和效率，獲得以往不可想象的贏利模式和水平。從OPPO手機(jī)和小米手機(jī)的營(yíng)銷模式可以清晰看出兩者的巨大差異，從流通成本和傳播效率來(lái)說(shuō)，小米手機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于OPPO手機(jī)。

OPPO手機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，智能手機(jī)和網(wǎng)上購(gòu)物還剛起步，手機(jī)還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。OPPO手機(jī)的客戶定位是酷愛(ài)音樂(lè)的青少年人群，產(chǎn)品定位是音樂(lè)手機(jī)。步步高依然不改“敢為天下后”的氣概，取傳統(tǒng)手機(jī)的營(yíng)銷模式，以宋慧喬為形象代言人進(jìn)行高空廣告轟炸，以大規(guī)模的專賣店、店中店和人員推銷，以巨大投入僅用了三四年時(shí)間就奪得了國(guó)產(chǎn)品牌第一把交椅。

小米手機(jī)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)，iPhone、三星、HTC等智能手機(jī)領(lǐng)先品牌在傳統(tǒng)渠道、電信渠道上的搏殺早已白熱化，新進(jìn)入者很難找到立足之地。小米手機(jī)怎么做的呢？小米手機(jī)的客戶定位為伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的發(fā)燒友、理性消費(fèi)的中低收入年輕白領(lǐng)，產(chǎn)品定位為最優(yōu)性能的平價(jià)智能手機(jī)，號(hào)稱“國(guó)產(chǎn)神機(jī)”、“性價(jià)比之王”。

那么，小米手機(jī)的營(yíng)銷模式是怎樣的呢？用雷軍的話說(shuō)：“用互聯(lián)網(wǎng)方式做手機(jī)?！毙∶资謾C(jī)沒(méi)有像OPPO手機(jī)那樣請(qǐng)代言人、運(yùn)作實(shí)體渠道和終端，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)低成本地進(jìn)行直接銷售和互動(dòng)傳播，并且這個(gè)過(guò)程從研發(fā)之初就開(kāi)始了。產(chǎn)品的研發(fā)采用了“發(fā)燒”用戶參與的模式，讓發(fā)燒友進(jìn)行口碑和貼吧傳播，實(shí)現(xiàn)了極高的傳播精準(zhǔn)性和到達(dá)率。除高調(diào)發(fā)布會(huì)、喬布斯崇拜之外，小米借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行秒殺出售、發(fā)動(dòng)米粉與魅族支持者的口水戰(zhàn)、半遮半掩上市信息等傳播活動(dòng)，低成本地勾住了“米粉”們的期盼。分批次在互聯(lián)網(wǎng)訂貨的模式，不僅實(shí)現(xiàn)了低成本的JIT生產(chǎn)，也進(jìn)一步深化了傳播效應(yīng)。

策略及資源整合型創(chuàng)新

如果說(shuō)，客戶價(jià)值倍增型和新技術(shù)運(yùn)用型營(yíng)銷模式創(chuàng)新用的是“實(shí)勁”，那么，策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新則屬于“巧勁”。策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新通過(guò)對(duì)內(nèi)整合營(yíng)銷策略和對(duì)外整合外部資源并結(jié)構(gòu)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了新的消費(fèi)價(jià)值或贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新的方向和類型大體有三種：策略組合型、產(chǎn)業(yè)鏈整合型和聯(lián)盟平臺(tái)型。

基于企業(yè)自身資源整合的策略組合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新。在不同市場(chǎng)環(huán)境、不同市場(chǎng)定位下，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、品牌、促銷等營(yíng)銷策略要素的重要程度是不同的，一定有一個(gè)策略要素是最重要的、最關(guān)鍵的，即所謂 “1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大體有以產(chǎn)品為核心、以價(jià)格為核心、以促銷為核心、以渠道為核心四種基本的策略有機(jī)組合創(chuàng)新模式。策略有機(jī)組合型營(yíng)銷模式選擇因素大體可以參照表1。

從表1可以看出，同一行業(yè)不同企業(yè)可以選擇不同的營(yíng)銷模式，比如豬飼料行業(yè)。豬飼料行業(yè)大廠家（品牌）和小廠家（品牌）的產(chǎn)品同質(zhì)化程度很高，只是大廠家產(chǎn)品質(zhì)量更穩(wěn)定、品牌知名度更高，銷售好壞主要取決于渠道運(yùn)作。因此，大部分廠家選擇的都是以渠道為核心的營(yíng)銷模式，希望、正大等行業(yè)領(lǐng)先者亦是如此。

生豬養(yǎng)殖行業(yè)，影響生豬養(yǎng)殖效率的最關(guān)鍵問(wèn)題就是仔豬拉稀，不僅影響仔豬生長(zhǎng)，甚至?xí)＜白胸i生命。一些飼料企業(yè)違規(guī)添加藥物解決了拉稀問(wèn)題，但是，嚴(yán)重影響仔豬生長(zhǎng)，很不成功。2001年，江西雙胞胎集團(tuán)正式由禽飼料全面轉(zhuǎn)型做豬飼料。雙胞胎沒(méi)有走其他企業(yè)的“老路”——以運(yùn)作渠道為主，而是集中資源研究仔豬拉稀的腸道問(wèn)題，研發(fā)出了抗拉稀不影響生長(zhǎng)的乳豬料，一舉占據(jù)行業(yè)制高點(diǎn)，并以4206的生豬養(yǎng)殖模式，帶動(dòng)了成豬料銷售，僅用10年時(shí)間就超過(guò)了希望、正大等行業(yè)巨擘，成為國(guó)內(nèi)豬飼料的王者。從這個(gè)案例中可以看出，雙胞胎以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，而其他企業(yè)以渠道為核心的營(yíng)銷模式只是在效率上血拼，被雙胞胎超越不足為奇。用行業(yè)內(nèi)的話說(shuō)：“雙胞胎產(chǎn)品自己能走路，其他廠家產(chǎn)品要借通路”。

基于產(chǎn)業(yè)要素與資源整合的產(chǎn)業(yè)鏈整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)鏈整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新就是將產(chǎn)業(yè)鏈的各關(guān)鍵生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行有效整合，以實(shí)現(xiàn)高效地為客戶提供系統(tǒng)解決方案。與策略組合型營(yíng)銷模式比較，這種營(yíng)銷模式常常能大幅度提升顧客價(jià)值和運(yùn)營(yíng)效率，所以顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更大。以水產(chǎn)飼料行業(yè)為例，影響水產(chǎn)養(yǎng)殖效率有八大關(guān)鍵：水、種、餌、混（養(yǎng)）、密（度）、輪（換）、防（疫）、管（理），尤其是水、種、餌。俗話說(shuō)：“養(yǎng)魚(yú)先養(yǎng)水”、“好苗不愁長(zhǎng)”。海大正是看到了這一點(diǎn)，以給養(yǎng)殖戶提供調(diào)水服務(wù)有力拉動(dòng)了飼料銷售。海大后又通過(guò)收購(gòu)、研發(fā)進(jìn)入百萬(wàn)噸飼料級(jí)的南美白對(duì)蝦、鯽魚(yú)、草魚(yú)等苗種領(lǐng)域，中科3號(hào)（黑鯽）是業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)牧挤N。以飼料+調(diào)水+良種的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力，海大實(shí)現(xiàn)了迅猛崛起，連續(xù)幾年以30%～50%的增長(zhǎng)速度，很快形成與行業(yè)老大品牌并駕齊驅(qū)之勢(shì)，同時(shí)，也成為行業(yè)內(nèi)贏利能力最強(qiáng)的企業(yè)。

基于橫向整合的聯(lián)盟平臺(tái)型營(yíng)銷模式創(chuàng)新。有別于產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，這種營(yíng)銷模式創(chuàng)新主要是通過(guò)橫向聯(lián)盟和整合相關(guān)性外部資源，以拓展企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容，構(gòu)建向顧客提供增值服務(wù)和產(chǎn)品體驗(yàn)的營(yíng)銷平臺(tái)。最典型的成功案例就是蘋(píng)果iPhone手機(jī)。有別于三星、HTC等智能手機(jī)廠家“多款式、變價(jià)格”的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，蘋(píng)果手機(jī)盡管是精品，但卻只有一款，價(jià)格也是剛性的。顯然，其營(yíng)銷模式的優(yōu)勢(shì)不僅在自身產(chǎn)品上，而在于給顧客帶來(lái)的全新產(chǎn)品體驗(yàn)。

蘋(píng)果手機(jī)一個(gè)重要的銷售渠道模式是與電信運(yùn)營(yíng)商的捆綁銷售。為何要與電信運(yùn)營(yíng)商捆綁銷售，這就引申出了蘋(píng)果iPhone應(yīng)用。App-Store擁有大量可供使用的應(yīng)用程序，用戶可以找到和下載自己所需要的應(yīng)用程序，但這里有免費(fèi)的應(yīng)用程序，也有收費(fèi)的。正是由于有大量應(yīng)用程序的支持，使得iPhone用戶的數(shù)據(jù)下載量是其他智能手機(jī)用戶的2～4倍，iPhone用戶在自己手機(jī)上花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)。據(jù)調(diào)查，平均每名iPhone用戶安裝的應(yīng)用程序?yàn)?～10個(gè)，而智能手機(jī)市場(chǎng)的總體平均值僅為2個(gè)。因此，蘋(píng)果可以和電信運(yùn)營(yíng)商分享數(shù)據(jù)流量的收益。由于應(yīng)用程序吸引了大量的用戶，在提高iPhone知名度和銷售的同時(shí)，又引得大量的應(yīng)用程序人員不斷為App Store開(kāi)發(fā)基于iPhone的新的應(yīng)用程序。而蘋(píng)果與開(kāi)發(fā)人員“三七開(kāi)”的業(yè)務(wù)分成模式保證了應(yīng)用程序源源不斷地增加，所謂“梧桐引來(lái)金鳳凰”。當(dāng)iPhone的應(yīng)用不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，廣告商也看中了這一平臺(tái)，也促成了iPhone的廣告業(yè)務(wù)。

蘋(píng)果手機(jī)的營(yíng)銷模式成功地整合了終端設(shè)備制造廠家、分銷商、運(yùn)營(yíng)服務(wù)商、內(nèi)容提供商和互聯(lián)網(wǎng)廣告等多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈合作者，構(gòu)建了高顧客黏度的產(chǎn)品銷售及服務(wù)體驗(yàn)平臺(tái)，其營(yíng)銷模式既簡(jiǎn)單又抓住了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

結(jié)束語(yǔ)

消費(fèi)價(jià)值導(dǎo)向和行為不斷變化、新技術(shù)的蓬勃發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的加速調(diào)整，無(wú)不在深刻地改變著企業(yè)的生態(tài)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，必然會(huì)促進(jìn)各種營(yíng)銷模式的創(chuàng)新方向和發(fā)展形式的涌現(xiàn)。我們所總結(jié)的三大營(yíng)銷模式創(chuàng)新方向與類型肯定不能完全涵蓋所有企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新，但萬(wàn)變不離其宗，營(yíng)銷模式創(chuàng)新的基本原則是不會(huì)改變的，那就是倍增顧客價(jià)值和提高營(yíng)銷效率。

另外，需要指出的是，企業(yè)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新成功不是一蹴而就的，也不是一勞永逸的。我們既要緊跟市場(chǎng)和行業(yè)的變化，又要結(jié)合企業(yè)自身資源與能力情況，審時(shí)度勢(shì)、系統(tǒng)規(guī)劃，積極穩(wěn)妥、分步實(shí)施，以見(jiàn)利見(jiàn)效地實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，避免陷入“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”的誤區(qū)中。因?yàn)槿魏未蠓鹊某盎蚴菗u擺，都是要承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)和付出巨大代價(jià)的，這不是大部分企業(yè)所能承受的。某種意義上說(shuō)，對(duì)大部分企業(yè)而言，合適的營(yíng)銷模式，才是最好的營(yíng)銷模式。

（作者為華夏基石咨詢集團(tuán)咨詢師）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

設(shè)計(jì)再好的商業(yè)模式，也需要管理模式來(lái)組織資源并進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，并依賴營(yíng)銷模式來(lái)與外界進(jìn)行交換獲取價(jià)值。

企業(yè)管理模式的選擇和設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)自身的理想、戰(zhàn)略、環(huán)境等一系列條件，首先確立管理理念，從管理理念出發(fā)設(shè)計(jì)形式，構(gòu)建方法集。