體育用品企業(yè)的高庫(kù)存以及種種動(dòng)作顯示，中國(guó)的體育用品市場(chǎng)進(jìn)入了調(diào)整期。那么，中國(guó)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)如何？體育用品企業(yè)又該怎樣應(yīng)變？

進(jìn)入2012年，有關(guān)體育用品業(yè)的消息一個(gè)接著一個(gè)，讓這個(gè)行業(yè)顯得有點(diǎn)撲朔迷離：

1月中旬，匹克公司宣布調(diào)整Q1及Q2的訂單，首兩季訂單總金額年跌幅介乎20%#12316;30%之間的中段范圍。匹克還表示，將會(huì)關(guān)閉約800家零售店鋪，即網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量由2011年末的7806家調(diào)整至7000家。

1月，特步也表示將2012年銷售增長(zhǎng)目標(biāo)調(diào)低至單位數(shù)，同時(shí)，特步放棄巨星政策，改以通過(guò)贊助大型活動(dòng)方式提高品牌知名度，以減少營(yíng)銷方面的開支。

同樣在1月中旬，李寧公司向知名私募機(jī)構(gòu)TPG及新加坡政府投資集團(tuán)GIC發(fā)行可換股債券，成功募得近8億資金。

1月31日，媒體報(bào)道稱，上海南京西路寶勝體育的YYSPORTS運(yùn)動(dòng)城不久之后將關(guān)閉，耐克公司在上海的兩家旗艦店之一就座落在這里。

2月3日，李寧的官網(wǎng)上貼出一則《聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)》的公告。公告顯示，李寧公司將以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方式，提升運(yùn)營(yíng)效率，降低人員成本，并將資源投入到集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。

2月初，有香港媒體報(bào)道，特步計(jì)劃向銀團(tuán)發(fā)行3年期1億美元貸款，以充實(shí)營(yíng)運(yùn)資本。

2月上旬，有福建媒體報(bào)道，阿迪達(dá)斯公司考察愛(ài)樂(lè)集團(tuán)生產(chǎn)基地，與愛(ài)樂(lè)集團(tuán)簽訂委托生產(chǎn)體育用品的訂單，2012年鞋類生產(chǎn)量有望突破500萬(wàn)雙。值得一提的是，愛(ài)樂(lè)集團(tuán)曾經(jīng)是晉江體育用品企業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)之一。

那么，體育用品業(yè)將何去何從？

國(guó)產(chǎn)品牌，以戰(zhàn)礪戰(zhàn)

2011年，耐克和阿迪達(dá)斯的大中華區(qū)管理者曾先后發(fā)表了他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的5年規(guī)劃，其中有三個(gè)相似點(diǎn)：第一，實(shí)現(xiàn)大中國(guó)區(qū)收入年均增長(zhǎng)10%以上；第二，推出中低價(jià)位的產(chǎn)品；第三，渠道向二、三線市場(chǎng)，甚至更低級(jí)別的市場(chǎng)下沉。這似乎是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)——“洋品牌”對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的核心市場(chǎng)從虎視眈眈演變?yōu)槟サ痘艋袅恕?/p>

在中國(guó)市場(chǎng)，耐克有耐克運(yùn)動(dòng)、耐克生活、耐克兒童，還有茵寶、匡威等品牌編隊(duì)，阿迪達(dá)斯也有相似的品牌矩陣。顯然，要與耐克、阿迪達(dá)斯較量，先要向它們學(xué)習(xí)。在國(guó)內(nèi)，李寧公司是多品牌運(yùn)營(yíng)最早的嘗試者，最早選擇Kappa品牌中國(guó)的營(yíng)運(yùn)權(quán)（后Kappa業(yè)務(wù)拆分出售），后又引入法國(guó)戶外品牌艾高，自創(chuàng)品牌新動(dòng)，引入意大利品牌樂(lè)途，收購(gòu)體育器械商紅雙喜和體育裝備商凱勝。同時(shí)，李寧公司將李寧進(jìn)行品牌細(xì)分，切入兒童體育用品和運(yùn)動(dòng)生活品類，成為一個(gè)多品牌、多品類的綜合體育用品廠商。特步開始多品牌運(yùn)營(yíng)也比較早，先后引進(jìn)了西班牙品牌柯林和美國(guó)品牌迪斯尼。安踏則先走主品牌細(xì)分之路，延伸出安踏運(yùn)動(dòng)生活品類和安踏KIDS品類，隨后又將FILA品牌中國(guó)區(qū)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)收入囊中，初步建立起一個(gè)多品牌、多品類的運(yùn)營(yíng)體系。不過(guò)，從目前的多品牌運(yùn)營(yíng)情況看，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的多品牌之路并不給力，有的子品牌或子品類面臨著調(diào)整：品牌公司對(duì)主品牌加大了資源配置力度，而對(duì)于贏利能力不強(qiáng)的品類，采取了精減和優(yōu)化。

以單品牌的市場(chǎng)占有率來(lái)看，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先品牌并不輸于耐克和阿迪達(dá)斯，特別是在二、三級(jí)市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌牢牢占據(jù)了大塊市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)有地級(jí)市280多個(gè)、縣級(jí)市370多個(gè)、縣1600多個(gè)，國(guó)內(nèi)體育用品總店數(shù)約有30000余家，其中有60％#12316;70％的店鋪都開設(shè)在這里，店鋪密集程度非常高。二、三級(jí)市場(chǎng)體育用品類消費(fèi)潛力基本被挖掘出來(lái)，市場(chǎng)迎來(lái)整合和消費(fèi)升級(jí)階段。中國(guó)體育用品的消費(fèi)者，多數(shù)是從中低端產(chǎn)品的消費(fèi)開始的，隨著消費(fèi)能力不斷提升，他們希望得到更高的消費(fèi)體驗(yàn)。眼下，通脹和不容樂(lè)觀的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響了消費(fèi)者的消費(fèi)熱情，低端消費(fèi)群體向中端消費(fèi)群體的升級(jí)通道不暢。但從長(zhǎng)期來(lái)看，中端市場(chǎng)上大有可為，這就是耐克、阿迪達(dá)斯雄心勃勃開發(fā)二、三級(jí)市場(chǎng)的主要原因。

市場(chǎng)的整合，意味著強(qiáng)者才能留下。而消費(fèi)升級(jí)，則意味著從過(guò)去關(guān)注消費(fèi)者能不能買得到，演變成關(guān)注消費(fèi)趨勢(shì)、引導(dǎo)消費(fèi)潮流，對(duì)品牌的營(yíng)銷和設(shè)計(jì)提出了更高的要求。在對(duì)體育的理解和對(duì)運(yùn)動(dòng)精神的提煉方面，耐克和阿迪達(dá)斯都值得國(guó)內(nèi)同行尊敬和學(xué)習(xí)。對(duì)體育的耕耘，不是一朝一夕的事，要潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，切實(shí)得到運(yùn)動(dòng)員對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同，才能升級(jí)到消費(fèi)者對(duì)品牌和產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在的認(rèn)同。

走向調(diào)整通道

2011年，李寧和中國(guó)動(dòng)向最先曝出回購(gòu)庫(kù)存的消息。下半年，體育用品類的大庫(kù)存問(wèn)題陸續(xù)在其半年財(cái)務(wù)報(bào)表上呈現(xiàn)出來(lái)。表面上看，庫(kù)存大的原因有兩個(gè)：一是銷售預(yù)估過(guò)于樂(lè)觀，二是終端銷售低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫(kù)存積壓。這似乎成了運(yùn)動(dòng)品牌日子不好過(guò)最典型的佐證。有消息顯示，2011年9月，美特斯·邦威存貨金額高達(dá)29.82億元，占其凈資產(chǎn)比重超過(guò)83%?？磥?lái)，休閑服裝品牌同樣出現(xiàn)了問(wèn)題，整個(gè)大環(huán)境都面臨著相似的問(wèn)題。

時(shí)間回到2000年，彼時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)叫得響的服裝品牌屈指可數(shù)，大都是舶來(lái)品牌。沿海地區(qū)那些給國(guó)外品牌配套的企業(yè)，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、消費(fèi)升級(jí)的背景下，憑借生產(chǎn)加工得來(lái)的第一桶金，開始了高舉高打的營(yíng)銷攻勢(shì)，掀起了轟轟烈烈的造牌運(yùn)動(dòng)。接著，渠道憑借加盟連鎖擴(kuò)張快速跟進(jìn)，十余年的時(shí)間里，大江南北涌起眾多品牌。與大鞋服行業(yè)比，體育用品行業(yè)相對(duì)更小，標(biāo)桿更少，跟隨效應(yīng)被發(fā)揮得淋漓盡致：老二模仿老大，老三模仿老大和老二，運(yùn)營(yíng)模式幾乎照搬，產(chǎn)品讓消費(fèi)者很難區(qū)分，店鋪空間形象基本雷同，同質(zhì)化成為運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的標(biāo)簽。

進(jìn)入2012年，經(jīng)過(guò)2005#12316;2010年黃金5年的高速增長(zhǎng)，體育用品業(yè)迎來(lái)了成長(zhǎng)的調(diào)整周期。安踏、特步都宣布要更加審慎地開店，并調(diào)低了2012年前二季的訂單增長(zhǎng)幅度。匹克則宣布門店數(shù)量將從7800余家調(diào)整到7000家左右。單從庫(kù)存的角度看，體育用品業(yè)似乎需要更多的店鋪才能消化庫(kù)存商品，它們?yōu)槭裁从诌x擇關(guān)店和審慎的開店呢？連行業(yè)老大耐克都不例外，2012年1月，上海南京路向陽(yáng)大廈耐克旗艦店在高額租金之下，選擇撤店。商業(yè)地產(chǎn)的泡沫，加快了體育用品零售業(yè)走向調(diào)整的速度。

體育用品行業(yè)從高收入、高增長(zhǎng)跌落，行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，此時(shí)正是最痛苦的時(shí)期：體育用品企業(yè)要么破繭成蝶，要么成為僵死的毛毛蟲。如果說(shuō)成為全國(guó)連鎖性品牌是體育用品業(yè)的第一個(gè)分水嶺（勝負(fù)已經(jīng)由渠道多寡決出），那么，第二個(gè)分水嶺即將來(lái)臨：將由多品牌共存于全國(guó)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向少數(shù)品牌共存全國(guó)市場(chǎng)、部分品牌成為區(qū)域品牌或細(xì)分品牌，甚至有的品牌將轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)局端分工，綜合性的全國(guó)型體育用品企業(yè)將減少到2#12316;3家。

創(chuàng)新與供應(yīng)鏈變革

走別人走過(guò)的路，可以走得快一點(diǎn)，少了探路之累。踩著別人的腳印走，又穩(wěn)又快，這等美事，跟隨者自然不少。當(dāng)遇到彎道，或者路變窄的時(shí)候，眾多行者們擁擠著向前沖，都不曾想過(guò)有人會(huì)被擠下懸崖。誰(shuí)又會(huì)在又穩(wěn)又快時(shí)未雨綢繆、探索領(lǐng)先之道？

體育用品業(yè)的同質(zhì)化弊病，直接導(dǎo)致消費(fèi)者忠誠(chéng)度不高。在產(chǎn)品的零售終端，品牌與品牌之間競(jìng)爭(zhēng)的勝敗，往往由價(jià)格來(lái)決定；贏得或失去一個(gè)消費(fèi)者，也許就在一場(chǎng)促銷大戰(zhàn)之后。要擺脫同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的惡性循環(huán)，體育用品企業(yè)需要重新審視市場(chǎng)客觀需求和品牌自我價(jià)值，認(rèn)清方向，拿出做拓荒者的勇氣。

解決同質(zhì)化就要?jiǎng)?chuàng)新，而創(chuàng)新說(shuō)易行難。簡(jiǎn)單來(lái)講，創(chuàng)新就是做別人沒(méi)做過(guò)的事，叫嘗試也罷，叫試錯(cuò)也罷，總要冒著此路不通的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行第二次、第三次嘗試。2010年，李寧進(jìn)行了一次大規(guī)模的品牌重塑、渠道整合，以及內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整。目前來(lái)看，李寧的試錯(cuò)還有一段路要探，現(xiàn)在我們看到的是其發(fā)生改變的階段性成果。李寧的價(jià)格調(diào)整策略沒(méi)有兼顧渠道現(xiàn)狀，丟失了部分無(wú)法認(rèn)同的消費(fèi)者，又遇到國(guó)內(nèi)通脹、中端耐用消費(fèi)品消費(fèi)緊縮，消費(fèi)升級(jí)通道被堵。但是，如果不進(jìn)行變革，前有來(lái)犯之?dāng)?，后有追兵緊隨，李寧又將如何？從另一個(gè)角度看，正是李寧在前面不斷地試錯(cuò)，換來(lái)了可以讓后來(lái)者少走彎路的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

另一個(gè)重點(diǎn)是供應(yīng)鏈的改革。有消費(fèi)者表示，漲價(jià)之后的中國(guó)品牌已經(jīng)快消費(fèi)不起了。這幾年，物價(jià)上漲過(guò)快造成了中國(guó)制造的性價(jià)比下降，其中，制造過(guò)程中的確存在成本上漲，但商品流通環(huán)節(jié)過(guò)多才是性價(jià)比缺失的主要原因。眼下，大多數(shù)體育用品廠商扮演的角色是大批發(fā)商，做產(chǎn)品的大營(yíng)銷，順勢(shì)將產(chǎn)品批發(fā)給分銷商，然后由分銷商再批發(fā)給零售加盟商。供應(yīng)鏈過(guò)長(zhǎng)削弱了產(chǎn)品的性價(jià)比，且各環(huán)節(jié)信息失真比例過(guò)大，零售端的庫(kù)存不能被品牌廠商及時(shí)有效地監(jiān)控。這種三級(jí)流通的供應(yīng)鏈模式?jīng)Q策慢、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)不靈，自然容易造成庫(kù)存。

在大批發(fā)概念中，多數(shù)品牌公司對(duì)零售過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)管理粗放。對(duì)于產(chǎn)品在終端怎么銷售，產(chǎn)品從上市到銷售、推廣活動(dòng)、陳列、銷售、促銷各個(gè)細(xì)節(jié)怎么操作，品牌推廣活動(dòng)對(duì)終端是否有幫助，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否考慮終端切身需求等問(wèn)題，品牌商很少過(guò)問(wèn)，把握不夠精準(zhǔn)。品牌廠商們需要放下身段，低姿態(tài)地貼近終端，改進(jìn)甚至削平供應(yīng)鏈，關(guān)注零售的每個(gè)環(huán)節(jié)，將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、賣場(chǎng)呈現(xiàn)方式、銷售人員能力、消費(fèi)反饋等環(huán)節(jié)形成有效串聯(lián)，打通整個(gè)利益鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在這方面，迪卡儂就是一個(gè)典范。迪卡儂采用集產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工(以外包為主)、銷售為一體的垂直產(chǎn)業(yè)鏈模式，兼有體育用品廠商和體育用品零售商兩種角色。另外，鞋王百麗的產(chǎn)銷全產(chǎn)業(yè)鏈也值得體育用品企業(yè)借鑒。部分品牌以耐克的輕資產(chǎn)模式為榜樣，卻忽略了品牌的拉力和對(duì)渠道的掌控能力不對(duì)等的事實(shí)。走渠道的扁平化和品牌精細(xì)化擴(kuò)張之路，讓終端與品牌的利益更加緊密聯(lián)結(jié)，開啟品牌與消費(fèi)者的新關(guān)系時(shí)代，或?qū)⑹求w育用品業(yè)供應(yīng)鏈改革的方向。

體育用品業(yè)的二次騰飛

從奧運(yùn)會(huì)、世錦賽等大型比賽中體育代表團(tuán)的奪金能力看，中國(guó)似乎是一個(gè)不折不扣的體育大國(guó)，但從體育產(chǎn)業(yè)的成熟程度看，我們僅處于起步階段。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比重僅為0.58%（美國(guó)的這一數(shù)字為12%）。在這小小的0.58%里面，體育用品業(yè)及其流通業(yè)的貢獻(xiàn)就達(dá)80%，而體育健身娛樂(lè)、競(jìng)賽表演、體育教育等發(fā)展明顯滯后，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館、場(chǎng)地建設(shè)，體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的推廣和促進(jìn)尚未全線展開。我們有優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，但缺少造星團(tuán)隊(duì)；我們有寬闊華麗的體育場(chǎng)館，但缺少精彩的體育賽事。

下一個(gè)5年，隨著中國(guó)城市化進(jìn)程加劇，政府對(duì)全民健身工程的大力推進(jìn)，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地和運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目會(huì)相應(yīng)增多，群眾的體育意識(shí)將進(jìn)一步加強(qiáng)。群眾將不再滿足于跑步、散步類較單一的運(yùn)動(dòng)，技巧較強(qiáng)、有趣味的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的參與者會(huì)不斷增加，或掀起全民健身熱潮。這會(huì)大大拉動(dòng)體育用品和健身器械的消費(fèi)，體育用品企業(yè)將成為實(shí)實(shí)在在的受惠者，也將獲得第二次創(chuàng)業(yè)機(jī)遇。

今天的調(diào)整是為了明天健康，更是為了未來(lái)騰飛。

（有關(guān)服裝行業(yè)的更多觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注《銷售與市場(chǎng)》服飾營(yíng)銷網(wǎng)http://f.cmmo.cn）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

未來(lái)體育用品市場(chǎng)的格局是，少數(shù)品牌共存全國(guó)市場(chǎng)，部分品牌成為區(qū)域品牌或細(xì)分品牌，有的品牌甚至將轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)局端分工。

物價(jià)上漲過(guò)快造成了中國(guó)制造的性價(jià)比下降，而商品流通環(huán)節(jié)過(guò)多是性價(jià)比缺失的主要原因，因此，渠道扁平化將是體育用品業(yè)供應(yīng)鏈改革的方向。