白酒的貼牌模式對(duì)廠商和貼牌商而言有利益也有風(fēng)險(xiǎn)，白酒企業(yè)該怎樣認(rèn)識(shí)貼牌模式？又該如何回避貼牌模式帶來的負(fù)面影響，構(gòu)建合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)？

兩個(gè)貼牌案例引發(fā)的思考

此前，廣東省工商部門檢出五糧液旗下一款名為“自園春（特釀）”的產(chǎn)品酒精度等指標(biāo)不合格。14年前的貼牌產(chǎn)品仍在出售，并被查出質(zhì)量問題，旗下子品牌管理混亂、五糧液控制力缺失問題再次凸顯。此前，五糧液在白酒界首創(chuàng)OEM貼牌擴(kuò)張、買斷經(jīng)營的方式，在高、中、低端各個(gè)細(xì)分市場形成了眾多子品牌。在高峰期的2002年，市場上曾有上百種不同檔次標(biāo)稱“五糧液股份”生產(chǎn)的不同品牌產(chǎn)品，并為五糧液帶來了豐厚的利潤。但是，這些數(shù)量眾多的“超生”子品牌稀釋了五糧液的高端品牌價(jià)值，拖累了五糧液的高端形象。

五糧液也意識(shí)到了這一問題，并在10年前開始瘦身，提出“1+9+8”的品牌戰(zhàn)略，即發(fā)展1個(gè)世界性品牌、9個(gè)全國性品牌和8個(gè)區(qū)域性品牌，并在2002年后削減了38個(gè)市場表現(xiàn)差的子品牌。近期，五糧液有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，原有的品牌戰(zhàn)略要調(diào)整：全國品牌不一定是9個(gè)，區(qū)域品牌也不一定是8個(gè)，會(huì)減少。然而，五糧液一方面在收縮貼牌產(chǎn)品，另一方面仍有新的貼牌產(chǎn)品出現(xiàn)。與茅臺(tái)的品牌戰(zhàn)略相比，五糧液現(xiàn)在的整體品牌發(fā)展策略仍顯模糊。

另外，早在2006年，由瀘州老窖牽頭，以瀘州600余家酒類生產(chǎn)企業(yè)為基礎(chǔ)，采取市場化運(yùn)作，實(shí)行OEM貼牌式生產(chǎn)，吸引全國各大酒類生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入集中發(fā)展區(qū)共同發(fā)展。有專家認(rèn)為，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，國內(nèi)除少數(shù)大型名酒企業(yè)外，多數(shù)中小白酒企業(yè)都將走OEM貼牌式生產(chǎn)之路。OEM對(duì)于品牌商而言，可以節(jié)省上千萬的建廠資金和在釀酒科技研究、生產(chǎn)人才培養(yǎng)方面的巨額支出；對(duì)于生產(chǎn)商，既能為自己的產(chǎn)品找到相對(duì)穩(wěn)定的銷售渠道，又可以從品牌商那里學(xué)習(xí)市場營銷和品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。

通過上面兩個(gè)案例，我們看到了白酒貼牌模式利與弊兩個(gè)方面的現(xiàn)象。白酒貼牌模式盡管在很大程度上被認(rèn)為是對(duì)主品牌價(jià)值的透支、稀釋和銷量上的分流，但事實(shí)上，這種模式在將近二十年的質(zhì)疑聲中，一直在持續(xù)不斷地推動(dòng)著市場整體業(yè)績的跨越式增長。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面呢？我們可以從三個(gè)方面思考：

首先，強(qiáng)勢(shì)名酒品牌的價(jià)值潛能仍需要通過多點(diǎn)布局形成規(guī)模滲透，打通多種形式的銷售通道進(jìn)行培植和釋放。若強(qiáng)勢(shì)白酒品牌的價(jià)值潛能只聚焦于核心主品牌上進(jìn)行單點(diǎn)突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推動(dòng)，銷售業(yè)績?cè)鲩L的規(guī)模必將受到很大限制。可以說，眾多白酒主品牌的品牌價(jià)值成長，在很大程度上是在貼牌模式下成長起來的品牌族群共同的力量支撐起來的。

筆者曾經(jīng)參與了西鳳·華山論劍酒項(xiàng)目的前期策劃，對(duì)西鳳酒崛起的模式有過一些研究和思考。筆者以為，貼牌模式是推動(dòng)西鳳早期業(yè)績成長的主要引擎。隨著西鳳6年、15年成為強(qiáng)勢(shì)貼牌產(chǎn)品，繼而成為西鳳品牌的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品，激活了西鳳主品牌的品牌勢(shì)能，從而進(jìn)一步帶動(dòng)了諸如西鳳·華山論劍、紅西鳳等品牌族群的集體發(fā)展。今天百億西鳳戰(zhàn)略藍(lán)圖的底氣其實(shí)就是源自于貼牌模式的成功運(yùn)作，通過多個(gè)貼牌產(chǎn)品的布局形成規(guī)模滲透的力量，共同推動(dòng)西鳳品牌價(jià)值的成長和潛能的釋放。

其次，廠家在品牌戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃上，不斷地進(jìn)行總結(jié)、修正，規(guī)范貼牌模式的成長路徑和方法，盡量減少品牌間傷害，重新制定新的游戲規(guī)則。貼牌模式下的品牌體系在廠家整體品牌規(guī)劃下，正在逐步形成一個(gè)合理有效的品牌梯隊(duì)。貼牌品牌必須要做好主品牌的配襯角色，不能對(duì)主品牌形象、渠道、價(jià)格體系等產(chǎn)生負(fù)面沖擊，廠家應(yīng)盡量把風(fēng)險(xiǎn)控制在能夠掌控的范圍之內(nèi)。

應(yīng)該說，五糧液是貼牌模式下成長起來的最大受益者，也是引起爭論最多的核心焦點(diǎn)。盡管五糧液出現(xiàn)了上面案例所描述的品牌亂象，但五糧液近些年也意識(shí)到貼牌模式的負(fù)面效應(yīng)造成的品牌管理上的混亂，開始在子品牌開發(fā)戰(zhàn)略上作出調(diào)整，主要側(cè)重在廠商聯(lián)盟一體化和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合兩種模式上。

一方面，提高貼牌商進(jìn)入品牌開發(fā)的壁壘，通過制定一個(gè)合理的品牌開發(fā)規(guī)則優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)。從目標(biāo)銷量、資金、網(wǎng)絡(luò)匹配程度、資源配置狀況、品牌運(yùn)營商的商業(yè)模式創(chuàng)新等幾個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)上進(jìn)行考核評(píng)估，淘汰掉理念落后、資金實(shí)力弱和存在渾水摸魚、打擦邊球心理的貼牌商。另一方面，重點(diǎn)扶持像華澤集團(tuán)、銀基集團(tuán)、粵強(qiáng)酒業(yè)集團(tuán)、金榜題名集團(tuán)等這樣的超級(jí)品牌運(yùn)營商，與其形成戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化。對(duì)在貼牌模式下成長起來的品牌，廠家根據(jù)企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求、貼牌產(chǎn)品市場運(yùn)作情況和銷量貢獻(xiàn)程度，在合作的期限上有一個(gè)把控的時(shí)間限度。還有就是，貼牌模式下的品牌與主品牌五糧液的渠道、價(jià)格等方面一定要做好區(qū)隔，不能相互沖突，形成一個(gè)有效互補(bǔ)的品牌架構(gòu)，貼牌產(chǎn)品的主要任務(wù)就是占領(lǐng)主品牌五糧液不能顧及到的細(xì)分市場和目標(biāo)消費(fèi)群體，為五糧液的品牌集群構(gòu)建一個(gè)健康有效的防御壁壘。

最后，企業(yè)、經(jīng)銷商、資本和市場布局以及產(chǎn)品細(xì)分的戰(zhàn)略需求決定了貼牌模式長期存在的價(jià)值和意義。

重新審視白酒貼牌模式

從上面三個(gè)方面的思考我們可以看出，白酒貼牌模式經(jīng)過近二十年的發(fā)展，從性質(zhì)上已然發(fā)生了根本性變化。

白酒貼牌模式發(fā)展的第一個(gè)階段，是粗放型經(jīng)營管理階段。也就是單純以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果模式，以關(guān)系資源為主導(dǎo)的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式，以及業(yè)外資本的跨界經(jīng)營模式。在這個(gè)階段，從廠商雙方的角度來看，更多的是獲取到品牌和產(chǎn)品資源的占位，以利益驅(qū)動(dòng)和銷售業(yè)績的成長為關(guān)鍵核心，短期行為比較嚴(yán)重，沒有真正從品牌價(jià)值成長的角度去思考企業(yè)和品牌更長遠(yuǎn)的未來。

白酒貼牌模式發(fā)展的第二個(gè)階段，可以講是白酒貼牌模式的品牌戰(zhàn)略營銷時(shí)代，是品牌價(jià)值創(chuàng)新和商業(yè)模式升級(jí)并行驅(qū)動(dòng)發(fā)展的階段。在這個(gè)階段，廠家和貼牌商的角色定位都發(fā)生了很大變化：一是貼牌模式下的產(chǎn)品成功晉階于廠家的戰(zhàn)略性品牌范疇，成為戰(zhàn)略性的核心產(chǎn)品，由廠商共同打造品牌。比如，華致酒行的年份五糧液和以此品牌為核心的華致連鎖酒行。二是針對(duì)消費(fèi)需求環(huán)境的變化，廠家要及時(shí)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以滿足、占領(lǐng)越來越細(xì)分的目標(biāo)市場，以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)市場發(fā)展已成為必要的選擇。廠家開始與超級(jí)品牌運(yùn)營商進(jìn)行資源整合，升級(jí)和創(chuàng)新商業(yè)模式，真正成為助推品牌價(jià)值成長的品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟體。比如，西鳳計(jì)劃在2012年成立一個(gè)新公司，進(jìn)行戰(zhàn)略資源整合，由西鳳廠家和貼牌商共同持股，把部分貼牌產(chǎn)品納入到新公司的經(jīng)營體系中。

由此筆者認(rèn)為，現(xiàn)階段白酒貼牌的操作模式主要有五種類型：第一種是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果模式，第二種是以關(guān)系資源為主導(dǎo)的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式，第三種是業(yè)外資本跨界經(jīng)營模式，第四種是廠商品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式，第五種是以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式。

參與各方的利益和風(fēng)險(xiǎn)

不管是哪一個(gè)階段、哪一種類型的貼牌操作模式，在既定的游戲規(guī)則下，廠商雙方都存在各自的利益和風(fēng)險(xiǎn)。

廠方的利益在于：第一，貼牌模式會(huì)成為廠家業(yè)績?cè)鲩L和利潤贏收的主要策略之一，是企業(yè)規(guī)模性增長的核心動(dòng)力和主要捷徑。第二，貼牌模式能夠整合貼牌商的資本力量、市場網(wǎng)絡(luò)資源和貼牌商所在市場的關(guān)系資源，通過貼牌商的管理平臺(tái)和銷售隊(duì)伍彌補(bǔ)廠家能力不及、精力不夠等短板。第三，通過貼牌模式的發(fā)展，可以擴(kuò)大廠家的產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，鎖定更多有實(shí)力、有規(guī)模、有理念的核心經(jīng)銷商一起把企業(yè)和市場的盤子做穩(wěn)、做大。第四，通過貼牌產(chǎn)品的市場運(yùn)作，可以發(fā)現(xiàn)市場上的機(jī)會(huì)點(diǎn)，規(guī)避市場上存在的問題，進(jìn)而可以看到廠家自身品牌戰(zhàn)略發(fā)展方向的優(yōu)劣勢(shì)，探索和完善更有價(jià)值的解決方案。第五，如果廠家品牌戰(zhàn)略清晰，品牌格局規(guī)劃合理，渠道價(jià)格管理規(guī)范，這種模式會(huì)對(duì)核心主品牌的價(jià)值成長起到正面的強(qiáng)化作用。

廠方的風(fēng)險(xiǎn)在于：第一，如果貼牌模式的規(guī)則出現(xiàn)漏洞或者某個(gè)環(huán)節(jié)控制不好、管理跟不上，很容易給品牌的發(fā)展造成隱患。在透支和稀釋主品牌價(jià)值的同時(shí)，造成品牌管理體系的混亂、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的不合理，會(huì)進(jìn)一步弱化主品牌的核心競爭優(yōu)勢(shì)和能力。第二，如果貼牌產(chǎn)品和主品牌的價(jià)格政策體系沒有明顯區(qū)隔，或者與目標(biāo)市場和消費(fèi)群體的主流接受價(jià)格帶背離太遠(yuǎn)，很容易使貼牌產(chǎn)品成為問題產(chǎn)品，問題產(chǎn)品會(huì)直接沖擊到主品牌渠道體系的穩(wěn)定和品牌價(jià)值成長。第三，如果貼牌商市場運(yùn)作不力，廠家支持政策達(dá)不到其要求，會(huì)產(chǎn)生破壞市場、砸價(jià)、竄貨的行為，沖擊和擾亂市場正常運(yùn)行秩序。第四，如果廠家缺少強(qiáng)勢(shì)的核心品牌，只通過貼牌模式發(fā)展副品牌策略，一旦管控不力，對(duì)品牌價(jià)值的提升會(huì)存在很大的長期隱患。

貼牌商的利益在于：第一，成功實(shí)現(xiàn)了從單一經(jīng)銷商的身份到品牌運(yùn)營主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，使經(jīng)銷商企業(yè)品牌的價(jià)值得以倍增式成長。第二，在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式下，貼牌商與廠家在某種程度上都會(huì)體現(xiàn)出行業(yè)價(jià)值的聚合力量。貼牌商不僅僅只是一個(gè)品牌運(yùn)營商的角色，同時(shí)也承擔(dān)了廠家在品牌戰(zhàn)略推廣、市場布局規(guī)劃、市場管控等多方面的職能，最終形成雙贏局面。第三，通過貼牌模式，經(jīng)銷商可以構(gòu)建一個(gè)有影響力和話語控制權(quán)的營銷價(jià)值鏈，可以更有效地控制下游分銷體系，控制終端網(wǎng)絡(luò)，左右上游的關(guān)鍵資源。更重要的是，在這種模式下，貼牌商可以在更廣闊的市場疆界建立起自己最關(guān)鍵的核心資源：網(wǎng)絡(luò)資源、管理資源和營銷團(tuán)隊(duì)資源。

貼牌商的風(fēng)險(xiǎn)在于：第一，貼牌模式下的產(chǎn)品與廠家主品牌在品牌力、渠道、價(jià)格政策方面相比，沒有主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，只有很少的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，為貼牌產(chǎn)品的市場招商和市場的細(xì)化運(yùn)作帶來一定難度。第二，廠家的政策不穩(wěn)定，廠家設(shè)置的渠道壁壘、品牌使用的限制措施等諸多因素，是貼牌產(chǎn)品普遍存在的隱憂，是不可把控的主要風(fēng)險(xiǎn)來源。第三，貼牌商的產(chǎn)品贏利能力不足，品牌號(hào)召力不像主品牌那么強(qiáng)勢(shì)，來自同品牌間的眾多廠家自有品牌和貼牌產(chǎn)品競爭沖擊以及其他品牌競品的擠壓，很容易讓貼牌商陷入經(jīng)營陷阱。

對(duì)品牌和市場的不利影響

由于貼牌模式對(duì)廠商雙方都存在利益和風(fēng)險(xiǎn)，如果不能在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式下達(dá)成一致的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略行動(dòng)，貼牌模式的力量就會(huì)反作用于主品牌，出現(xiàn)以利益驅(qū)動(dòng)為主的短期運(yùn)作行為，這樣就會(huì)對(duì)主品牌的價(jià)值成長、形象塑造和市場管理帶來不利影響。

受品牌戰(zhàn)略、銷售業(yè)績?cè)诿總€(gè)階段預(yù)期的成長規(guī)模，以及白酒企業(yè)核心管理決策者的心態(tài)問題等諸多因素影響，白酒企業(yè)對(duì)貼牌模式兩個(gè)發(fā)展階段和五種操作模式都會(huì)產(chǎn)生不同的解讀和運(yùn)用——或按秩序出牌，或打破秩序去混合運(yùn)用。不管用什么方式，結(jié)局只有一個(gè)：讓企業(yè)獲得規(guī)模性成長。但其帶來的影響絕對(duì)會(huì)不一樣。

除上文提到的一些負(fù)面影響之外，貼牌模式對(duì)品牌價(jià)值成長的影響還體現(xiàn)在：廠家貼牌產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量規(guī)模過多，沒有一個(gè)正確清晰的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有規(guī)劃一個(gè)合理的渠道價(jià)格區(qū)隔體系，在不同的價(jià)格帶出現(xiàn)了數(shù)量眾多的貼牌產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致資源內(nèi)耗，造成品牌價(jià)值貶損，人為地設(shè)置了品牌價(jià)值成長的障礙。貼牌模式對(duì)品牌形象塑造上的影響還體現(xiàn)在：貼牌產(chǎn)品規(guī)模過大，與主品牌搶奪品牌、渠道資源，直接侵蝕到了主品牌的形象。比如西鳳酒，由于副品牌戰(zhàn)略長期占主導(dǎo)地位，在后期市場管控過程中，不能很好地處理主品牌和副品牌之間的隸屬關(guān)系，受到多個(gè)強(qiáng)勢(shì)貼牌產(chǎn)品的沖擊，導(dǎo)致西鳳主品牌的形象地位一度處于弱勢(shì)。此外，貼牌模式對(duì)市場管理的影響還體現(xiàn)在：貼牌產(chǎn)品直接沖擊主品牌市場，導(dǎo)致渠道秩序混亂，價(jià)格體系的基礎(chǔ)受到動(dòng)搖。

構(gòu)建合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

下面我們以陜西西鳳酒集團(tuán)的品牌管控模式為例，看一下西鳳酒在建立和調(diào)整合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)時(shí)的作法：

貼牌模式會(huì)在某種程度上推動(dòng)主品牌的價(jià)值成長，確實(shí)是這樣，西鳳酒的裂變式增長是建立在初期的“淡化主品牌、強(qiáng)化副品牌”的品牌戰(zhàn)略格局上的。這和五糧液、郎酒的貼牌模式走的是一條完全不同的路徑，五糧液、郎酒的貼牌模式是以主品牌的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力量為主導(dǎo)，而西鳳酒的貼牌模式則是以發(fā)展強(qiáng)勢(shì)副品牌來帶動(dòng)主品牌的市場發(fā)展和價(jià)值成長。

西鳳酒以這種品牌管控模式作為廠家重要的成長方式，因?yàn)楣芸厣系穆┒?，造成了廠家品牌根基不穩(wěn)的隱患。西鳳酒通過多點(diǎn)滲透形成了規(guī)模效應(yīng)，以西鳳6年、15年、西鳳·華山論劍等為核心的強(qiáng)勢(shì)副品牌開始占據(jù)主導(dǎo)地位。這時(shí)西鳳酒集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，西鳳主品牌找不到一個(gè)成熟的核心價(jià)值品牌和核心主導(dǎo)產(chǎn)品與副品牌并行驅(qū)動(dòng)發(fā)展。西鳳酒集團(tuán)的決策者絕對(duì)不希望看到“挾天子以令諸侯”的局面。

西鳳酒的決策者開始思考：在這樣的品牌格局下，要想實(shí)現(xiàn)百億西鳳的戰(zhàn)略藍(lán)圖阻礙重重。西鳳酒2012年的品牌戰(zhàn)略變革勢(shì)在必行：

第一個(gè)變革是推行廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式，以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心進(jìn)行資源整合。就是廠家與強(qiáng)勢(shì)貼牌商共同出資構(gòu)建全新的股份制品牌營銷公司，把強(qiáng)勢(shì)的貼牌產(chǎn)品資源整合到新的品牌營銷公司，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

第二個(gè)變革是對(duì)西鳳的“1369”產(chǎn)品戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，提出了把“鳳香經(jīng)典”作為戰(zhàn)略核心主導(dǎo)產(chǎn)品，擔(dān)當(dāng)“1”的角色，聚焦資源進(jìn)行重點(diǎn)打造。同時(shí)，確立了除鳳香經(jīng)典以外的其他戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品，包括紅西鳳、西鳳6年、西鳳15年、西鳳·華山論劍、國花瓷、西鳳酒海原漿等。

我們看到，西鳳酒集團(tuán)在力求與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整品牌管控模式，此次關(guān)于品牌戰(zhàn)略上的變革，核心點(diǎn)在于“資源的聚焦整合”，通過資源聚焦驅(qū)動(dòng)品牌價(jià)值成長，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)百億西鳳的戰(zhàn)略夢(mèng)想。

結(jié)束語

在中國的市場背景下，有著數(shù)量龐大的消費(fèi)群體，有著越來越個(gè)性化和細(xì)分化的消費(fèi)需求，白酒貼牌模式絕不會(huì)消失。只不過，在廠家品牌戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，貼牌模式在戰(zhàn)略應(yīng)用、市場方面所扮演的角色會(huì)有所不同。對(duì)白酒廠家而言，對(duì)貼牌模式的運(yùn)用把控到位能形成雙贏局面，就打通了一條推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)增長的捷徑。反之，貼牌模式就是誘人的陷阱。

（編輯：王文正 wwz832163.com）

白酒貼牌模式正從粗放型經(jīng)營管理階段向品牌價(jià)值創(chuàng)新和商業(yè)模式升級(jí)并行驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段邁進(jìn)，廠家和貼牌商的角色定位將隨之發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。

如不能在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為核心的資源整合模式下達(dá)成一致的愿景和行動(dòng)，貼牌模式就會(huì)對(duì)品牌和市場帶來不利影響。