從如何系統(tǒng)化診脈“老”企業(yè)增長(zhǎng)滯緩的視點(diǎn)上著眼，企業(yè)不分老少，事都是人做的。由此企業(yè)之間的差異多是“人”的差異。也是老板之間的差距。而比較之下的“老”企業(yè)老板與精英G8企業(yè)當(dāng)家人，在審視阻礙企業(yè)增長(zhǎng)的姿態(tài)上，前者多會(huì)文過(guò)飾非，后者則致力知危求解；前者多知過(guò)乏于求正，后者則凡事擅于求源。那么，G8企業(yè)具體是怎么做的？近年有許多“老”企業(yè)老板問(wèn)過(guò)相同的問(wèn)題。結(jié)合本工作室近年合作的G8企業(yè)案例，本文與大家參考分享。

一、本土G8老板是怎樣探尋增長(zhǎng)的？

上篇分享本土G8增長(zhǎng)的案例是“一期黃埔”小護(hù)士；本文解碼“三期黃埔”G8后來(lái)居上的品牌故事。

探討這個(gè)話題前，有必要對(duì)新時(shí)期本土化妝品企業(yè)發(fā)展的普遍路徑作以審視。從品牌制造商所經(jīng)歷的常規(guī)路徑上著眼，結(jié)合企業(yè)所處的不同運(yùn)營(yíng)階段、品牌業(yè)績(jī)規(guī)模所處的不同臺(tái)階，借以審視企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的規(guī)律性行為。本工作室抽樣調(diào)研結(jié)果如下：

上述《調(diào)查表》反映了新時(shí)期本土化妝品企業(yè)尋求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的普遍路徑。從品牌業(yè)績(jī)規(guī)模的不同臺(tái)階上看營(yíng)銷(xiāo)行為規(guī)律，如果說(shuō)企業(yè)之間有什么突出的差異，說(shuō)白了就是：錢(qián)多的多玩兩道，錢(qián)少的少玩兩道。但是不難看出，大家彼此之間尋求增長(zhǎng)的路徑和模式是基本相似的（至少在當(dāng)下）。所謂同質(zhì)化，至少在上表中顯示的格局上可略見(jiàn)一斑。

無(wú)須贅言，所有的G8企業(yè)同樣置身于上述相互雷同的市場(chǎng)格局里面。眾所周知，營(yíng)銷(xiāo)模式取決于增長(zhǎng)模式。那么上表中的企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)的增長(zhǎng)差異因素主要表現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)上？尤其是在行業(yè)市場(chǎng)已進(jìn)入了“黃埔三期”時(shí)代的環(huán)境里，在大家尋求增長(zhǎng)路徑和模式基本相似的業(yè)態(tài)下，G8企業(yè)是在哪些環(huán)節(jié)上抓住了品牌增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，異軍突起的？

毋庸置疑，靠“起名字、找瓶子”就能一炮打紅的時(shí)代，已進(jìn)入了歷史。靠設(shè)計(jì)包裝編品牌故事圖謀圈錢(qián)的手段，也早已淪為了小兒科層次的低智能伎倆；挖操盤(pán)手玩招商政策已被業(yè)界視為“江湖游士”，精明的商家大多都是聞聲走避。于是，在大家睡著了都睜著半只眼的行業(yè)氛圍里，創(chuàng)業(yè)5年的企業(yè)跑在10年、15年資歷的企業(yè)前面，G8品牌是怎么玩的？

創(chuàng)業(yè)5年的企業(yè)能大踏步地跑在10年資歷的企業(yè)前面，業(yè)界多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為是企業(yè)老板個(gè)人能力的突出。那么，老板個(gè)人能力體現(xiàn)在哪些方面？吃專門(mén)研究老板這行飯的咨詢智庫(kù)眾所紛紜。當(dāng)下盛行的是“領(lǐng)導(dǎo)力”。企業(yè)增長(zhǎng)與否，領(lǐng)導(dǎo)力決定一切？

雜家曾有幸聆聽(tīng)過(guò)幾場(chǎng)關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)力”的專題講座。什么是領(lǐng)導(dǎo)力？雜家愚鈍，豎直了耳朵也沒(méi)聽(tīng)清楚完整的定義。盛行“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，是培訓(xùn)業(yè)當(dāng)下與成功勵(lì)志培訓(xùn)不相上下的熱火課程。發(fā)現(xiàn)其中被普遍引用（或改頭換面）的是約翰C·馬克斯韋爾的《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》。在這個(gè)一大堆的“法則”里，極盡了一個(gè)人在應(yīng)對(duì)特定的專屬環(huán)境中不同的心理行為和技巧。細(xì)心者不難發(fā)現(xiàn)，這些附著有初級(jí)階段《厚黑學(xué)》色彩的諸多“法則”，更多的論點(diǎn)是傾向于對(duì)企業(yè)管理手段的鉆營(yíng)。對(duì)一個(gè)企業(yè)老板而言，精通管理手法是否是“領(lǐng)導(dǎo)力”的全部，雜家以為這恐怕是見(jiàn)仁見(jiàn)智的。

常識(shí)告訴我們，管理，是有很多界面的。對(duì)一個(gè)集體的管理，不同界面的管理者所適用的管理手段是不同的。但是這個(gè)集體里的最高角色—Bosses and leaders（老板+領(lǐng)袖），在他具備必要的企業(yè)管理能力之前，必須具備能與行業(yè)市場(chǎng)角逐競(jìng)爭(zhēng)的決策能力。這兩種能力的主次關(guān)系是：決策在先，管理在后。尤其對(duì)一個(gè)謀略長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)當(dāng)家人而言，特別是對(duì)大多數(shù)集所有者和經(jīng)營(yíng)者于一身的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)家人而言，二者關(guān)系的顛倒與否，是本末關(guān)系是否倒置的問(wèn)題。或者說(shuō)，管理能力是建立在決策能力平臺(tái)上的行為。是先有雞還是先有蛋的關(guān)系。決策是綱，綱舉目張?！熬V”錯(cuò)了，管理的手段再妙，無(wú)異于“豆腐坊里說(shuō)豆腐”。

回到主題。如果問(wèn)G8品牌老板是怎樣謀求企業(yè)增長(zhǎng)的，顯而易見(jiàn)，解析企業(yè)決策的密碼是關(guān)鍵核心。

以“三期黃埔”G8品牌P公司為例。

P公司在跨入G8陣營(yíng)的路徑上，老板做出過(guò)什么與眾不同的增長(zhǎng)決策？亮出謎底不怕您跌破眼鏡：秘籍可謂：“三不動(dòng)”。即不動(dòng)品牌，不動(dòng)產(chǎn)品，不動(dòng)廣告。動(dòng)了什么？四個(gè)字：銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。雜家在《論本土一線品牌“中場(chǎng)轉(zhuǎn)彎”之怪現(xiàn)象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html 一文中曾指出：當(dāng)下的本土企業(yè)尋求增長(zhǎng)，先別說(shuō)什么創(chuàng)新。只須把應(yīng)該做的企業(yè)基礎(chǔ)工作做到位，就會(huì)有相當(dāng)大的增長(zhǎng)空間。什么是基礎(chǔ)工作？類(lèi)如G8品牌的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)基本盤(pán)大多空敞著“4A”渠道的天窗就是例證。換言之，細(xì)觀G8品牌“發(fā)飆”的路徑，有誰(shuí)見(jiàn)到他們哪家干出過(guò)什么乾坤倒轉(zhuǎn)的大陣仗？無(wú)不是抓住了某一“點(diǎn)”，扎扎實(shí)實(shí)地把它落到了實(shí)處，從而就實(shí)現(xiàn)了異軍突起。話說(shuō)回來(lái)，G8企業(yè)所抓的某一“點(diǎn)”多是不盡相同的。關(guān)鍵在于你能不能抓住屬于自己的那一“點(diǎn)”。這的確是企業(yè)老板決策的能力差異所在。

這個(gè)能力是什么？就是專家大師們常說(shuō)的：思路決定出路。

二、有思路，是否就一定有出路？

業(yè)界知道，P公司起源于知名的義烏化妝品“燎原”批發(fā)商家族。作為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)最早創(chuàng)建的經(jīng)銷(xiāo)商連鎖陣營(yíng)，遍布全國(guó)的燎原家族，是中國(guó)化妝品經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先行者之一。從規(guī)模上說(shuō)，地市級(jí)的城市不算，每個(gè)省至少在省會(huì)城市有一家（強(qiáng)調(diào)：至少）。全國(guó)最低有多少家，就不難算出了?！傲窃奔易遄钔怀龅奶卣骶褪牵褐灰易迤髽I(yè)合作的品牌全國(guó)各地多會(huì)積極響應(yīng)（當(dāng)然，評(píng)估是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模ｋS著行業(yè)市場(chǎng)的逐步發(fā)展，商家自創(chuàng)品牌和商家投資工廠轉(zhuǎn)換角色的現(xiàn)象漸漸普及，家族中的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)建品牌也陸續(xù)出現(xiàn)。P品牌就是其中之一。與其他地區(qū)創(chuàng)建品牌的家族企業(yè)一樣，P品牌的問(wèn)世同樣“享受”到了全國(guó)家族經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的呵護(hù)。

P品牌2003年動(dòng)手上市到2004年同期，第一個(gè)年度就是幾千萬(wàn)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。無(wú)疑顯現(xiàn)出了燎原家族銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的能量。行業(yè)中同期新創(chuàng)品牌皆自嘆不如且望塵莫及。第二年（2005）、第三年（2006）依然在持續(xù)增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)幅度相對(duì)比較溫和。2007年，“自然堂”連續(xù)兩年的異軍突起，終于讓P品牌坐不住了。領(lǐng)軍者F總找到雜家，直抒疑惑：我的代理商網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，數(shù)量不比誰(shuí)家的少，連續(xù)三年增長(zhǎng)幅度不大，肯定是哪里出了問(wèn)題。

新公司，新品牌，一上市就是幾千萬(wàn)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。照常理，也可以知足了。別說(shuō)三年增長(zhǎng)不大，有的新創(chuàng)品牌折騰五年也不過(guò)如此，F(xiàn)老板卻著急了，并且開(kāi)門(mén)見(jiàn)山的認(rèn)定自己肯定是哪兒出了問(wèn)題。坦率的說(shuō)，這讓雜家在心底里感到觸動(dòng)。

雜家觸動(dòng)的是：當(dāng)下P品牌的業(yè)績(jī)并沒(méi)有出現(xiàn)下滑。增長(zhǎng)幅度不大但還是增長(zhǎng)的。這在慣于小富即安的本土企業(yè)群體中是決然不多見(jiàn)的。至于是哪里出了問(wèn)題，F(xiàn)總的態(tài)度鮮明：自己看不準(zhǔn)自己的毛病，找不出毛病下不對(duì)藥。在查找“毛病”的問(wèn)題上，拜托雜家不要有顧忌，放開(kāi)手，P公司上上下下對(duì)顧問(wèn)沒(méi)有禁區(qū)。

隨后開(kāi)展的是企業(yè)內(nèi)外調(diào)研，涉及F總疑惑的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)勘察的結(jié)果反饋：相對(duì)于目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)品牌，P品牌在區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中缺乏終端“雙量化”標(biāo)準(zhǔn)。何謂“雙量化”？即在企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中要確立終端數(shù)量和終端質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。這是決定銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與否的核心載體。而當(dāng)下P公司區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況是：對(duì)全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量廠家知曉，終端的數(shù)量卻沒(méi)人掌握；經(jīng)銷(xiāo)商的質(zhì)量廠家清楚，終端客戶的質(zhì)量不明就里。

客觀而論，這是當(dāng)下大多品牌企業(yè)普遍存在的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。也是新時(shí)期本土化妝品企業(yè)群體一路走來(lái)構(gòu)建的傳統(tǒng)客商關(guān)系。即便有問(wèn)題也不是P公司一家。但不難看出，P公司當(dāng)下的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)作業(yè)市場(chǎng)的水平還停留在傳統(tǒng)作業(yè)手段的層面上。

什么是“傳統(tǒng)作業(yè)”手段？即廠家與地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商只完成一個(gè)環(huán)節(jié)上的交易（如上圖），就算完成了廠商之間的合作業(yè)務(wù)，沒(méi)有作業(yè)終端的概念。正如業(yè)界日后都熟知的，類(lèi)似的作業(yè)關(guān)系實(shí)質(zhì)上只是完成了一次商品轉(zhuǎn)移。因?yàn)榇砩滩皇巧唐废M(fèi)活動(dòng)中承擔(dān)貨幣交換的角色。決定品牌銷(xiāo)售增長(zhǎng)與否的核心生產(chǎn)力在終端。因而看似經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)“雄厚”的P公司，由于缺少“雙量化”標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)并不受企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略所主導(dǎo)。說(shuō)白了，代理商給你的品牌商品放進(jìn)幾家店就是幾家；放進(jìn)什么樣的店就是什么店。一切由著代理商而由不得你。而讓現(xiàn)有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)明確和清晰起來(lái)并不難，將原有的一個(gè)環(huán)節(jié)上的交易關(guān)系改變成廠+商+終端三者互動(dòng)的關(guān)系，就足以能找到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的平臺(tái)，見(jiàn)上圖。

由此調(diào)研結(jié)論是：代理商的數(shù)量和質(zhì)量，沒(méi)有決定終端的數(shù)量和質(zhì)量。所以，究其三年內(nèi)增長(zhǎng)幅度不大的原因，現(xiàn)有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售生產(chǎn)力缺少優(yōu)化的機(jī)制和能量，至少是增長(zhǎng)出現(xiàn)乏力重要的因素之一。

只要人不懶，能扎扎實(shí)實(shí)地深入市場(chǎng)，查找類(lèi)似阻礙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)力發(fā)揮的“傳統(tǒng)作業(yè)”因素，不難；查到了原因提出改革的建議和方案，也不難；由一個(gè)環(huán)節(jié)的“傳統(tǒng)作業(yè)”機(jī)制改變?yōu)橐越K端網(wǎng)絡(luò)作業(yè)為主的銷(xiāo)售機(jī)制，依然不困難。指出P公司當(dāng)下的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)作業(yè)市場(chǎng)的水平還停留在傳統(tǒng)作業(yè)手段的層面上，僅僅是診脈的準(zhǔn)確。但是這支市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)為什么處在“傳統(tǒng)作業(yè)”的狀態(tài)？說(shuō)穿了，企業(yè)老板的班底和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)在當(dāng)下都處在一個(gè)水平的狀態(tài)。

無(wú)須諱言，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之外的原因都脫不了干系。顯而易見(jiàn)：需要修整的不僅僅只是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?？陀^上對(duì)現(xiàn)狀的理解是一碼事，但是要做策略整合是另一碼事。所謂的策略就是不能“只修理市場(chǎng)這一只輪子”。這便是雜家“系統(tǒng)論”中常常指出的：審視一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)與否的問(wèn)題，如果不能從系統(tǒng)上著眼，不用系統(tǒng)化的思維審視企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中其他“輪子”相互關(guān)聯(lián)的因素，這是能否印證一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有思路的最直觀的指標(biāo)。

但是，說(shuō)聲“改”容易，拍板決定卻需要企業(yè)老板去做抉擇。不論你改一個(gè)點(diǎn)還是改一條線，都意味著對(duì)企業(yè)相關(guān)環(huán)節(jié)當(dāng)前的現(xiàn)狀給予了不同程度的否定。老板開(kāi)明是一碼事，做決策仔細(xì)斟酌是另一碼事：怎么改？要往哪里改？改成什么樣？會(huì)牽涉到誰(shuí)？改的過(guò)程中要做哪些事？改革以后的企業(yè)局面會(huì)不會(huì)如期出現(xiàn)根本的改觀？說(shuō)穿了能不能大幅度地實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？毋庸置疑，這顯然不只是改動(dòng)單一市場(chǎng)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。是必須要牽連到企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系如何同步配套的系統(tǒng)工程改造。

果其不然，僅僅只是把一個(gè)環(huán)節(jié)和多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售機(jī)制關(guān)系展示清楚，企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就反彈了。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)反彈的主要理由有：

（1）改動(dòng)廠商關(guān)系，所有的《代理協(xié)議》都要修改。修改了就要重簽，實(shí)施起來(lái)有難度。

（2）終端客戶是代理商的客戶資源，透過(guò)他們與終端客戶簽約廠家的《終端協(xié)議》，這種要求太過(guò)分。另外終端客戶資料是代理商的商業(yè)機(jī)密，問(wèn)他們索要資料難以啟齒，難度更大，弄不好人家不做代理了，有因小失大的風(fēng)險(xiǎn)。

在時(shí)下看來(lái)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)上述的“反彈”意見(jiàn)好像有點(diǎn)層次不高，太小兒科。但在5年前的2008年前后，這種類(lèi)似的反彈，（在與本工作室接觸的）企業(yè)里95%以上的出現(xiàn)過(guò)，有的甚至非常強(qiáng)烈，不僅僅是企業(yè)的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)也包括老板在內(nèi)。即便是少數(shù)猶豫或觀望的企業(yè)，事實(shí)上幾乎100%的也就到此止步了。其中包括后來(lái)領(lǐng)著那位著名“成功學(xué)”大師C先生滿世界招商的xx氏企業(yè)，其在當(dāng)下的反應(yīng)如出一轍。直觀的理由是：我們和代理商是重感情的，不能為了掙錢(qián)傷了朋友。

在這里需要點(diǎn)題的是：P公司市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的上述“反彈”還不是最重要的。重要的是F總?cè)绾蚊鎸?duì)責(zé)無(wú)旁貸的“呵護(hù)”他們上市、為P公司在創(chuàng)業(yè)期保駕護(hù)航的全國(guó)燎原家族經(jīng)銷(xiāo)商。穿過(guò)代理商與終端客戶構(gòu)建合作關(guān)系，如果不能讓正在合作的家族經(jīng)銷(xiāo)商心悅誠(chéng)服地認(rèn)同；如果不能消弭他們對(duì)P公司的銷(xiāo)售機(jī)制改革是“過(guò)河拆橋”或“卸磨殺驢”的疑慮；如果不能充分地說(shuō)明改革銷(xiāo)售機(jī)制不僅僅只是源于P公司自身發(fā)展的需要，并且對(duì)整個(gè)燎原家族也會(huì)有什么發(fā)展的好處，F(xiàn)總面臨的只有兩條路：要么就此打住，要么面臨眾叛親離的風(fēng)險(xiǎn)。

毫無(wú)疑問(wèn)，要完美無(wú)缺地做好這一集體認(rèn)同和認(rèn)可的闡釋工作，并讓大家集體響應(yīng)，不啻于一條難于上青天的蜀道。而做出怎樣的抉擇，同樣意味著要給自己一個(gè)是否充分的理由。對(duì)企業(yè)當(dāng)家人而言，抉擇的理由只有一個(gè)：對(duì)企業(yè)發(fā)展利弊關(guān)系的衡量。那么評(píng)估改革一個(gè)銷(xiāo)售機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展利弊的著眼點(diǎn)在哪里？坦率地說(shuō)，作為P公司的企業(yè)顧問(wèn)，雜家當(dāng)下很難找出最通俗的語(yǔ)匯做出最直白的解釋。我只能說(shuō)，銷(xiāo)售機(jī)制沒(méi)有新舊之說(shuō)，只有銷(xiāo)售生產(chǎn)力的大小之分，銷(xiāo)售機(jī)制之間的差異就是銷(xiāo)售生產(chǎn)力的差異。企業(yè)真正增長(zhǎng)的概念不是靠訂貨政策優(yōu)惠換來(lái)的業(yè)績(jī)，而是對(duì)銷(xiāo)售生產(chǎn)力的解放和激活。長(zhǎng)話短說(shuō)，F(xiàn)的抉擇已成歷史；但是做出決策的過(guò)程，無(wú)疑是本土化妝品產(chǎn)業(yè)一次誕生精英還是歸于平庸的過(guò)程。

如果我們認(rèn)同這個(gè)世界的“金字塔效應(yīng)”，那就必須承認(rèn)，“思路決定出路”是指塔頂?shù)哪且恍〔糠志⒍缘摹＝^大部分蕓蕓眾生并非都是沒(méi)有思路的群體，二者之間的差異就在于：思路擺在每一個(gè)人的面前，能不能走出自己是自己決定的。由此我們說(shuō)，思路能不能決定出路，那要看誰(shuí)。

三、品味超越自我和超越自我的品位

P公司的企業(yè)歌名叫《超越》。超越自我，在當(dāng)下沒(méi)有企業(yè)不喊的。喊聲超越，賣(mài)個(gè)萌可以，但要真正去做，就得過(guò)過(guò)腦子。好端端的干嗎嚷著要超越？還是有問(wèn)題了。有問(wèn)題就要先看看問(wèn)題在哪里，看清楚了問(wèn)題的存在是一碼事，能不能毅然決然地做糾正是另一碼事。唯此才是衡量是不是真正超越的唯一標(biāo)準(zhǔn)。只有身體力行地去做了，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)超越自我并沒(méi)有唱的那么容易。

對(duì)企業(yè)當(dāng)家人而言，每一次正確的歷史抉擇，無(wú)疑是一次驚心動(dòng)魄的自我超越。那么，F(xiàn)總是如何做到自我超越的？或者說(shuō)，在F總領(lǐng)導(dǎo)下的P公司與當(dāng)下大部分躊躇不前的本土企業(yè)之間，根本的區(qū)別在哪里？

（A）認(rèn)識(shí)層次上的差異：一方認(rèn)為是“穿”過(guò)代理商與終端合作是有違生意“規(guī)矩”；另一方則認(rèn)為與經(jīng)銷(xiāo)商共同解放銷(xiāo)售生產(chǎn)力。

（B）確立終端客戶的“雙量化”目標(biāo)，事實(shí)上為地區(qū)代理商厘清了終端客戶的質(zhì)量界面；明確了不同界面客戶的服務(wù)重心；確立了擴(kuò)張終端客戶網(wǎng)絡(luò)層面的目標(biāo)。將雙方原有的生意伙伴提升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴的界面，是商業(yè)合作本質(zhì)的升華。

（C）改革廠商銷(xiāo)售合作機(jī)制，并沒(méi)有變換各自的商業(yè)角色。經(jīng)銷(xiāo)商是做什么的？經(jīng)銷(xiāo)商是區(qū)域市場(chǎng)的終端網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓者；是品牌商品在本地區(qū)終端市場(chǎng)的分布、物流、維護(hù)和管理機(jī)構(gòu)。改與不改合作機(jī)制，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的商業(yè)角色都沒(méi)有半點(diǎn)的觸動(dòng)。

（D）退一萬(wàn)步，在生意的層面上，確立終端數(shù)量和質(zhì)量的目標(biāo)，只能增大代理商的生意交易量。多一份買(mǎi)賣(mài)多一份收入，這是實(shí)實(shí)在在的利益增長(zhǎng)點(diǎn)（事實(shí)上，配合企業(yè)轉(zhuǎn)制的“老經(jīng)銷(xiāo)商”，當(dāng)年的業(yè)績(jī)與P公司同比例擴(kuò)張）。

（E）為構(gòu)建“橫向到邊縱向到底”的終端網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售體系打下宏觀作業(yè)的平臺(tái)。

長(zhǎng)話短說(shuō)，重新整合過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的P公司發(fā)生了怎樣的變化？雜家在這里能披露的只有一個(gè)數(shù)字：即僅是全國(guó)市場(chǎng)專營(yíng)店單一渠道的終端數(shù)量和銷(xiāo)售回款數(shù)額當(dāng)年度翻了三番多。三番是多少，大家自己去算。

毫無(wú)疑問(wèn)，P公司的“發(fā)飆”，顯然不是單一的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)被激活后的唯一因素。至少在如何保障新的銷(xiāo)售機(jī)制優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)策略中，顧問(wèn)機(jī)構(gòu)要配套相應(yīng)的作業(yè)體系。在這個(gè)系統(tǒng)策略中，當(dāng)然包括企業(yè)運(yùn)行的軟硬件體系，比如行業(yè)里已知的“二次創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)文化系統(tǒng)的構(gòu)建等。無(wú)須贅言，經(jīng)過(guò)整合后的P公司出現(xiàn)崛起是企業(yè)整體系統(tǒng)優(yōu)化的結(jié)果，是一套嶄新的營(yíng)銷(xiāo)策略體系和相對(duì)完善的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)行作業(yè)體系。鑒于合作企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略所有權(quán)問(wèn)題，本文能披露的只能是對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)界面案例的分享。

事實(shí)上，第二年當(dāng)P公司一躍竄至本土一線品牌的G8陣營(yíng)之后，包括xx氏公司在內(nèi)大部分日化企業(yè)，也都趨之若鶩地跟著走了。靦腆的在半推半就之間效而仿之；性急的顧不得許多一窩蜂就跟上起哄了。但是機(jī)遇總是為少數(shù)精英準(zhǔn)備的?？煲徊剑讲筋I(lǐng)先；慢一步，步步遲疑；上帝的天窗并不是每天都在為平庸者敞開(kāi)的。在快魚(yú)吃慢魚(yú)的大經(jīng)濟(jì)時(shí)代，優(yōu)勝劣汰也是商業(yè)生態(tài)的自然法則。對(duì)此F總歸納的觀點(diǎn)是：看不見(jiàn)機(jī)遇是眼力問(wèn)題；看見(jiàn)機(jī)遇不能及時(shí)抓住機(jī)遇，那是腦力（反應(yīng)慢）問(wèn)題。面對(duì)機(jī)遇出如何作抉擇，只有兩條路：要么認(rèn)命要么就革命。

但是，對(duì)企業(yè)老板而言，革命要先革自己的命—這是F老板最經(jīng)典的補(bǔ)充。

相信企業(yè)老板都會(huì)注意到：案例分析到這個(gè)份兒上，還僅僅聚焦在市場(chǎng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)上。如果就咨詢行業(yè)“整合營(yíng)銷(xiāo)”的一般慣例，最基本的整合切入點(diǎn)還沒(méi)有一個(gè)環(huán)節(jié)被涉及到。比如：（a）會(huì)診品牌元素；（b）修改產(chǎn)品定位；（c）討論推廣策略（廣告）等。那么，在不動(dòng)品牌、不動(dòng)產(chǎn)品、不動(dòng)廣告的“三不動(dòng)”前提下，僅僅只著眼于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)力的整合就能增長(zhǎng)的G8品牌，并非P公司一家。

廣州H集團(tuán)就是一例。

業(yè)界都知道，H集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于專業(yè)線市場(chǎng)。2005年之后涉足日化線?，F(xiàn)以M為支柱品牌。在初期“摸著石頭過(guò)河”的階段，也走過(guò)幾次彎路。比如多品牌齊頭并進(jìn)；8款洗面奶高調(diào)挑戰(zhàn)超市渠道；邀請(qǐng)“牛奶營(yíng)銷(xiāo)專家”整合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等等。先后幾年間一系列的做法中顯然附著有濃濃的“一只輪子”色彩。事實(shí)上，H集團(tuán)在跨界日化線市場(chǎng)伊始就同樣面臨著如何激活銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)力的問(wèn)題。與P公司的不同之處在于，P公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)性質(zhì)是家族關(guān)系大于投資關(guān)系。說(shuō)白了，即各地經(jīng)銷(xiāo)商大多都是經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的商業(yè)企業(yè)。與家族總部的關(guān)系是浙商中特有的“溫州模式”維系的。而H集團(tuán)則不同，介于從專業(yè)線市場(chǎng)走出來(lái)的產(chǎn)業(yè)屬性，H集團(tuán)在全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)（分公司）幾乎100%的是集團(tuán)直投直控的下屬產(chǎn)業(yè)，分公司員工是清一色“吃皇糧”的工資體制，而分公司的業(yè)績(jī)考核又是以經(jīng)營(yíng)效益為原則的考核機(jī)制。如此一來(lái)，各地分公司既要保證美容院市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效益，又要承擔(dān)拓展日化線市場(chǎng)的投入（業(yè)績(jī)考核）。于內(nèi)于外一個(gè)現(xiàn)實(shí)無(wú)法規(guī)避—虧本的生意不能做。這毋庸置疑地限制了M品牌在日化線市場(chǎng)的征戰(zhàn)能力。

在關(guān)于如何解放銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)力的話題中，H集團(tuán)的H總多次與雜家深度交流。雜家明白，如果他要“轉(zhuǎn)制”，其動(dòng)作要比P公司的動(dòng)作大N倍。轉(zhuǎn)制的戰(zhàn)略大方向確定無(wú)疑，斟酌的是操作系統(tǒng)是否更具有可行性。比如：假定P公司的F總操作不當(dāng)，充其量落得家族企業(yè)背信棄義的不理解，而H總要做的不僅僅與地區(qū)分公司原本上下級(jí)角色需要重新設(shè)定的問(wèn)題，還有各地分公司產(chǎn)業(yè)所有權(quán)如何設(shè)置的關(guān)系。在處置好上述關(guān)系的同時(shí)，還要確保這個(gè)原本屬于自己產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)與集團(tuán)合作，為集團(tuán)更貼切地服務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，稍有差池，給企業(yè)內(nèi)外造成損失是可想而知的。

做出如此重大的抉擇，對(duì)企業(yè)當(dāng)家人而言，同樣要有一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展利弊得失關(guān)系衡量的過(guò)程。同樣意味著要給自己一個(gè)做出拍板的充分理由。直白地說(shuō)：折騰這么大的動(dòng)作，它能給企業(yè)帶來(lái)比不折騰以前的利益有多大？根本的不同在哪里？如果僅僅是些微的差異，折騰它又有何意義？顯然無(wú)疑，決策的答案一定是：它能給企業(yè)帶來(lái)的利益比不折騰以前要大得不是一點(diǎn)點(diǎn)，也不是一個(gè)性質(zhì)的增長(zhǎng)，更不是曇花一現(xiàn)的“一單暴利”，而是企業(yè)整體系統(tǒng)的一次全面升級(jí)，完全可以說(shuō)，是企業(yè)發(fā)展的一次自我革命。

那么，能讓企業(yè)當(dāng)家人不折不撓“鋌而走險(xiǎn)”的核心動(dòng)力是什么？

簡(jiǎn)而言之：企業(yè)增長(zhǎng)的根本意義，就是規(guī)規(guī)矩矩去抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的生產(chǎn)力；認(rèn)認(rèn)真真地弄懂什么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的生產(chǎn)力；扎扎實(shí)實(shí)地構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的生產(chǎn)力系統(tǒng)。相對(duì)應(yīng)的，決非無(wú)休無(wú)止的打品牌擦邊球；沒(méi)完沒(méi)了地打產(chǎn)品迷蹤拳；處心積慮地四處挖操盤(pán)手，爭(zhēng)先恐后地追逐賣(mài)萌走秀趕堂會(huì)。一句話，沒(méi)有系統(tǒng)化的策略體系，缺乏系統(tǒng)性決策思維，不能從企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)上入手解決阻礙，你很難理解增長(zhǎng)的真正意義。

從這個(gè)意義上著眼，不革命，就只有認(rèn)命了。