張華強(qiáng)

在利益取向不盡一致的情況下，制度性安排難免包含著摩擦的“基因”……就職場(chǎng)摩擦而言，就事論事解決不了根本問題，必須對(duì)管理舉措的合理性進(jìn)行反思。

前不久，在全球最大的女性胸圍、內(nèi)衣制造企業(yè)——香港黛麗斯集團(tuán)下屬的深圳黛麗斯內(nèi)衣有限公司里（以下簡(jiǎn)稱“深圳黛麗斯”），因一句“聽不懂”的摩擦導(dǎo)致400余人停工。事件雖然已經(jīng)平息，但人們對(duì)其暴露出來(lái)的管理制度滯后的思考正待深入。如果我們跳出勞資對(duì)立的語(yǔ)境，把“聽不懂”的爭(zhēng)執(zhí)視為一般的職場(chǎng)摩擦，那么不難看出，職場(chǎng)摩擦絕非僅僅是個(gè)體之間的交流問題，需要管理者在管理舉措是否得當(dāng)上找原因，否則由此引發(fā)的內(nèi)耗足以對(duì)企業(yè)造成致命的打擊。

職場(chǎng)摩擦危及經(jīng)營(yíng)小環(huán)境

去年11月，深圳黛麗斯一名女主管在車間向員工交待完一批新貨的加工規(guī)定后，又改口說(shuō)應(yīng)該使用另外一種加工方法，因?yàn)檫@位女主管講的是廣東話，其中一名女員工隨便說(shuō)了一句“聽不懂”，引來(lái)雙方言語(yǔ)上的爭(zhēng)執(zhí)……結(jié)果引發(fā)了400余人停工。如果雙方都能控制自己的情緒，也不至于鬧到被媒體關(guān)注的地步。最終，事件的平息以公司給每人補(bǔ)發(fā)1000元“獎(jiǎng)金”和這位女員工協(xié)議離職為代價(jià)，很難說(shuō)誰(shuí)是“贏家”。

當(dāng)產(chǎn)生摩擦的雙方具有上下級(jí)關(guān)系時(shí)，總會(huì)與處于管理角色一方的職位或者職務(wù)行為有關(guān)?！都~約時(shí)報(bào)》2011年8月22日?qǐng)?bào)道了多倫多大學(xué)以“工作和壓力”為主題開展的一次調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：管理職位從業(yè)者經(jīng)歷了最多的職場(chǎng)摩擦，工作中的權(quán)力分配以及職務(wù)升遷都會(huì)導(dǎo)致同事間的摩擦增加。這種摩擦往往表現(xiàn)為下級(jí)給上級(jí)出難題，或者部門之間的不配合，勾心斗角、相互博弈等等，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)耗。

實(shí)際上，職場(chǎng)同事之間的摩擦也是普遍存在的。即使沒有上下級(jí)關(guān)系，也會(huì)危及當(dāng)事者在職場(chǎng)上的生存質(zhì)量。一項(xiàng)關(guān)于“職場(chǎng)上誰(shuí)最得罪不起”的調(diào)查顯示，三大得罪不起的同事為：“前臺(tái)美眉”得票為65%，以壓倒性優(yōu)勢(shì)位列第一；第二類得罪不起的同事是“網(wǎng)管小弟”，得票為45%；第三類則由“保安大哥”獲得。

在一般情況下，一場(chǎng)職場(chǎng)摩擦的發(fā)生，往往以個(gè)人尋求解決辦法或者個(gè)人為此付出代價(jià)而終結(jié)。這看起來(lái)對(duì)企業(yè)沒有什么影響，實(shí)際上卻造成了不少內(nèi)耗。比如某公司人力資源部門新來(lái)的小王協(xié)助薪酬福利經(jīng)理審核商業(yè)醫(yī)療報(bào)銷單，當(dāng)她看到網(wǎng)管員小李的報(bào)銷單填寫的不規(guī)范時(shí)，就要求小李重新填寫，小李很不耐煩，小王也毫不通融。從此以后，小王的電腦一出問題，小李都會(huì)以“填申請(qǐng)，走流程，我們手頭

事情多”等為由推脫。這固然會(huì)讓小王為難，但是公司的各類報(bào)表不能按時(shí)匯總，相關(guān)軟件成了擺設(shè)，無(wú)疑會(huì)影響到整體效率。當(dāng)產(chǎn)生摩擦的雙方將自己在摩擦中的不滿，有意或無(wú)意地?cái)U(kuò)散到相關(guān)非正式組織里時(shí)，難免會(huì)成為群體事件的導(dǎo)火索。

這樣的摩擦發(fā)生，即使企業(yè)高層管理者并無(wú)過(guò)失，也難免會(huì)受到牽連。比如在一家只有40多人的服裝加工廠，一名員工因?yàn)橐患∈潞蛷S里的另一名員工打架。挨打的員工氣不過(guò)，聯(lián)合廠里的十余位老鄉(xiāng)，以集體辭職的形式向老板施加壓力，要求從嚴(yán)處理另一名員工。剛好廠里正在為了完成訂單趕貨，如果同時(shí)走了十幾個(gè)人，等于塌了半邊天。老板只好集中全力處理摩擦事件，最后以接受兩名員工辭職，另辭退一名員工的結(jié)果將事態(tài)平息下來(lái)。盡管這位小老板總希望員工之間和睦相處，然而有的員工喜歡計(jì)較一些芝麻蒜皮的小事還是很讓他分心：小組長(zhǎng)管理得嚴(yán)格了，就認(rèn)定是在刻意刁難；在庫(kù)房領(lǐng)到他們不喜歡做的布料，就覺得自己在企業(yè)受到了不平等待遇。彼此的爭(zhēng)執(zhí)往往需要更高層次的管理者表明自己的態(tài)度；處理這些小糾紛，就常常使得這位小老板抽不開身去開拓新業(yè)務(wù)。

警惕小摩擦背后的管理糾結(jié)

在深圳黛麗斯400余人停工事件中，人們對(duì)該事件的關(guān)注，很少注意到它源于職場(chǎng)摩擦，而直接視之為勞資矛盾。這或許與媒體的“情緒化”助推有關(guān)，但是其背后存在著管理糾結(jié)當(dāng)屬不爭(zhēng)的事實(shí)。事件平息后，檢討部分管理人員身上確實(shí)存在著的一些工作方法簡(jiǎn)單、言語(yǔ)不當(dāng)甚至行為粗暴等弊端是必要的；但是僅僅提高個(gè)體的溝通水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，避免管理糾結(jié)的出現(xiàn)和惡化才是根本。

所謂管理糾結(jié)，指的是管理中各種矛盾的累積，一般先于職場(chǎng)摩擦而存在。由職場(chǎng)摩擦觸及管理糾結(jié)并非上綱上線，而是由產(chǎn)生職場(chǎng)摩擦的雙方所具有的上下級(jí)關(guān)系，也就是管理與被管理的關(guān)系所決定的。由于管理糾結(jié)的事先存在，具有管理職能的一方往往手握管理舉措的“尚方寶劍”，自覺或者不自覺地表現(xiàn)出一定的強(qiáng)勢(shì)；而處于被管理地位的一方，對(duì)另一方強(qiáng)勢(shì)的不滿往往會(huì)超越個(gè)人摩擦的范疇，直接表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)的敵視。在深圳黛麗斯一句“聽不懂”的摩擦中，作為被管理一方的女員工做出了令所有在廠女員工驚訝的舉動(dòng)，將車間用電總開關(guān)拉下，造成全車間短暫停電，矛頭所指就不再是女主管。而她的這種“過(guò)激”行為，不可能是突然發(fā)生的，與長(zhǎng)期積壓在心中的怨氣瞬時(shí)被引爆有關(guān)。也就是說(shuō)，彼此早已結(jié)下了“梁子”，女員工早就對(duì)女主管有意見。

盡管并非所有的職場(chǎng)摩擦都與管理糾結(jié)有關(guān)，但是管理糾結(jié)的存在往往會(huì)使職場(chǎng)摩擦增多，在產(chǎn)生摩擦的雙方具有管理與被管理的關(guān)系時(shí)更是如此。且不說(shuō)一定的管理舉措本身是否存在問題，當(dāng)該舉措在執(zhí)行中出現(xiàn)矛盾，矛盾需要解決而沒有得到解決之前，被管理者只要還在堅(jiān)持自己利益的訴求，總是有一種“心結(jié)”存在；由此容易形成一種思維定勢(shì)，這種思維定勢(shì)被用來(lái)對(duì)相關(guān)的職場(chǎng)摩擦進(jìn)行解讀，摩擦就會(huì)被放大；即使摩擦與管理糾結(jié)沒有直接的關(guān)系，也會(huì)被借題發(fā)揮。深圳黛麗斯400余人停工，由一句“聽不懂”的摩擦升級(jí)就是如此，停工事件的真正導(dǎo)火索，實(shí)際上是員工對(duì)公司拖欠加班費(fèi)不滿的疙瘩沒有解開：?jiǎn)T工被強(qiáng)行要求加班，而公司不支付加班費(fèi)，問題由來(lái)已久，員工的不滿早晚要迸發(fā)出來(lái)。

我們這里所說(shuō)的管理舉措主要指的是涉及勞資雙方利益的制度性安排，在利益取向不盡一致的情況下，制度性安排難免包含著摩擦的“基因”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本，實(shí)施人性化管理，這些都需要通過(guò)管理舉措體現(xiàn)出來(lái)。否則，制度性摩擦累積到一定程度，總要找到一個(gè)釋放能量的突破口。況且企業(yè)的管理舉措還有一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的問題，即使此前勞資雙方利益的制度性安排較為平衡，但是隨著參照系的升華和雙方力量的消長(zhǎng)，原有的制度性安排就失去了平衡。比如隨著《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，工人維權(quán)意識(shí)覺醒，中國(guó)低廉的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)逐步喪失，世界工廠的地位被削弱。在這種情況下，代工企業(yè)的管理舉措如果依然我行我素，勞資糾紛頻現(xiàn)于職場(chǎng)摩擦絲毫不會(huì)讓人們感到意外。這就告訴我們，就職場(chǎng)摩擦而言，就事論事解決不了根本問題，必須對(duì)管理舉措的合理性進(jìn)行反思。

從管理舉措良好的示范做起

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在職場(chǎng)中的表現(xiàn)如何，與個(gè)人素質(zhì)和成熟程度有直接關(guān)系；然而對(duì)于具有上下級(jí)關(guān)系的勞動(dòng)者之間的職場(chǎng)摩擦，高層管理者要想幫助基層管理者提高化解職場(chǎng)摩擦的能力，避免內(nèi)耗，就需要從管

理舉措良好的示范做起。這一方面可以從源頭上減少職場(chǎng)摩擦，另一方面可以通過(guò)良好的管理舉措傳承背后的管理作風(fēng)、管理邏輯和思維方式，其示范作用遠(yuǎn)大于一個(gè)管理舉措的意義本身。

在制定管理舉措時(shí)應(yīng)當(dāng)避免“減負(fù)”思維，致力于減少職場(chǎng)摩擦產(chǎn)生的幾率。這里所說(shuō)的“減負(fù)”，是減少管理者自己的負(fù)擔(dān)，有卸包袱之意。在種種制約條件面前，管理者不能用“減負(fù)”之類的管理舉措代替復(fù)雜的管理工作，試圖以把矛盾推向以后或者推給下級(jí)的方式走捷徑。否則，在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，無(wú)論基層管理者怎樣謹(jǐn)小慎微，摩擦都有可能發(fā)生。而且上行下效，基層管理者為了主要目標(biāo)的完成，也會(huì)自行為自己“減負(fù)”。這樣層層“減負(fù)”，管理的服務(wù)職能就會(huì)異化，增加摩擦。比如某公司將員工食堂承包出去后，員工嫌飯菜質(zhì)差價(jià)高，公司領(lǐng)導(dǎo)固然不必再為此操心，但員工食堂的承包者面對(duì)就餐人員的不滿也很難讓步。因?yàn)閷?duì)于承包者來(lái)說(shuō)，完成承包任務(wù)才是主要的。在追逐利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)下，將成本上漲的壓力轉(zhuǎn)移給就餐者往往是他自覺或不自覺的選擇。這樣在食堂承包者與就餐人員之間，就容易形成貓與老鼠的關(guān)系。

在管理舉措的制定過(guò)程中加強(qiáng)管理創(chuàng)新，以管理就是服務(wù)的示范遏制職場(chǎng)摩擦中的強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)主體有利益相互沖突的一面時(shí)，管理舉措對(duì)不同的利益取向進(jìn)行制度安排時(shí)難免有所取舍。在取舍的過(guò)程中，溝通和協(xié)商是必要的，不能利用資本強(qiáng)勢(shì)或者信息優(yōu)勢(shì)等搞“我的地盤我做主”那一套。在溝通和協(xié)商中，一是要講究一定的技巧，同樣的話題講得巧，同質(zhì)的工作做得精，利益相關(guān)者的關(guān)系處理得好，就可以理服人、以情感人。二是應(yīng)當(dāng)通過(guò)一定的機(jī)制進(jìn)行，比如建立必要的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，訴求表達(dá)機(jī)制，矛盾調(diào)處機(jī)制等等，通過(guò)健全的機(jī)制進(jìn)行有效溝通。三是在溝通中努力實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的認(rèn)同。隨著不同的利益主體思想活動(dòng)的獨(dú)立性、多樣性、選擇性日趨增強(qiáng)，體制、利益的調(diào)整以及各種思想的碰撞必然會(huì)帶來(lái)一定的矛盾和沖突，在諸種兩難的利益選擇中，構(gòu)建符合當(dāng)代國(guó)人生存狀態(tài)和精神需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的認(rèn)同有助于跨越各種利益鴻溝。

在制定管理舉措時(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)新當(dāng)然要采用一些新的方式，比如通過(guò)網(wǎng)絡(luò)征集方案，通過(guò)微博直接對(duì)話等等；然而萬(wàn)變不離其宗，目的是要堅(jiān)持科學(xué)和民主決策，體現(xiàn)以人為本的精神。否則再好的方式也消除不了摩擦的根源。因?yàn)榘凑諒?qiáng)者為王的思維方式，在處理不同主體之間的關(guān)系時(shí)，很難做到與人為善；而且會(huì)給基層管理者一種暗示：“只要由我管，我就有理”，進(jìn)而造成同事之間關(guān)系的冷漠。在深圳黛麗斯“聽不懂”的爭(zhēng)執(zhí)中，女主管用惡毒、貶損的語(yǔ)言辱罵女工；當(dāng)女員工聲言跳樓自殺時(shí)，還不讓大家攔她。這種冷漠態(tài)度顯然是受到了員工“被強(qiáng)行要求加班”等管理舉措的影響，屬于工廠管理制度中缺乏人本精神的必然結(jié)果。

管理舉措對(duì)各方利益的安排必須統(tǒng)籌兼顧，避免各方博弈在職場(chǎng)摩擦中借題發(fā)揮。按照一定的程序制定管理舉措，這不是走形式，而是要在實(shí)質(zhì)內(nèi)容上做出合理的安排。從管理舉措方案的提出開始，就應(yīng)當(dāng)跳出單一主體利益的局限。否則，僅僅為資本、部門、圈子的利益代言，各執(zhí)一端，就很難實(shí)現(xiàn)共贏分享的局面。老板之所以對(duì)員工苛刻，很大程度上認(rèn)為自己是員工的施舍者。在這種理念影響下，老板就會(huì)對(duì)員工缺乏“合作伙伴”式的尊重，遇到經(jīng)營(yíng)困難就壓縮勞動(dòng)力成本，形成新的利益失衡。老板總認(rèn)為自己說(shuō)了算，但是在執(zhí)行中不可避免地存在著種種阻力，很難行得通。正如《淮南子》所說(shuō)：“矩不正，不可以為方；規(guī)不正，不可以為圓。 ”這不僅使具體的管理舉措失去正當(dāng)基礎(chǔ)，更重要的是失去了被管理者對(duì)管理者的信任，而且被管理者還會(huì)進(jìn)一步對(duì)所有的管理舉措都持一種懷疑態(tài)度。弱勢(shì)群體為了表達(dá)訴求，將職場(chǎng)摩擦放大，使其成為群體事件或者公眾事件，以尋求外界聲援，往往是其無(wú)奈而又必然的選擇。因此，必須改變資本所得優(yōu)于勞動(dòng)所得等不合理的利益格局，避免將基層管理人員置于兩頭受壓的尷尬境地。