文康瞧

在完成了《星巴克創(chuàng)造生活第三空間》的論文之后，希望能與霍華德·舒爾茨進行一次對話。這一天終于來了——那是一個傍晚，我靜靜地坐在星巴克的一個角落里，品著咖啡，一個熟悉的身影走了進來，像老朋友一樣，微笑著，坐在了我對面。我們開始了暢談，主要是從他2008年再度出山開始……當(dāng)我從夢里醒來，晨曦已現(xiàn)，照亮了這篇翩然而至的對話。

一路向前：意味著對成功不可抑制的渴望

康瞧：2010年你出版了自傳《一路向前》，這個書名的靈感來自哪里？

霍華德·舒爾茨（以下簡稱舒爾茨）：我是1982年9月7日走入星巴克的，但1986年4月又離開了，因為當(dāng)時星巴克的創(chuàng)始人不能理解我在西雅圖“重溫咖啡吧舊夢”的理想。那一年，我和朋友開了一家“天天”咖啡館，在西雅圖最新最高的辦公樓——哥倫比亞中心——的前廳中。這家店占地710平方英尺。那時，我寫了一封信給伙伴們：“天天”咖啡館將力爭成為全球頂級的咖啡公司。我們將提供上等的咖啡以及相關(guān)產(chǎn)品，力求幫助顧客精力充沛地開始他們一天的工作。我們真誠地致力于發(fā)展顧客，絕不在道德標(biāo)準(zhǔn)上做任何妥協(xié)，或者完全向利潤看齊……我們的咖啡館將完全顛覆人們對飲品的認(rèn)知，我們會將品質(zhì)、業(yè)績以及職業(yè)價值觀植入每個“天天”咖啡館中，這樣，我們一定能贏得顧客對我們的尊重以及忠誠。最后，我在簽名的時候?qū)懴铝恕耙宦废蚯啊薄?/p>

康瞧：“一路向前”很有感召力和震撼力。也許就是這句話，讓你在16個月之后又收購了曾經(jīng)離開的星巴克。

舒爾茨：當(dāng)時，我自己也被這個詞驚得目瞪口呆。這個詞恰如其分，像是為我們剛剛成立的小公司吹響了前進的號角，去適應(yīng)那既令人畏懼又讓人覺得刺激的冒險。一路向前，象征著機敏好斗，意味著對成功不可抑制的渴望，意味著高昂著頭闊步前進。

康瞧：在新奧爾良召開的會議對星巴克的未來起到了非常重要的作用吧？

舒爾茨：是的。在美國經(jīng)濟危機最深重的時候，星巴克2008年領(lǐng)導(dǎo)團隊會議在新奧爾良召開。近一萬名伙伴參與了這一為期四天的會議，并為這座仍未擺脫卡特里娜颶風(fēng)影響的城市貢獻(xiàn)了數(shù)千小時的社區(qū)服務(wù)時間。同時，伙

伴們直接從公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊那里得知了公司即將發(fā)生的變革，以及每一個伙伴為公司的未來所肩負(fù)的責(zé)任。這個會議幫助我們重新發(fā)現(xiàn)了我們自己存在的意義。在逆境和變化的時代，我們才能真正地發(fā)現(xiàn)我們是誰，我們要做什么。我對所有到會的人員說，我將盡一切可能按照我要求你們的方式來服務(wù)我們的公司。熱情、誠實，以極大的誠意和謙虛盡我所能，超越顧客的期望，以確保我們的未來和我們的過去一樣偉大。

關(guān)注顧客：“星巴克體驗的平民化”

康瞧：你曾經(jīng)離開了星巴克的領(lǐng)導(dǎo)第一線，但2008年年初，在星巴克面臨困境的時候，你又回來了，重拾河山。你不擔(dān)心，如果失敗了，豈不是毀了一世英名？

舒爾茨：星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無法眼睜睜地看著它走向崩潰。

康瞧：你重返星巴克之后做出一個驚人之舉，就是關(guān)閉美國本土的所有店面，短期內(nèi)重新培訓(xùn)135000名咖啡師，這引起了一場極大的震蕩。《巴爾的摩太陽報》發(fā)出“沒有星巴克的世界”的疑問？紐約市則認(rèn)為“星巴克的停業(yè)給紐約人帶來巨大的痛苦”，眾多媒體對你們的停業(yè)感到非常的驚訝……你當(dāng)時是如何考慮的？

舒爾茨：我們一度失去了40年來如一日堅守的品牌使命：激發(fā)人類的靈感。我明白對于咖啡來說，這個使命未免過于崇高，但這卻是商人應(yīng)該做的。我們?yōu)槠接沟摹浑p鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，堅信我們所創(chuàng)造的東西有裝點他人生活的潛力，因為，它先點亮了我們的人生。

康瞧：這話很富有詩意。

舒爾茨：咖啡從土壤到杯子的旅途中存在著太多可能的歧途，但如果每個環(huán)節(jié)都準(zhǔn)確無誤，這便可以成就一件完美之作！畢竟，咖啡不會說謊。每一次淺啜都是在品味藝術(shù)——技藝甚至人性，這些都被納入它的天地之中。所以說，2008年年初，我深切希望人們可以與星巴克重墜愛河……說到關(guān)閉門店面，這些舉動意味著我們要后退一步，只有這樣我們才能大步向前。2008年2月26日，星巴克做出了一個非比尋常的決定——同時關(guān)閉美國的7100家門店，為咖啡師提供3小時濃縮咖啡培訓(xùn)，以確保每一個顧客都能得到一杯完美的咖啡。

康瞧：現(xiàn)在，回首過去，你如何看待那次的驚人之舉？

舒爾茨：門店停業(yè)成了星巴克歷史上最具象征意義的事件。這樣說吧，生命中總有那么一些時刻，我們要鼓起勇氣做出選擇。而這些選擇也許不僅違背了理性、違反了常規(guī)，也可能讓我們不顧我們深信之人的忠告?？杉幢闳绱耍覀円廊粓?zhí)迷不悟……我們相信自己的選擇是對的，我們做了最該做的事情。我們拒絕袖手旁觀。這種充滿激情的判斷會迸發(fā)出浪漫的火花，會讓強者打響戰(zhàn)役，會激勵人們追求那些他人不敢實踐的夢想。

康瞧：此刻，你可不可以透露一下重新出山的原因？

舒爾茨：2006年年末，在星巴克工作過多年的伙伴開始私下找我，表達(dá)了對公司運行方面的多種擔(dān)憂。我左右為難，一方面，星巴克穩(wěn)步實現(xiàn)了增長目標(biāo)，另一方面，我看到了星巴克的根基開始動搖，比如門店顧客體驗狀況的惡化，這讓我非常困擾。到了2007年夏，門店交易增長率放緩，低至歷史最低水

平。那一年，我們的股價跌了42%。這也就是為什么我在2月坐在桌旁，以董事局主席的身份給星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團隊寫了一份備忘錄的原因。

康瞧：你常常以備忘錄的形式與團隊溝通。

舒爾茨：是的。在星巴克的26年里，我寫過上百份備忘錄，它們有一個共同的主題，它們是星巴克在追求卓越過程中的自我反省，是我們不安于現(xiàn)狀的愿望，更是我的理念的基石。而在這份備忘錄里，我說：過去的10年里，為了實現(xiàn)增長、發(fā)展以及必要的運營規(guī)模，我們的門店從不足1000家發(fā)展到13000家，甚至更多。但是回顧過去，我們不得不做出的一系列決策，忽略了星巴克顧客的感覺，或者像有些人所說的忽略了品牌的平民化。在當(dāng)時看來，大多數(shù)決策也許都是好的，但它們本身還不足以影響消費者的體驗。如果日積月累，這種危害還是巨大的，破壞力也是極其可怕的。

康瞧：這份備忘錄既深刻又語重心長，核心一點就是增長不能忽略了顧客。而一旦顧客意識到自己不被尊重了，他們的選擇也非常果斷：將忠誠度轉(zhuǎn)移到更好的商家。

舒爾茨：我說過，星巴克在創(chuàng)建恒久的關(guān)系與人際關(guān)系方面做得最好，這是我們品牌的精髓所在，但是它并不容易實現(xiàn)，需要付出更多艱辛的勞動。我注意到了星巴克品牌內(nèi)涵中某些內(nèi)在特質(zhì)的流失。在備忘錄中，我寫下了心中的憂慮。其中一點是這樣的：我們引進自動濃縮咖啡機，的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問題。但同時，我們也忽略了一個事實：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……讓我們回歸核心精神吧。我為郵件冠上題目“星巴克體驗的平民化”。

在星巴克，有一種激勵叫感謝

康瞧：一個經(jīng)理人能不能激勵員工是理念問題，會不會激勵是藝術(shù)問題。關(guān)于激勵，你有什么建議嗎？

舒爾茨：2010年秋的一天，在一家小小的餐館里，我面對在座的咖啡師以及門店經(jīng)理說，28年前的今天，也就是9月7日，我開始在第一家星巴克店工作……我跟他們講了我的體會和責(zé)任。我所以要與他們在一起聚餐，是因為這家門店的經(jīng)理給我寫了一封郵件，希望我能來激勵他的團隊突破8周的銷售記錄。我備受感動，邀請整個團隊共進晚餐。席間，我逐一到每張桌子旁問候所有的伙伴。大家聊得十分開心……

康瞧：我明白了，激勵沒有程序化，很多時候可能就是一次把酒言歡。激勵當(dāng)及時，你能講一個親身實踐嗎？

舒爾茨：2010年1月的一天，我和咖啡部門的一位經(jīng)理人一起坐下來，要求他們?yōu)樾前涂?0周年紀(jì)念創(chuàng)造一種非常特殊的綜合咖啡產(chǎn)品。我希望，這種咖啡能夠反映我們的歷史，體現(xiàn)一個咖啡公司最獨特的品質(zhì)，并符合我們伙伴和顧客的需求。于是咖啡團隊開始工作了……經(jīng)過了5個多月的小批量試驗后，咖啡團隊一如既往地取得了成功。我站在我辦公室對面的品嘗室里，首次品嘗到了這種新的混合咖啡，我興奮地說，這正是我想要的。我和他們擁抱，握手，還帶些回家。第二天，我寫了一封電子郵件向星巴克以及咖啡部門的領(lǐng)導(dǎo)團隊表示感謝。我說，在過去的24小時里，我喝了兩杯極品咖啡，一次是在昨天的品嘗室，一次是在今天早上5點半的時候。我很自豪，感謝你們的辛勤工作……

康瞧：你的感謝就是巨大的激勵，而且沒有超過24小時，用兩杯咖啡的體驗去讓伙伴們感知溫暖。這種激勵是潤物細(xì)無聲的。

人永遠(yuǎn)是星巴克最重要的資產(chǎn)

康瞧：你如何看待星巴克的每一位員工，即星巴克的“人力資源”？

舒爾茨：是的。人永遠(yuǎn)是我們最重要的資產(chǎn)，也

是星巴克的競爭優(yōu)勢。我經(jīng)常站在烘焙機周圍，這讓我想起星巴克早期的時光，那時，我的辦公室就在原先的烘焙廠里。每天工作結(jié)束后回家前，我都會在烘焙廠里走一走。伙伴們知道我會過來，于是常常站在冷卻盤邊等我，看著我的手抓起咖啡豆，然后互道晚安，互表謝意……像這樣的時刻，身邊的每個人都把彼此當(dāng)成家人的時刻，便加深了我的信念。伙伴們每天工作時想出的點子使我們成為這樣一個特殊的組織。我衷心感謝他們所做的一切。

康瞧：企業(yè)高級管理人才的更迭歷來都會引發(fā)震動，甚至震蕩。在你回到首席執(zhí)行官的位置上時，一定要重新組閣的，你是如何做的？

舒爾茨：在這個充滿不確定的時期，果斷決策至關(guān)重要，尤其是選擇誰和我一起領(lǐng)導(dǎo)星巴克的問題上。我將繼續(xù)完善和調(diào)整星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團隊，轉(zhuǎn)換人員的角色，友好地和一些伙伴告別，并歡迎新伙伴加入——這些人應(yīng)該有豐富的品牌創(chuàng)建經(jīng)驗，并且在大公司有著良好的工作表現(xiàn)。我始終認(rèn)為，要勇往直前，我們需要接受新的觀點和方法。無論規(guī)模大小，星巴克一直都在吸引著技能型領(lǐng)導(dǎo)人才。

康瞧：星巴克選擇人才有哪些標(biāo)準(zhǔn)？

舒爾茨：我們的挑戰(zhàn)是尋找那些所取得的成就與個人的價值觀相匹配的，并喜歡或欣賞星巴克企業(yè)的人。這是很難平衡地選擇，因為錯誤的人選會破壞公司的文化。熱衷玩弄權(quán)術(shù)迎合上級而不能很好地帶領(lǐng)團隊，沒有能力贏得團隊成員的尊重或信任，這些特征都是置公司于死地的毒藥。星巴克正處于如此困境，我和領(lǐng)導(dǎo)團隊做出的每一個決定都比以往任何時候要重要。如果我把錯誤的人安置在不適合的位置上，或是讓其保留在錯誤的位置上，那么公司將進一步偏離方向。選擇正確的人加入星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團隊，是我要做的最關(guān)鍵的決策。

溝通：必須確保緊密，而且清晰

康瞧：企業(yè)一旦做大了，企業(yè)家要做好與員工的溝通，尤其是快捷、融洽的溝通，也不是輕而易舉就能實現(xiàn)的。對此，你有什么經(jīng)驗可以分享？

舒爾茨：我認(rèn)為溝通很重要，在逆境時更為重要。確保溝通緊密、清晰并且在必要時重申自己的主張，更利于樹立共同的愿景，贏得伙伴們的信任。在星巴克歷史上的混亂時期，我確信，我說的話和說話的方式，是激發(fā)伙伴的熱情、重新喚起他們的信仰以及讓他們再次施展才華的關(guān)鍵。2008年的一天，當(dāng)我路過星巴克的設(shè)計師和開發(fā)師的辦公室時，一張海報吸引了我，我停住了腳步。海報上是一雙沾滿污垢的手，掌心向上，上面寫著一句話：“世界屬于那些不怕弄臟手的少數(shù)人?！蔽蚁蛩麄兘栌昧诉@張海報，并將它貼在我們會議室的墻上，這樣領(lǐng)導(dǎo)團隊每次開會都能看到它。它在提醒著我們：我們已深陷泥沼，我們要從中擺脫出來，雙手不得不沾滿泥土。

康瞧：在你回到星巴克的第一線，與伙伴們的對話就顯得尤為重要了。他們需要聽到你的聲音、意圖和信心。

舒爾茨：站出來，傾聽伙伴的聲音，與星巴克的伙伴們交流，是一個能讓我重新樹立權(quán)威的方式。我再次擔(dān)任首席執(zhí)行官的第一件事，就是邀請大家直接發(fā)電子信件給我。我一個月就收到了約5600封電子郵件。只要時間允許，我都會盡可能地回復(fù)。為了更好地融入我們的伙伴中，我恢復(fù)了定期舉行公開論壇的習(xí)慣。多年來，我們通過論壇得到了很多創(chuàng)造性的想法和批判性的反饋，這對公司發(fā)展起到了積極的作用。

面對挑戰(zhàn)，最重要的是重獲信心，

堅持我們的價值觀

康瞧：這是一個動蕩的年代。2008年爆發(fā)的金融危機至今還在籠罩著人們的生活，很多企業(yè)在黑暗中爬坡，卻看不到黎明。星巴克是如何做到可以不斷地追求卓越，并創(chuàng)造出了卓越？

舒爾茨：在當(dāng)今不斷變化的復(fù)雜的世界中，我們很有可能經(jīng)歷成功、失敗、再次成功，找回失去的夢想，成就更大的夢想，并取得成功。在星巴克，最重要的是我們的指導(dǎo)原則，以及支撐它的企業(yè)文化……過去兩年的經(jīng)歷告訴我們，也許最重要的是我們重獲的信心，我們相信，面臨困難，我們依然能夠堅持我們的價值觀。在動蕩的旅程中，只有堅守這些價值觀念，我們才能夠穩(wěn)步前進。

康瞧：2010年秋的時候，星巴克的財務(wù)表現(xiàn)處于它近40年來的最高峰，而這是在很多預(yù)言家、評論家不看好的情況下完成的。星巴克的生意為什么

會如此蓬勃地發(fā)展——年收入額已經(jīng)超過百億美元，在全球54個國家和地區(qū)擁有16000多家門店，每周為5000多萬名顧客服務(wù)……

舒爾茨：我想這不只是依靠在全球范圍內(nèi)不斷建立的新的門店而取得的，更是憑借星巴克與消費者建立的深厚感情、不斷推陳出新和大范圍推廣星巴克系列產(chǎn)品而取得的。方才提出的這些數(shù)據(jù)，可以作為某種標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司成功與否，但卻不能真正詮釋星巴克成功的秘訣，最起碼，我不這樣認(rèn)為。

康瞧：可以透露一下星巴克成功的秘訣嗎？

舒爾茨：作為一名商業(yè)領(lǐng)袖，我的目標(biāo)從來不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國，這就意味著要在贏利與社會良知之間找到平衡。對于我們，這就意味著要盡自己最大的努力尊重每一個人，無論是咖啡農(nóng)還是咖啡師，是顧客還是同行。我明白，要追逐利潤又不愿違背人類道德聽起來有點狂妄，但我始終不愿放棄，即使星巴克和我處于迷茫的時候，我也不愿放棄這一原則。

康瞧：你的意思是，作為一個企業(yè)，其成功必須將社會責(zé)任放在重要的位置上？

舒爾茨：這是必須要做到的，包括對員工的責(zé)任。盡管早年我們虧損過，但星巴克還是建立起兩項伙伴福利，這在當(dāng)時是獨一無二的：為所有伙伴提供全面醫(yī)療保險以及伙伴股票期權(quán)。踐行這種福利，不僅把我們同其他企業(yè)區(qū)分開來，使我們成為最佳雇主，同時也為我們吸引了頂尖的人才，還幫助我們建立了星巴克人之間的互信，而這些都為我們的股東帶來了長期的利益。數(shù)十年來，星巴克使它的股東以及伙伴們豐衣足食、安享繁榮。

康瞧：星巴克擁有一個卓越的團隊。

舒爾茨：我們致力于在公司內(nèi)部及門店打造一個獨一無二的團隊。我想，就是這一理念讓我們從零售商中脫穎而出。星巴克永遠(yuǎn)關(guān)注著那些顧客看得見的或者看不見的環(huán)節(jié)。

領(lǐng)導(dǎo)者：幫助大家構(gòu)建更大的夢想

康瞧：你是如何看待領(lǐng)導(dǎo)者的？

舒爾茨：我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力是讓大家充滿信心。具體到星巴克，我要讓我們的伙伴為我們的未來而激動，構(gòu)建更大的夢想，然后實現(xiàn)它。

康瞧：2008年，你回到星巴克的領(lǐng)導(dǎo)第一線，發(fā)動了一次變革，現(xiàn)在看，變革是成功的。這給了你哪些啟示？

舒爾茨：我常說，每一個企業(yè)和組織都有過去。這些記憶的經(jīng)歷鋪就了我們前進的道路，在我看來，這次變革在星巴克的歷史中，短暫而又特殊，我們集體努力的經(jīng)歷為我們指明未來的道路，它們已經(jīng)指導(dǎo)我如何領(lǐng)導(dǎo)公司。有些人很困惑，為什么我會再次擔(dān)任星巴克的首席執(zhí)行官，為什么我會留下來?！八静恍枰@樣做，為什么他還這么積極呢？”答案很簡單，我喜歡這個公司，以及隨之而來的責(zé)任。

康瞧：2008年，你為星巴克指出了一個新的愿景，你應(yīng)該還記得吧？

舒爾茨：成為永續(xù)發(fā)展的偉大公司，在全球創(chuàng)建最著名和最令人尊重的品牌，以激發(fā)和孕育人文精神而聞名于世。我一直留著那把前門鑰匙，也就是1982年9月7日，我開始在第一家星巴克店工作時的鑰匙。每次一看到它，我都會想起我所肩負(fù)的責(zé)任——將公司的傳統(tǒng)發(fā)揚光大，并以此來向我的前輩們致敬！