俞海萍

董事長(zhǎng)多半都是“土鱉”，執(zhí)行層一般都是“海龜”

讓相對(duì)理性的人做管理，相對(duì)感性的人做經(jīng)營(yíng)。在我們的企業(yè)中，董事長(zhǎng)多半都是“土鱉”，就是本土的，做經(jīng)營(yíng)的；首席執(zhí)行官，就是執(zhí)行層，一般都是“海龜”。處得非常好，工資待遇也不一樣。

企業(yè)應(yīng)該讓一流的人做經(jīng)營(yíng)，二流的人做管理，所以“海龜”給我們做管理是比較好的。一句話，一個(gè)企業(yè)要把我們的“土鱉”放到海里去養(yǎng)，把“海龜”放到小湖里去養(yǎng)，達(dá)到復(fù)合型人才的要求。

一流的企業(yè)，就是一流的商學(xué)院，企業(yè)的核心層關(guān)鍵靠自己培養(yǎng)。企業(yè)高管，不能盲目引進(jìn)“海龜”。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，高管從外面引進(jìn)的，多半是失敗的，因?yàn)椤昂｝敗睂?duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是不一樣的。所以高層還是靠自己培養(yǎng)，要引進(jìn)的就是中層干部、基層干部，高層干部盡量從自己的基層干部提拔上來，這個(gè)成功率非常高。

“海龜”往往學(xué)的東西比較多，但體會(huì)相對(duì)比較少。中國(guó)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，有中國(guó)自己的特色?！昂｝敗币埠谩⒈就寥瞬乓埠?，一定要按照中國(guó)特色，把自己豐富起來，要相互取長(zhǎng)補(bǔ)短。

我們的企業(yè)“海龜”、本土人才都有。我們用人：不講文憑、講水平，不講職稱、講成績(jī)，不講閱歷、講能力，不講資歷、講貢獻(xiàn)；沒有最好，只有更好。

學(xué)習(xí)能力強(qiáng)是衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)

以前光輝國(guó)際選人都是“海龜”，但是現(xiàn)在80％都是本土化人才。所以，“海龜”好還是“土鱉”好的問題，我覺得應(yīng)該是一個(gè)本土的“海龜”，或者是一個(gè)有國(guó)際視野的“土鱉”是最好的，就是我們所需要找的人。

無論是“海龜”還是“土鱉”，所有人才都有各種不同的優(yōu)點(diǎn)、不同的經(jīng)驗(yàn)、不同的強(qiáng)項(xiàng)，但他們都有一個(gè)共性，就是學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)。這才是衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。

我們所有的客戶，都希望招聘到的“海龜”有3到5年的中國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)。所以一般情況下，候選人最好在中國(guó)有成功的案例。

至于說他剛回來怎么辦?一方面，他要熟知中國(guó)的情況；另一方面，他要在比較短的時(shí)間內(nèi)證明自己。比如在功能型職位上，他能夠馬上把體系建起來，就會(huì)比較容易得到大家的認(rèn)可。適應(yīng)是一個(gè)很重要的問題，是學(xué)習(xí)能力的一種體現(xiàn)。

在挑選人才過程中要堅(jiān)持兩點(diǎn)：第一，最好找有中國(guó)成功工作經(jīng)驗(yàn)的人；第二，即使他沒有中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，但是你覺得他有很好的學(xué)習(xí)能力。

不光在中國(guó)，國(guó)際上人才的流動(dòng)也非常多。不要一直批評(píng)我們中國(guó)企業(yè)，空降兵不能成功，好像來了馬上就走，其實(shí)在整個(gè)世界范圍內(nèi)，人才，特別是高級(jí)人才的流動(dòng)，他到新的地方的適應(yīng)期都是非常痛苦的。我們公司也做過一個(gè)調(diào)查，關(guān)于全球500強(qiáng)跨國(guó)公司高管，即CEO的流動(dòng)情況：從一個(gè)公司跳到另外一個(gè)公司，64％的人不能待在新公司達(dá)18個(gè)月。

所以這就是合適的最重要，不要迷信“海龜”，也不要迷信“土鱉”。

“海龜”還是“土鱉”，很多時(shí)候是一個(gè)偽命題

“海龜”還是本土人才，主要看客戶的職位要求。如果一個(gè)中國(guó)公司希望走海外發(fā)展道路，或者跟很多跨國(guó)公司有競(jìng)爭(zhēng)的話，就應(yīng)該把人才混合起來，既要培養(yǎng)和發(fā)展很優(yōu)秀的本土人才，同時(shí)也要吸引優(yōu)秀“海龜”人才，并給他們機(jī)會(huì)。

首先，對(duì)于優(yōu)秀的中國(guó)海外經(jīng)理人來說，他們的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是“土鱉”，而是他們?cè)谛录悠?、香港的同事。這些“海龜”經(jīng)理人實(shí)際上促進(jìn)了國(guó)內(nèi)的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，從而使越來越多的中國(guó)經(jīng)理人能夠在在華跨國(guó)公司擔(dān)任高管職位。這是“海龜”在公司本土化中起到的重要作用。

其次，國(guó)內(nèi)企業(yè)也有一個(gè)與國(guó)內(nèi)外的人才系統(tǒng)不斷融合的過程，逐漸跟跨國(guó)公司進(jìn)行對(duì)接。在這個(gè)過程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化做得非常好。有些國(guó)際企業(yè)甚至聘請(qǐng)那些適應(yīng)中國(guó)情況的外國(guó)經(jīng)理人擔(dān)任管理層，這跟中國(guó)企業(yè)自信心的提升密切相關(guān)。

根據(jù)崗位特點(diǎn)決定用什么樣的人才

從我的角度看，什么樣的崗位需要什么樣的人。

國(guó)際化進(jìn)程之初，我們主要是跟世界衛(wèi)生組織合作，把治療瘧疾的青蒿產(chǎn)品出口非洲。為了加強(qiáng)這個(gè)業(yè)務(wù)，我們就從“海龜”隊(duì)伍中找人，因?yàn)樗麄兞私夂Ｍ獾氖袌?chǎng)，了解國(guó)際化思維的方法，讓他們來跟國(guó)際組織去打交道，這樣我們的業(yè)務(wù)才能夠有很好的發(fā)展。

我們今天也跟一些國(guó)際大公司合作，比如我們建立了一個(gè)合資企業(yè)。在組建這個(gè)合資公司的時(shí)候，我肯定是招聘“海龜”人才_(tái)而且這個(gè)合資公司的領(lǐng)頭人一定得是一個(gè)“海龜”，這樣才能和國(guó)際公司合作。但是，合資公司內(nèi)部的很多崗位是面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的，我們用的更多的是本土人才。

所以從這個(gè)角度看，必須根據(jù)崗位的特點(diǎn)來決定用什么樣的人才。

一般來說，我們傾向于用在國(guó)內(nèi)其他企業(yè)工作3年以上的人，尤其是在招聘總經(jīng)理、副總經(jīng)理這個(gè)層面的人員時(shí)。

總經(jīng)理這個(gè)層面上的人，一定要有在其他企業(yè)打磨的經(jīng)歷。我們招聘總經(jīng)理、副總經(jīng)理這個(gè)層面的人，是要把一個(gè)企業(yè)交給他去運(yùn)營(yíng)的，從這個(gè)角度來說，他對(duì)整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或者國(guó)外的運(yùn)作都需要了解。所以說，總經(jīng)理這個(gè)層面上的人，一定要有在其他企業(yè)的工作經(jīng)歷。

剛剛從國(guó)外回來的“海龜”，這樣的人才我們也同樣聘用。但是我們一般不會(huì)把一個(gè)企業(yè)交給他，而會(huì)讓他擔(dān)任一個(gè)中層職位，比如成為一個(gè)專業(yè)骨干，在類似的層面上去發(fā)揮他的作用。