陳彤　段磊

既然漲薪問題無法回避，那么企業(yè)就需要找到各種漲薪的關(guān)鍵點，層層細(xì)分，構(gòu)建一個科學(xué)合理的漲薪體系。

很多人不了解漲薪的秘密，不知道為什么別人的薪資漲得那么快，而自己每年只漲了那么一點點，還趕不上CPI的漲幅。

從老板的角度看，是員工的職位沒有發(fā)生變化，創(chuàng)造的價值也沒有發(fā)生變化，哪怕他的工作經(jīng)驗在增加，但是能力沒有提升。薪資不是靠跳槽漲上去的，老板愿意支付給員工多少薪資，是基于員工提供的價值和市場的薪資水平確定。

但大多數(shù)員工未必這樣想，大家普遍認(rèn)為：企業(yè)雖然有自己的漲薪原則，但大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)模糊，最終是由老板拍腦袋定。既然程序不公平，憑什么認(rèn)為結(jié)果是公平的呢?

其結(jié)局便是：這邊，漲薪不但沒有使得員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調(diào)薪引發(fā)“罵娘”的反而比比皆是；那邊，企業(yè)投入了資源，卻得不到期望的結(jié)果，越來越多的老板開始抱怨：“最怕漲工資。倒不是因為沒有錢，也不是不愿把錢給員工，而是一想到調(diào)薪引起的議論、攀比、爭吵就頭疼?！?/p>

矛盾不可調(diào)和，既增加了企業(yè)的溝通成本，也增加了員工流失的概率。既然漲薪問題無法回避，那么企業(yè)就需要找到各種漲薪的關(guān)鍵點，層層細(xì)分，構(gòu)建一個科學(xué)合理的漲薪體系。方法不是沒有，我們來看看A公司老板老趙是如何構(gòu)建他的漲薪體系的。

A公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的電動車制造企業(yè)，位于華東某市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，屬同類企業(yè)中的佼佼者。由于公司的人員素質(zhì)較高，員工成為其他公司挖角的重點對象，有的競爭對手甚至在公司的對面擺攤招聘，以高薪誘惑公司員工。但令老趙自豪的是：公司員工隊伍穩(wěn)定，流失率在行業(yè)里處于很低的水平，而且員工士氣高昂，產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺，公司連年增長。問其原因，老趙認(rèn)為他的漲薪體系是公司獲得成功的一大關(guān)鍵。

在老趙看來，給員工漲薪，最主要是解決三個方面的問題：加多少?加給誰?怎么加?解決這三個問題，那你的企業(yè)就能夠達(dá)到吸引人才和保留人才的目的。

加多少?

“漲薪多少”實際上就是一個制定方向、明確策略的事。漲薪是一個企業(yè)資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，那么，該讓誰絕對滿意、誰基本滿意，這方面要有個明確的說法。

老趙考慮了以下兩個方面的問題：

制定漲薪策略。這里首先要考慮的是公司是否有漲薪的承受能力。老趙在控制薪酬總額時堅持了兩個基本原則：一是薪酬總額的增幅不能超過利潤總額的增幅；二是員工的平均薪酬增幅不能高于平均勞動生產(chǎn)率的增幅。

確定薪酬水平。公司有比較好的經(jīng)營收益，管理層也同意讓員工參與分享?，F(xiàn)在老趙要考慮的就是兩個方面的事：一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均漲薪幅度；二是明確漲薪之后在可比勞動力市場的競爭力水平，確定公司員工的漲薪怎樣才能符合公司的行業(yè)地位。

此前，老趙曾要求人力資源部開展外部薪酬調(diào)查工作。通過調(diào)查，老趙獲悉公司目前一線生產(chǎn)人員及職能支持人員的薪酬水平高于行業(yè)水平，但與當(dāng)?shù)厮较喈?dāng)；技術(shù)人員、銷售人員的薪酬水平處于行業(yè)中上水平，也與當(dāng)?shù)厮较喈?dāng)；中高層管理人員薪酬水平處于行業(yè)中上，但僅比當(dāng)?shù)匦匠晁铰愿摺?/p>

同時，人力資源部也了解到2011年全行業(yè)的預(yù)計漲薪幅度為6％，而當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)的平均漲薪幅度大概在7％～8％左右。

在充分討論后，公司管理層決定此次漲薪幅度不但要高于行業(yè)的平均水平，而且要高于當(dāng)?shù)氐耐惼髽I(yè)，保證公司的薪資水平在市場上有相對的競爭力。一番準(zhǔn)備之后，公司在擬定2011年漲薪方案時給出了10％的總體漲薪幅度。

加給誰?

2011年以前，老趙用的是計時／計件制、傭金制和年薪制，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位。但有時還存在一刀切的局面，雖然根據(jù)崗位的工作特點進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計，但力度不到位。

比如，公司研發(fā)工作多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好，只是在發(fā)年終獎時有微小的差別。這大大影響了研發(fā)人員做項目的積極性。

這一次，老趙痛下決心，決定以改變薪酬模式的方法來確定給哪些員工漲薪，以及漲薪的幅度：

確定漲薪模式。老趙認(rèn)為，員工的績效是衡量其是否能獲得漲薪以及漲薪幅度的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此公司決定加重績效考核在該次漲薪中的比例。

公司的績效考核結(jié)果分為四檔：分別是“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“需改進(jìn)”。對于年度績效考核為“優(yōu)秀”，或者連續(xù)兩年的年度績效考核達(dá)到“良好”標(biāo)準(zhǔn)的員工，在下一年度會獲得較高幅度的漲薪，具體的漲薪幅度因其是否為關(guān)鍵員工而有所差別，比如一個業(yè)績“優(yōu)秀”的一線工人，其漲薪幅度可能達(dá)到9％，而一個業(yè)績“優(yōu)秀”的研發(fā)人員，其漲薪幅度可能達(dá)到15％；對于年度績效考核為“合格”的員工，其薪資等級在下一年度維持不變；對于年度績效考核為“需改進(jìn)”的員工，其薪資等級在下一年度本崗位級別范圍內(nèi)實行降薪。

確定關(guān)鍵員工。鑒于“80％的公司業(yè)績是由20％的關(guān)鍵員工創(chuàng)造的”理論，老趙決定漲薪首先要考慮到關(guān)鍵員工。公司希望銷售量在行業(yè)里遙遙領(lǐng)先，要達(dá)成銷售量目標(biāo)，公司必須在單品銷量、產(chǎn)品品種、質(zhì)量保證、產(chǎn)能滿足以及內(nèi)部職能支持五個方面加以保障。而據(jù)此分解，老趙認(rèn)為中高層管理人才、技術(shù)人才(包括研發(fā)人員、質(zhì)量管理人員、工藝人員)以及營銷人才是公司的關(guān)鍵員工，對這些人才可以加大漲薪力度，漲薪幅度可以超過10％。對于一線工人及一些普通職能支持人員，由于人才并不稀缺，而且戰(zhàn)略價值相對較低，這些人員的漲薪幅度可以小于10％。而對于其他職能支持人員及基層管理人員，給予10％左右的漲薪幅度。

怎么加?

老趙與人力資源部開了無數(shù)次討論會，最終得出結(jié)論：必須要從員工的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距上來做文章，與此同時，還要根據(jù)崗位不同而靈活調(diào)整薪酬彈性。

公司人力資源部根據(jù)員工的工作職責(zé)及工作的相似性，將員工劃分成了幾個大類：管理類、技術(shù)類、營銷類、生產(chǎn)類及職能支持類。根據(jù)對不同類別人員的需求分析，老趙對這幾類人員采取了不同的漲薪策略。

管理人員公司由于是私人企業(yè)，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直都比較低，而中高層管理人員的收入怎么說也不好超過老總，這使得他們與員工的工資相差并不大，無論從能力、責(zé)任還是貢獻(xiàn)上講，都不合理，年輕的管理層頗有怨言，導(dǎo)致了這個層面的人才流動比較大。老趙決定該次漲薪的重點就放在他們身上。

對于高層管理人員，因希望他們能最大限度地為公司增值，因此漲薪重點放在浮動的績效獎金和年終效益獎上；基層管理人員的漲薪則以固定部分為主，績效獎金及年終效益獎金為輔。在這個過程中，老趙還充分考慮到員工的心理承受能力，將中高層管理人員的薪酬調(diào)整分成了幾次，逐步漲薪到位。

在高層管理人員的薪酬調(diào)整中，老趙把薪酬彈性設(shè)置得較高。他是從兩個面來考慮的：其一，高層管理人員必須要對公司整體業(yè)績負(fù)責(zé)，因此加重績效和年終效益獎勵，如果他們創(chuàng)造了更多的效益，那么提成更高是合理的，反正羊毛出在羊身上；其二，如果效益不高，那么固定工資不算高，也能降低公司的成本。

中層管理人員對公司而言是最龐大、最需要穩(wěn)定的一層管理者，因此在設(shè)計其薪酬彈性時傾向于低彈性，在固定工資上有所增加，以提高他們的忠誠度，降低流動性。

技術(shù)人員技術(shù)人員從事的工作更需要穩(wěn)定性，相應(yīng)的，他們也希望公司能給予穩(wěn)定和有保障的工作環(huán)境。因此，對這類員工，漲薪主要注重低彈性，即加在固定工資上，比如質(zhì)檢人員、工藝人員、IT人員等。至于研發(fā)人員，他們雖然也屬于技術(shù)類員工，但老趙希望他們能多出新產(chǎn)品，并且希望新產(chǎn)品有比較好的銷量。因此，針對與項目密切相關(guān)的研發(fā)人員，他變年薪制為“固定工資+項目績效獎”的較高彈性模式，預(yù)期的漲幅部分調(diào)整為固定工資，部分納入新建立的項目績效獎，以使項目人員的總薪酬跟研發(fā)項目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來。

營銷人員他們的工作場所不太固定，不同員工的業(yè)績差異也很大，對于這類員工，老趙更是加重了其薪酬彈性，將漲薪主要體現(xiàn)在了效益獎金和提成上。

職能支持人員漲薪類似于技術(shù)類人員，但加在固定薪酬上的比例要略低于技術(shù)類人員。

生產(chǎn)人員他們需要的是安全和保證，因此對這類員工的漲薪基本都加在固定薪酬部分。

薪酬體系還有一個重要的步驟，即檢驗每一次薪酬調(diào)整是否成功。檢驗有三個重要的指標(biāo)：一是經(jīng)營業(yè)績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調(diào)薪的策略、尺度、時機(jī)的把握上有欠妥之處。

2012年檢驗漲薪成效時，老趙欣慰地看到：對外，公司在漲薪后員工隊伍非常穩(wěn)定，關(guān)鍵員工層面的流失率相當(dāng)?shù)?，職能支持人員和生產(chǎn)人員的流失率也控制在行業(yè)較低的水平，年初時其他企業(yè)員工大面積的跳槽現(xiàn)象在公司并沒有發(fā)生，競爭對手無法從公司挖走骨干，相反公司的人力資源部卻得到了很多簡歷；對內(nèi)，公司的漲薪體系得到了員工普遍的認(rèn)同，員工士氣高昂，2011年超額完成了預(yù)定的銷售計劃，利潤也獲得了較大程度的增長，公司在發(fā)展的同時，員工得到了實實在在的利益，同時，也反哺企業(yè)，最終實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

編輯胡茜