張馨

9月份阿里巴巴的年度網(wǎng)商大會上，集團總參謀長曾鳴表示，阿里巴巴計劃年內(nèi)斥資1億美元收購若干物流公司的股份。據(jù)稱，相關(guān)計劃正在推進中，目前已在天津、上海和廣州買入三塊地，用于建設(shè)大型倉儲設(shè)施。

其實早在2011年1月，馬云就曾高調(diào)對外宣布阿里集團的物流戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略的兩大核心是倉儲平臺和信息管理系統(tǒng)。在倉儲方面，馬云還表明了具體計劃，打算第一期聯(lián)合合作伙伴投入200億到300億人民幣，其中阿里巴巴出資100億元。

但之后阿里的倉儲計劃一直是雷聲大雨點小，遲遲不見動作，此次曾鳴的表態(tài)，算是在某種程度向外界證實了阿里巴巴的物流計劃。

與京東、凡客、蘇寧這些知名電商相比，阿里巴巴在物流方面一直處于劣勢，投資星晨急便也以失敗告終。物流對阿里集團來說，顯然是萬般滋味在心頭。有業(yè)內(nèi)人士戲稱，物流對阿里巴巴來說是個燙手山芋，一時半會兒做不好，卻又不得不做。

不得不做的原因有三。首先，阿里巴巴對快遞公司的控制力始終比較弱，致使最后一公里難題表現(xiàn)尤為突出，客戶體驗自然無法讓人滿意。在各電商想盡辦法提升客戶體驗的今天，物流問題無疑已經(jīng)成為阿里集團喉嚨里的那根魚骨頭。

其次，物流是電商提高信息化程度的途徑，是打通電商與消費者的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前而言，消費者在淘寶網(wǎng)購物后，很多時候還無法追蹤包裹的信息，這導(dǎo)致購物體驗打折扣。而要實現(xiàn)與眾物流公司的無縫對接，實現(xiàn)對消費者的信息化管理，普通的業(yè)務(wù)合作顯然不行，它需要完善的物流體系。

另外，最后一公里的物流配送環(huán)節(jié)是電商面對消費者的唯一方式，這個環(huán)節(jié)能積累出大量的消費者數(shù)據(jù)，對信息管理、信息挖掘極有價值，是即將到來的大數(shù)據(jù)時代不能忽視的資源。美國《CIO》雜志近日對369家公司做調(diào)查，大多數(shù)CIO認為，大數(shù)據(jù)將在未來三年內(nèi)成為主流，其中65%的公司已經(jīng)部署或者計劃部署大數(shù)據(jù)技術(shù)來提高業(yè)務(wù)決策的速度和質(zhì)量。

因此，物流計劃是阿里巴巴宏圖大愿中不能回避的問題。有報道稱阿里早在幾年前，就開始從各大物流公司挖掘物流人才。在阿里的物流規(guī)劃中，物流平臺是一個數(shù)據(jù)交流和調(diào)配中心，用來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程以及配送上的無縫對接。在倉儲端，針對每個區(qū)域選擇與不同的物流公司合作，比如華東倉與百世物流、安得物流等公司合作；配送端，則與國內(nèi)一線快遞企業(yè)合作。

阿里巴巴投資物流公司，難免讓人想到星晨急便的隕落。但前后對比不難發(fā)現(xiàn)，對星晨急便的策略，阿里更重視的是配送的建設(shè)，其失敗有兩個重要原因：一是作為新公司，星晨急便的網(wǎng)絡(luò)覆蓋不夠全面，而淘寶的用戶卻分布廣泛，所以店鋪不愿與之合作；二是由于淘寶的很多店鋪為降低配送成本加盟了其他快遞公司，本身就是一個加盟點，這使得星晨急便的價格優(yōu)勢無法體現(xiàn)。所以，星晨急便的消失，不是阿里巴巴不愿意繼續(xù)投入，而是走錯了方向。

此次入股物流公司，側(cè)重倉儲建設(shè)，重點在于倉儲資源的整合，是整個物流系統(tǒng)中點的建設(shè)。整合這一方式，利用的是社會上的現(xiàn)有資源，相對自建而言顯然是更聰明的方式。這與阿里的“與所有物流公司合作基礎(chǔ)上的物流平臺計劃”也是一致的。但與所有物流公司合作，利益的分配將會是一個巨大的挑戰(zhàn)。另外，對于那些配送端有全國網(wǎng)絡(luò)的一線快遞公司，是否愿意與阿里分段合作，而不是全流程配送，目前也是一個疑問。