張永慶 李浩 趙清斌

摘要：作為對外開放新階段的重大舉措，“走出去”戰(zhàn)略最早是在黨的十六大報告中被明確提出。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，我國民營企業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展，以并購、海外投資建廠、布局海外營銷和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)等多種方式實現(xiàn)了國際化經(jīng)營目標(biāo)。而這一過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是在海外設(shè)立總部或分支機構(gòu)，協(xié)調(diào)各種要素在全球范圍內(nèi)配置。只有實現(xiàn)了品牌營銷和產(chǎn)品研發(fā)上的突破，具備了國際化品牌的價值，掌握了核心技術(shù)，才能真正立足于全球價值鏈的巔峰。

關(guān)鍵詞：“走出去”戰(zhàn)略；總部經(jīng)濟；民營企業(yè)；海外總部；模式

中圖分類號：F270.7；F062.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2012）12-0052-06

一、引言

改革開放以來，我國民營企業(yè)不斷突破計劃經(jīng)濟束縛，勇于開拓創(chuàng)新，運用勞動力成本優(yōu)勢，以及政府政策上的大力扶植等多方因素，成功打開了國際市場，憑借強大的出口需求成就了中國經(jīng)濟高速增長的奇跡。特別是近十年來，全球經(jīng)濟一體化加速發(fā)展，國內(nèi)市場在更廣領(lǐng)域內(nèi)、更深層次上全方位地與國際市場接軌，中國民營企業(yè)“走出去”不再只是單純的出口貿(mào)易，多樣化的國際投資、國際經(jīng)營和國際合作已經(jīng)成為未來的發(fā)展方向。2002年11月，黨的十六大報告中明確指出：“實施‘走出去戰(zhàn)略是對外開放新階段的重大舉措”。在此背景之下，推動中國民營企業(yè)國際化經(jīng)營，充分利用國內(nèi)、國外兩種資源加快企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的國際競爭能力，已成為我國理論討論和政府決策中的重要課題。實踐已經(jīng)證明，在“走出去”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，聯(lián)想、海爾、華為等我國優(yōu)秀民營企業(yè)通過并購、海外投資建廠、布局海外營銷和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)等多種方式實現(xiàn)了其國際化目標(biāo)，成為了跨國公司。而這一過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是在海外設(shè)立總部或總部式的分支機構(gòu)，協(xié)調(diào)人力、資本、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和信息等要素以越來越大的規(guī)模跨境流動，甚至在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)有效配置。因此，發(fā)揮總部經(jīng)濟整合協(xié)調(diào)跨國際或全球生產(chǎn)要素的綜合效應(yīng)，對于突破我國民營企業(yè)海外經(jīng)營過程中面臨的目標(biāo)市場壁壘，改變我國企業(yè)處在全球價值鏈低端的現(xiàn)狀，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，以及科學(xué)把握海外投資區(qū)位選擇的戰(zhàn)略方向，都有十分重大的理論和現(xiàn)實意義。因此，本文著力于研究中國民營企業(yè)海外戰(zhàn)略、國際化方式、海外經(jīng)營區(qū)位三者與構(gòu)建海外總部的關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)進一步探析海外總部構(gòu)建的具體模式，從而總結(jié)分析出有利于我國民企真正實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略的有效路徑。

二、我國民企“走出去”戰(zhàn)略及對構(gòu)建海外總部的影響

目前，國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)總部涵義的表述尚有分歧，但一致認為企業(yè)總部位于企業(yè)價值鏈的最高端，應(yīng)該具備戰(zhàn)略性決策和協(xié)調(diào)的功能[1]。結(jié)合總部經(jīng)濟的涵義，本文對企業(yè)總部的界定是廣義范疇的，即企業(yè)總部是指具備戰(zhàn)略性決策和協(xié)調(diào)的功能特征的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，可以表現(xiàn)為多種形態(tài)，如：根據(jù)管轄的區(qū)域范圍不同，可分為地區(qū)總部和全球總部；根據(jù)承擔(dān)的職能不同，可分為管理總部、投融資總部、研發(fā)總部、營銷總部、采購總部等。

經(jīng)濟全球化浪潮的勢不可擋以及中國民營企業(yè)實力的日漸增強，都決定了我國民企實施“走出去”戰(zhàn)略的必然性和必要性。而要達成這一戰(zhàn)略目標(biāo)，就離不開企業(yè)各層級、各區(qū)域、各職能的總部機構(gòu)走出去發(fā)揮跨國資源調(diào)配和協(xié)調(diào)的功能。因此，在“走出去”過程中構(gòu)建海外總部就顯得尤為重要。雖然產(chǎn)業(yè)特性、企業(yè)文化、公司治理等諸多因素都會對海外總部的構(gòu)建產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)的海外戰(zhàn)略、國際化模式以及國際化經(jīng)營區(qū)位選擇三方面起決定性作用。因此，有必要從這三方面對中國民企國際化經(jīng)營中的影響因素與構(gòu)建海外總部之間的關(guān)系進行系統(tǒng)分析。

（一）我國民企海外戰(zhàn)略與構(gòu)建海外總部的關(guān)系

1. 我國民企的海外戰(zhàn)略。海外戰(zhàn)略是企業(yè)進行國際化經(jīng)營過程中針對特定的發(fā)展目標(biāo)而制定的總綱領(lǐng)。為了實現(xiàn)“走出去”，我國民營企業(yè)有四種海外戰(zhàn)略選擇[2][3]：

第一，延伸戰(zhàn)略。通過產(chǎn)品出口將已有的主業(yè)從本土市場向海外市場延伸，尋找新的發(fā)展空間，屬于最為直接的產(chǎn)品業(yè)務(wù)型的初期海外擴張戰(zhàn)略。我國東南沿海的諸多中小型加工制造類民營企業(yè)就是通過這一方式開始國際化之路的。其中，廣東格蘭仕集團專注于家電制造業(yè)，通過和諸多國際知名家電企業(yè)簽訂代理加工制造合同，成功把業(yè)務(wù)擴展到了全球范圍之內(nèi)，成為了世界最大的微波爐制造商。

第二，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在已有主業(yè)增長放緩后，開辟新主業(yè)，走多元化經(jīng)營道路。然而，跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略涉及國外市場和投資風(fēng)險的分析，在信息不完全的狀態(tài)下，很難達到理想的戰(zhàn)略預(yù)期。以聯(lián)想集團為例，其早在2001年就試水多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略目標(biāo)，同步推進IT服務(wù)業(yè)和PC制造業(yè)的海外擴張?？山Y(jié)果并未達到公司預(yù)期，不但IT服務(wù)業(yè)在國際巨頭IBM的強大壓力下難有起色，原有的PC制造市場份額也受到了戴爾等同業(yè)競爭者的蠶食。最終，聯(lián)想放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，回歸PC制造主業(yè)。

第三，品牌戰(zhàn)略。打造、提升產(chǎn)品和服務(wù)的品牌，以品牌效應(yīng)提升產(chǎn)品附加值。由于品牌是靠產(chǎn)品價值得到顧客認可所形成的無形資產(chǎn)，因此就需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特性，決定是選擇“全球化品牌擴散戰(zhàn)略”，還是有針對地選擇“本土化品牌深耕戰(zhàn)略”。比如，聯(lián)想集團根據(jù)PC制造業(yè)全球同步性強的產(chǎn)業(yè)特性，選擇以美國市場為制高點，向全球范圍統(tǒng)一營銷聯(lián)想品牌，并在短期內(nèi)實現(xiàn)了業(yè)績的快速增長；而海爾集團所處的白色家電行業(yè)由于受到不同國家、不同地區(qū)消費者需求差異大的影響，要求海爾的品牌形象在總體一致的情況下具備區(qū)域特點，符合當(dāng)?shù)叵M者生活習(xí)慣、文化認知等多方面的具體需求。

第四，研發(fā)戰(zhàn)略。致力于核心技術(shù)研發(fā)，以自主創(chuàng)新進入全球價值鏈高端環(huán)節(jié)。排名我國民企500強第一位的華為，二十多年來始終如一地堅持把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)核心競爭力。華為的國際化就是自主研發(fā)的國際化，隨著海外擴張的推進，華為的研發(fā)中心遍布全球，PCT專利申請數(shù)全球第一，成為了世界通信設(shè)備制造業(yè)的行業(yè)引領(lǐng)者。

2. 我國民企海外戰(zhàn)略選擇對構(gòu)建海外總部的影響。結(jié)合不同的海外戰(zhàn)略選擇，我國民營企業(yè)海外總部的構(gòu)建呈現(xiàn)明顯的差異，其所構(gòu)建的海外總部型機構(gòu)也承擔(dān)著不同的目標(biāo)，發(fā)揮著不同的作用。

由于投入小、見效快、易操作且風(fēng)險小，我國民企多采用延伸戰(zhàn)略來推行國際化，但是延伸戰(zhàn)略僅僅是把企業(yè)的產(chǎn)品從國內(nèi)市場推廣到國際市場，是一種單純的業(yè)務(wù)層面的擴展。有實力的企業(yè)會在海外建立銷售中心、分公司等機構(gòu)，來聯(lián)系并協(xié)調(diào)國外業(yè)務(wù)推廣過程中人才、物流、信息等多方要素的配置，而中小型民企大都只是在可能發(fā)展業(yè)務(wù)的地區(qū)建立相應(yīng)的辦事處，規(guī)模小，很難有效發(fā)揮拓展市場的作用。由此，延伸戰(zhàn)略中建立的種種海外機構(gòu)并非真正意義上的海外總部，他們只是總部的雛形，扮演著“戰(zhàn)略前哨”的角色，受到國內(nèi)總部的直接控制，如一只只觸角伸向可能產(chǎn)生市場需求的世界各地。

而多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的差別在于，民企“走出去”構(gòu)建海外總部的過程中，需要考察新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，開辟新的產(chǎn)品市場。由于缺少先前同類型業(yè)務(wù)的經(jīng)營經(jīng)驗，不熟悉國外法律、商業(yè)環(huán)境，并且又是多重業(yè)務(wù)同時推進，這就需要海外總部具有綜合處理企業(yè)經(jīng)營發(fā)展問題的能力。此類海外總部更類似于企業(yè)海外擴張的“試金石”，存在較大的經(jīng)營風(fēng)險和投資風(fēng)險，不僅需要和國內(nèi)總部建立良好的溝通和信息傳遞機制，還要能夠具備獨立的運行管理體系，以便及時應(yīng)對國外市場中的各種突發(fā)因素，避免多元化經(jīng)營風(fēng)險帶來的損失。因此，一般只有類似中化、中冶之類的國有大型企業(yè)才會選擇以多元化戰(zhàn)略為指導(dǎo)來構(gòu)建海外總部，而風(fēng)險承受力低的民營企業(yè)則會更多地專注于自身主營業(yè)務(wù)。

相比之下，在品牌戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)下構(gòu)建海外總部已非簡單地開拓市場，而是致力于發(fā)揮跨國際的總部經(jīng)濟效應(yīng)。品牌和研發(fā)構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，因此，構(gòu)建海外總部，需要一方面能夠通過營銷把國內(nèi)產(chǎn)品的優(yōu)良特性品牌化、本土化，形成軟性的競爭優(yōu)勢，另一方面，借鑒吸收國外先進科技，形成企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)。根據(jù)全球價值鏈理論，華為、聯(lián)想等優(yōu)秀企業(yè)正是通過總部經(jīng)濟“走出去”，提升品牌，增強研發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，占據(jù)全球價值鏈的高端，從根本上提升國際競爭力。

（二）我國民企國際化模式與構(gòu)建海外總部的關(guān)系

1. 我國民企的國際化模式。國際化模式是指民營企業(yè)國際空間擴張所取方式與路徑的概括總結(jié)，就當(dāng)代企業(yè)國際化經(jīng)歷來考察，我國民企的國際化模式主要有：

第一，出口模式。出口模式是指企業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn)，然后通過適當(dāng)渠道銷往國際市場的方式。這是一種傳統(tǒng)的國際化模式，也是目前進入國際市場普遍采取的一種方式。出口的優(yōu)點在于低入場成本，低風(fēng)險，迅速且易于控制。缺點在于有許多貿(mào)易壁壘，如中國企業(yè)經(jīng)常遇到的反傾銷以及產(chǎn)品安全問題等。我國民企采用的出口模式又可以分為自主品牌出口模式和OEM（Original Equipment Manufacturer，即原始設(shè)備制造商）模式。相對于自主品牌出口模式中的產(chǎn)品使用自己企業(yè)的品牌，OEM模式則是按照別人設(shè)計好的樣品，進行加工，貼上別人的商標(biāo)，通過國際分銷渠道，使中國的產(chǎn)品打入國際市場。

第二，F(xiàn)DI模式。所謂FDI模式，即企業(yè)通過在國際市場上直接投資實現(xiàn)業(yè)務(wù)的海外拓展。近些年來，隨著中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要和產(chǎn)業(yè)升級的整體趨勢，中國民營企業(yè)對外直接投資量急劇增加（如圖1所示）并率先在國際上通過合資、并購、海外建廠等方式推進“走出去”戰(zhàn)略。首先，建立海外工廠這一方式難度大、成本高。但是某些產(chǎn)業(yè)的特性決定了海外建廠可以節(jié)省大筆國際物流費用，并且還能憑借緊跟當(dāng)?shù)厥袌龅膫€性需求實現(xiàn)品牌的本土化經(jīng)營。其次，通過合資進行FDI，會由于法律、制度、文化各種因素過于復(fù)雜，導(dǎo)致難以控制合資企業(yè)。TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進行收購。大多情況下，合資只是過渡手段，最終是為了收購。當(dāng)前，并購是中國企業(yè)快速進軍海外的主要方式。不少中國企業(yè)首選通過并購來獲取海外市場份額，進而得到某種核心優(yōu)勢，比如，關(guān)鍵技術(shù)、營銷渠道、國際品牌。最為成功的并購案例就要數(shù)聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)了。但大量中國企業(yè)并購案例的研究表明，在國際化并購中存在兩個問題：一是并購時的信息不對稱，并購方付出的價格往往高出被并購方的實際價值；再者就是并購后兩家企業(yè)在整合中無法產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，獲得足夠的回報以彌補付出的高溢價，或者發(fā)現(xiàn)難以逾越的整合障礙，最終導(dǎo)致并購的失敗。

2. 我國民企國際化模式選擇對構(gòu)建海外總部的影響。企業(yè)國際化模式選擇的不同直接決定了國際化實踐過程的差異，也決定了國際化實踐中將遭遇不同類型的問題。因此，作為國際化實踐的重要環(huán)節(jié)，構(gòu)建海外總部的過程勢必會受到企業(yè)國際化模式選擇的影響。只有海外總部模式與企業(yè)國際化模式相契合，才能充分發(fā)揮海外總部跨國統(tǒng)籌調(diào)配資源的功能，從而化解國際化實踐中的問題。

出口模式中構(gòu)建的海外機構(gòu)大都只是為了爭取海外訂單，增加出口銷售額，功能較為單一，發(fā)展?jié)摿τ邢蓿饕缪輫鴥?nèi)總部命令接受者和執(zhí)行者的角色。因此，它并不能作為真正意義上的海外總部進行獨立經(jīng)營管理，發(fā)揮總部經(jīng)濟效應(yīng)，幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。具體來說，OEM模式的國際化中，我國民企通過在海外各地建立代表處等機構(gòu)，爭取各國企業(yè)的代工訂單，暫時實現(xiàn)了低成本擴張、專業(yè)化制造和資源優(yōu)化組合，但同時也被困在了專司制造的全球價值鏈洼地。另外，自主品牌出口模式中，我國民企雖然試圖通過在海外設(shè)置機構(gòu)進行營銷，但是貿(mào)易壁壘和激烈的市場競爭都使得我國民企的海外機構(gòu)難以發(fā)揮品牌營銷的功能。因此，出口模式只應(yīng)是我國民企海外擴張初期的權(quán)宜之計，容易形成路徑依賴。我國民企要想真正“走出去”，必須采用FDI模式，建立真正意義上的海外總部，以總部經(jīng)濟爭取品牌和技術(shù)上的核心競爭力，統(tǒng)領(lǐng)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。

就FDI模式來說，合資、并購、海外建廠三種方式除了可以擴大海外市場，還能獲取先進的技術(shù)和品牌價值的提升[4]。如果在海外建立工廠，就需要有一個全能的海外總部與之相配合。這種總部應(yīng)該是管理總部，旗下還會設(shè)立二級分支，如營銷總部、采購總部、投融資總部等，在國外形成一個獨立運行的總部經(jīng)濟體系。另外，在合資、并購過程中構(gòu)建海外總部，首要任務(wù)就是進行資源整合。為了實現(xiàn)資源整合后的協(xié)同效應(yīng)，海外總部的構(gòu)建至少要具備三個條件：第一，建在被收購方企業(yè)總部的原址上或者更有利于新企業(yè)發(fā)展的總部經(jīng)濟中心城市；第二，要有一支好的管理團隊，控制海外業(yè)務(wù)的管理層要由自己主導(dǎo)；第三，對并購所在地的制度、規(guī)則、文化有深入了解。一些中國企業(yè)在構(gòu)建自己的海外總部時缺乏以上必要條件，使得并購后充滿困難，此外，我國企業(yè)過去幾乎沒有海外分銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對發(fā)達市場的推廣促銷知之甚少，缺乏海外定價技巧，難以把握西方客戶在設(shè)計和性能方面的偏好。而海外總部正是作為一座文化和制度的橋梁把國內(nèi)和國外的經(jīng)營管理聯(lián)系起來，從而化解以上中國民企國際化過程中顯露出來的種種問題。

（三）我國民企海外經(jīng)營區(qū)位與構(gòu)建海外總部的關(guān)系

1. 我國民企海外經(jīng)營區(qū)位選擇的影響因素。我國民企進行國際化經(jīng)營區(qū)位選擇時主要受到東道國經(jīng)濟社會發(fā)展總體環(huán)境的制約，包括東道國的政治、經(jīng)濟、市場需求、進入難度等。世界三大主要市場的區(qū)位環(huán)境差別很大（如表1）。除此之外，企業(yè)所處的國際化階段、自身的戰(zhàn)略動機、相對優(yōu)勢、母國的因素也會影響到我國民企的國際化經(jīng)營區(qū)位選擇。因此，多種因素交互作用必然決定了我國民企海外經(jīng)營區(qū)位選擇上的多元化格局。

2. 我國民企構(gòu)建海外總部的區(qū)位選擇。近年來，隨著我國海外投資總量急劇增加，區(qū)位選擇也發(fā)生了很大變化。2009年底，中國的1.3萬多家境外企業(yè)共分布在全球177個國家和地區(qū)，其中亞洲、非洲地區(qū)投資覆蓋率分別達到90%和81.4%。從境外企業(yè)的地區(qū)分布看亞洲是中國設(shè)立境外企業(yè)最為集中的地區(qū)，其次為歐洲和非洲（如圖2）。與以往我國對亞洲非洲投資較快增長不同，2009年中國對歐洲、北美洲、拉丁美洲投資快速增長，其中對歐洲投資33.5億美元，增長了2.8倍；對北美投資15.2億美元，增長了3.2倍；對拉美投資73.3億美元，增長了1倍。這種投資區(qū)位上的轉(zhuǎn)變，很大程度上取決于我國企業(yè)海外戰(zhàn)略的調(diào)整，從單純的拓展亞非拉市場，到借助歐美高端市場打造品牌，吸收借鑒歐美先進技術(shù)。

一般來說，伴隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展，業(yè)務(wù)擴展到哪里，分支機構(gòu)就會建到哪里。然而，結(jié)合表1顯示，投資區(qū)位的選擇條件僅僅是海外總部構(gòu)建區(qū)位選擇條件的子集。實際中，企業(yè)要在海外構(gòu)建總部性質(zhì)的機構(gòu)，需要考慮的因素更為復(fù)雜。首先，海外總部的區(qū)位選擇既要符合企業(yè)海外戰(zhàn)略的目標(biāo)期望，也要考慮國際化模式的客觀制約。聯(lián)想集團把全球總部建在美國就是為了達到立足高端市場營銷品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也是為了解決并購IBM的PC業(yè)務(wù)后的整合問題。其次，構(gòu)建海外總部的區(qū)位選擇還要秉承“中心—輻射”原則，即不但可以促進企業(yè)在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展，開辟市場，獲得品牌優(yōu)勢和創(chuàng)新技術(shù)，還可以發(fā)揮總部經(jīng)濟的輻射效應(yīng)，帶動周邊區(qū)域的業(yè)務(wù)。比如說，2004年華為在英國建立的歐洲總部，一方面可以承接來自英國電信的大額訂單，實現(xiàn)高端市場的品牌和技術(shù)突破，另一方面還可以協(xié)調(diào)鞏固中東和非洲傳統(tǒng)市場的優(yōu)勢地位。進一步分析，根據(jù)Lasserre提出的跨國公司地區(qū)總部生命周期理論，企業(yè)構(gòu)建海外總部的區(qū)位選擇是一個動態(tài)變化的過程。企業(yè)選擇某一區(qū)位建立海外地區(qū)總部后，地區(qū)總部的生命周期分為四個階段：進入、發(fā)展、鞏固和管理。隨著海外地區(qū)總部走過生命周期的四個階段，企業(yè)就會改變經(jīng)營區(qū)位，建立新的地區(qū)總部[6]。

三、我國民企“走出去”過程中構(gòu)建海外總部的選擇模式

我國民營企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中構(gòu)建海外總部，起初是出于拓展國際市場的需要，更進一步則是希望利用總部經(jīng)濟使企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，躍升到全球價值鏈高端，具備真正的核心競爭力。筆者針對國際化戰(zhàn)略、方式、區(qū)位的選擇與構(gòu)建海外總部的關(guān)系進行研究，概括總結(jié)出民營企業(yè)以FDI方式通過總部經(jīng)濟成功“走出去”的三種海外總部構(gòu)建模式。聯(lián)想、華為和海爾分別作為案例對三種模式進行具體分析（如表2所示）。

（一）“高屋建瓴式”總部：聯(lián)想通過并購直接實現(xiàn)全球總部再布局

“高屋建瓴式”海外總部構(gòu)建模式指的是為了實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)提升品牌價值、增強研發(fā)能力的海外戰(zhàn)略目標(biāo)，通過并購國外知名企業(yè)的方式，把全球總部建在海外市場的核心區(qū)位。采用這一模式，聯(lián)想集團在2009年以總營業(yè)收入167.88億美元的業(yè)績，成為中國進入世界500強的唯一一家民營企業(yè)。

從海外戰(zhàn)略選擇上分析，聯(lián)想集團經(jīng)過多元化海外擴張的挫折后，于2004年2月做出了重回PC制造主業(yè)、進行戰(zhàn)略收縮、剝離IT服務(wù)業(yè)務(wù)的決定，開始全面集中推進以“打造全球化知名PC自主品牌”為核心內(nèi)涵的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，同時兼顧自主知識產(chǎn)權(quán)研發(fā)的國際化目標(biāo)[7]。

在國際化的方式和區(qū)位擴張路徑上，聯(lián)想選擇了一條捷徑——于2004年收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，成立了新的聯(lián)想集團。一方面是為了解決并購之后的整合問題，一方面是為了發(fā)揮美國處于全球PC制造產(chǎn)業(yè)鏈高端的總部經(jīng)濟效應(yīng)，新的聯(lián)想集團最終把全球總部確定在了美國紐約，之后又遷到了美國的羅利。這樣，聯(lián)想就成為了至今唯一一家把全球總部設(shè)置在國外的中國民企。IT行業(yè)的自身特性決定了企業(yè)必須緊跟市場最前沿，緊跟技術(shù)最前沿，而且現(xiàn)代航空物流的高效率讓PC產(chǎn)業(yè)鏈真正實現(xiàn)了全球化。因此，聯(lián)想立足美國高端前沿的IT市場，憑借美國全球總部高屋建瓴的協(xié)調(diào)和管理，在國內(nèi)強大的生產(chǎn)制造能力基礎(chǔ)上，迅速融合了IBM的全球PC銷售網(wǎng)絡(luò)、高端企業(yè)客戶資源、先進的服務(wù)經(jīng)驗，增加了聯(lián)想品牌的國際影響力。實現(xiàn)了以美國市場這一點來輻射全球市場整個面的區(qū)位擴張奇效。除此之外，聯(lián)想以美國羅利研發(fā)總部和日本東京、中國北京研發(fā)基地為支點形成的全球研發(fā)架構(gòu)，實現(xiàn)了全球化的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。由此，聯(lián)想通過并購以總部經(jīng)濟模式“走出去”，發(fā)展成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)，真正站在了全球價值鏈的高端（如圖3所示）。

（二）“步步為營式”總部：華為自主構(gòu)建海外研發(fā)和營銷總部網(wǎng)絡(luò)

“步步為營式”海外總部構(gòu)建模式表示的是立足國內(nèi)制造基地優(yōu)勢，隨著海外經(jīng)營區(qū)域的不斷擴張，逐步投資構(gòu)建地區(qū)性營銷和研發(fā)總部，并最終形成全球網(wǎng)絡(luò)，來增強品牌價值和技術(shù)創(chuàng)新的核心競爭力。華為正是這一模式的完美演繹者。

華為的國際化戰(zhàn)略是技術(shù)研發(fā)導(dǎo)向型的，強調(diào)建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，再輔以品牌自主營銷來開拓市場，走出一條“先易后難”的漸進式國際化道路。從華為國際化的區(qū)位演進路徑來看，華為采用了“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展策略，待鞏固發(fā)展了亞太、中東、北非、南非和拉美市場之后，才將觸角延伸到發(fā)達國家和地區(qū)[8]（如圖4）。目前華為已經(jīng)在全球建立了30多個地區(qū)總部性質(zhì)的分支機構(gòu)，形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，通過理解和快速響應(yīng)客戶的需求不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以己之長來塑造品牌知名度。在不斷推進市場和品牌的國際化的同時，華為更加注重推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了20個研究所，每個研發(fā)所的研究側(cè)重點及方向都不同。并且，采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步，從而構(gòu)成了華為的國際競爭力。截至2010年底，華為累計申請中國專利31 869件，PCT國際專利申請8 892件，海外專利8 279件。已獲授權(quán)專利17 765件，其中海外授權(quán)3 060件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為核心專利數(shù)居全球領(lǐng)先地位。

雖然華為的全球總部定位國內(nèi)，但是其2010年的海外銷售收入達到1 204.05億元，占總銷售收入的65%[9]，并且遍布全球的地區(qū)性營銷和研發(fā)總部已經(jīng)形成了網(wǎng)絡(luò)，國外總部經(jīng)濟效應(yīng)反饋到國內(nèi)總部，幫助華為同樣實現(xiàn)了沿全球價值鏈的攀升（如圖5所示）。

（三）“自成一體式”總部：海爾在北美同時建立總部和工廠

“自成一體式”海外總部構(gòu)建模式即企業(yè)在海外高端市場同時建立工廠和總部，最大程度地融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會，以便更好地借助高端市場優(yōu)勢進行品牌營銷，吸收借鑒先進技術(shù)。海爾成功實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，就是這一模式的最好注腳。

海爾始終堅持把創(chuàng)建國際化品牌作為國際化戰(zhàn)略的核心。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾海外擴張的區(qū)位選擇也是國內(nèi)民營企業(yè)中獨一無二的“先難后易”，即首先開辟美國市場，建立北美地區(qū)總部。為了更好地讓業(yè)務(wù)在美國扎根，海爾推行了三步走“本土化”戰(zhàn)略，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。第一步，“走出去”。按照“創(chuàng)牌”而不是“創(chuàng)匯”的方針，在美國建立營銷總部，出口產(chǎn)品到美國，將產(chǎn)品打進美國主流市場，打“知名度”；第二步，“走進去”。按照“先有市場，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達到建廠盈虧平衡點時，在美國開辦工廠，主要雇用美國當(dāng)?shù)厝耍哌M當(dāng)?shù)氐闹髁髑?、銷售主流產(chǎn)品，打“信譽度”。第三步，“走上去”。按照本土化的方針，通過諸如海爾在洛杉磯建立的設(shè)計中心，在紐約建立的營銷中心，以及南卡州建立的生產(chǎn)工廠之間的配合，實行“三位一體”的“本土化品牌深耕戰(zhàn)略”，打“美譽度”，真正成為當(dāng)?shù)厥袌鲋髁髌放?。這“三步走”為海爾帶來了品牌價值的一路攀升，讓海爾的品牌價值實現(xiàn)了飛躍（如表3所示）。

值得一提的是，海爾選擇在發(fā)達國家建立工廠的做法雖然會增加生產(chǎn)經(jīng)營成本和投資風(fēng)險，但是卻可以更好地配合當(dāng)?shù)乜偛?，自成一體，發(fā)揮總部經(jīng)濟效應(yīng)，打造本土化的知名品牌。如今海爾已經(jīng)確立了在歐美市場的品牌價值，并通過在高端市場建立品牌產(chǎn)生的輻射效應(yīng)帶動低端市場，成功實現(xiàn)了國際化經(jīng)營的目標(biāo)。

四、總結(jié)

審視中國民企的國際化現(xiàn)狀，大多數(shù)企業(yè)都還在充當(dāng)著OEM模式下加工裝配的角色，受困于價值洼地，亟待配合中國整體經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型的趨勢實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。當(dāng)下，全球金融危機余波未息，世界經(jīng)濟格局出現(xiàn)大調(diào)整，是機遇也是挑戰(zhàn)，中國民營企業(yè)“走出去”的未來之路任重道遠。

通過對聯(lián)想、華為和海爾依靠總部經(jīng)濟模式成功實現(xiàn)“走出去”案例的分析可以看到，只有實現(xiàn)了品牌營銷和產(chǎn)品研發(fā)上的突破，具備了國際化品牌的價值，掌握了核心技術(shù)，才能真正立足于全球價值鏈的巔峰，成為具有國際競爭力的優(yōu)秀企業(yè)。

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責(zé)任編輯、校對：華 興