戴維·赫斯特

混亂喧囂的新世紀(jì)第一個十年已經(jīng)成為歷史，西方世界對于未來管理實踐和管理思想的戰(zhàn)線也漸漸清晰起來。最近出版的管理主題的最佳商業(yè)書籍，都多少談到了我們是在哪里脫軌的，為什么會脫軌，以及我們應(yīng)該為此做些什么。作者當(dāng)中有受人尊敬的美國汽車公司的高級主管，有商學(xué)院的系主任，還有記者。他們采取的視角各不相同，但是都非常具有洞察力，他們論述的重疊部分也非常有趣。

底特律獨行俠

在《車?yán)写髴?zhàn)數(shù)佬：為美國企業(yè)的靈魂而戰(zhàn)》（Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business）一書中, 汽車公司的資深高管鮑勃·盧茨（Bob Lutz）基于自己在底特律的工作經(jīng)驗，特別是在通用汽車公司擔(dān)任九年副董事長的經(jīng)歷，來說明美國的汽車業(yè)是怎樣失去靈魂，又是怎樣努力恢復(fù)的。盧茨曾是戰(zhàn)斗機(jī)的飛行員，他自認(rèn)是一個“右腦思考的車?yán)小?，有跨文化的背景，這在底特律是很罕見的(他在瑞士出生，在歐洲很多地方工作過)。他被描述為一個固執(zhí)的獨行俠，本書直言不諱的觀點和充滿調(diào)侃的措辭也證明他不愧這個稱號。

盧茨指出，通用汽車的衰落可以追溯到20世紀(jì)60年代，那時人們關(guān)心的是銷量和成本效益，在財務(wù)和會計的“王國”里，設(shè)計職能逐漸退居到次要的位置，最終成了產(chǎn)品規(guī)劃的一部分。他說，這個系統(tǒng)不是立足于生產(chǎn)激動人心的產(chǎn)品，“而是創(chuàng)造以研發(fā)推動的、由焦點小組指導(dǎo)的、經(jīng)過客戶優(yōu)化的交通工具，在很多方面都存在缺陷?！?/p>

通用汽車公司形成了一種缺乏魅力、挑剔、令客戶敬而遠(yuǎn)之的“追求優(yōu)秀的文化”，盧茨對這種文化的第一手描述讓人讀起來很痛苦。書中寫道，由于汽車行業(yè)的公司規(guī)模較大、生產(chǎn)周期較長，通用汽車公司借鑒日用消費品行業(yè)的品牌管理經(jīng)驗的嘗試歸于失敗。更糟糕的是，盧茨指出，通用汽車公司細(xì)致的基于績效目標(biāo)管理（PMP），是一種“糟透了的儀式”，沒有“任何客戶價值”。在PMP框架之下，即使通用汽車公司的市場份額一直在下降，高管們也照樣通過實現(xiàn)數(shù)字目標(biāo)獲得獎金?！叭绻幻吖苄枰粋€量化的目標(biāo)清單才能知道自己該干什么，那么他根本就不配擔(dān)任這樣的職位?！彼麑懙?。

通用汽車公司的問題并不都是自己造成的。盧茨嚴(yán)厲地批評了政府的CAFE (企業(yè)平均燃料經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn))制度，認(rèn)為這項制度使市場不合理地向卡車傾斜。他還指責(zé)美國的政客沒有魄力征收燃油稅，他認(rèn)為這個稅種將使美國國內(nèi)油價提高到世界水平，鼓勵消費者選擇更經(jīng)濟(jì)的交通工具。雖然對氣候變化一說持懷疑態(tài)度，但是盧茨表示，他支持把每加侖汽油的稅額每年提高25美分，直到與其他國家持平，以便降低美國對進(jìn)口石油的依賴。此外，他還抱怨美國政府允許日本多年來一直維持日元較低的匯率，讓日本汽車享盡出口優(yōu)勢。

盧茨以同樣嚴(yán)厲的筆觸斥責(zé)媒體，認(rèn)為他們總是不假思索地說美國汽車的壞話。而且，雖然自己擁有MBA學(xué)位，他卻把最猛烈的火力對準(zhǔn)了商學(xué)院。他說，這些商學(xué)院過于受經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)術(shù)研究的影響，結(jié)果造成了企業(yè)“不必要的學(xué)術(shù)化。從經(jīng)濟(jì)影響（收益最大化）的角度看，客戶從未被認(rèn)真考慮過?？蛻舫蔀槟切┚谒阌嫷腗BA畢業(yè)生們“不幸的受害者”，任何成功的產(chǎn)品設(shè)計都是價值工程（收益最大化）的產(chǎn)物，它們雖能帶來短期的收益，卻造成長期的災(zāi)難?！芭c其在美國商業(yè)教育一枝獨秀的光環(huán)中沾沾自喜，大的商學(xué)院應(yīng)該問問自己，情況何以變得這么糟糕?！?“它們培養(yǎng)出一批又一批熱衷于擺弄數(shù)字、情境分析、對速算表上癮的白癡專家。它們應(yīng)該感到羞恥?！?/p>

鮑勃·盧茨的超凡魅力滲透在他的作品里，我們從中不難理解他是如何成為行業(yè)偶像和車?yán)写淼?。在書的倒?shù)第二章，他設(shè)想了一下如果他擔(dān)任通用汽車公司的CEO會做些什么——雖然他也指出，董事會通常不會任命“有創(chuàng)造力的右腦思考者”出任這個職位。他說，他會首先把精力集中在產(chǎn)品上，建立合資公司來開展研發(fā)，并盡最大的努力來減少冗余的行動，廢棄神圣的PMP，并削弱產(chǎn)品規(guī)劃的力量。通用汽車公司現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者們也許贊同他的做法。在本書出版后幾個月，通用汽車公司反聘盧茨擔(dān)任兼職顧問。

如果盧茨擔(dān)任CEO，他不會收購?fù)ㄓ闷嚬緦嶋H上收購的許多汽車公司。但是他說，他會收購克萊斯勒公司，因為可以借此實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而大幅降低成本。關(guān)于整頓通用汽車公司繁雜的品牌體系以及大而無當(dāng)?shù)拇砩叹W(wǎng)絡(luò)，他在第11章討論了很多相關(guān)內(nèi)容，對消除這兩方面的問題都有幫助。

盧茨還認(rèn)為，在汽車行業(yè)，相比于“通用汽車公司長期奉行的‘尊重他人的情感平等”的原則，基于深刻見識的獨裁式管理風(fēng)格要有效得多。這里他強(qiáng)調(diào)的重點是見識；高管必須深深扎根到企業(yè)里，還要有可靠的“品味、技能、直覺和對客戶的感知”。這對于汽車行業(yè)來說也許是對的,雖然在頻臨破產(chǎn)的通用汽車公司，就算是CEO，在單方面采取行動時也會受到難以克服的限制。盧茨還把建議推廣，提出其他行業(yè)的美國公司也需要拋棄學(xué)術(shù)作風(fēng)，回歸企業(yè)。這個建議也許沒有被注意到，但是他提出了現(xiàn)實的警告——那些在理論上很合理的計劃，在現(xiàn)實中往往歸于失敗。這個警告已經(jīng)被許多行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的發(fā)現(xiàn)所證實，而管理者卻很危險地忽視了它們。

寄生蟲獵殺者

羅杰·馬?。≧oger L. Martin）是多倫多大學(xué)羅特曼商學(xué)院的院長，他力圖改變我們思考和教授管理的方式。他的最新力作《修復(fù)游戲：泡沫，崩潰以及資本主義可以向NFL學(xué)習(xí)什么》（ Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL）最初的源頭是他在2003年為《巴倫周刊》寫的一篇有先見之明的精彩文章，是少有的幾部從一個更開闊的視角討論這個話題的商業(yè)管理著作之一。

馬丁首先陳述了為什么美國的資本主義會在過去幾十年里逐漸陷入困境。他認(rèn)為，從新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)衍生出的代理理論，加上對股東價值的追捧，導(dǎo)致管理者依靠做錯誤的事情得到薪酬。例如，基于股票價格的薪酬，使得高管把精力集中在預(yù)期市場，而不是創(chuàng)造客戶價值的真實市場上。由于把精力都放在本屬于從屬目標(biāo)的最大化上，結(jié)果客戶被邊緣化，成了被剝削的對象。

馬丁說，高管會修復(fù)商業(yè)游戲的規(guī)則，并努力管理市場預(yù)期，就好像如果允許職業(yè)運動員對他們參與的比賽下賭注，職業(yè)運動員會做的那樣。高管會沉溺于“詐分”(放棄一些利益，以低于期望值的利潤率贏得游戲)和“放水” (讓經(jīng)營結(jié)果看上去比實際情況糟糕，以降低市場預(yù)期，讓自己更容易實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo))。

作者認(rèn)為，代理理論帶來的意外后果，就是創(chuàng)造出了一種類似于賭場的商業(yè)環(huán)境，在這里進(jìn)行著零和博弈，而且贏的是高層管理者，輸?shù)氖瞧渌腥?。我們從中得到的教?xùn)是：資本主義制度(可能會打扮成管制者)可以向美國橄欖球聯(lián)盟（NFL）學(xué)習(xí)：讓真實市場和預(yù)期市場分離（運動員不能參與賭博），把精力放在創(chuàng)造客戶價值上，不斷調(diào)整比賽規(guī)則，以確保競爭者能夠集中精力改進(jìn)他們在真實比賽中的表現(xiàn)。

現(xiàn)實的游戲應(yīng)該是正和的，應(yīng)該有意義，有動機(jī)。馬丁認(rèn)為，交易社區(qū)已經(jīng)基本上取代了上市公司及其高管曾經(jīng)認(rèn)同和珍視的長期利益社區(qū)的地位。這迫使高管過一種虛偽的“非我”方式生活，以迎合這個不健康的、貪得無厭的賭徒和投機(jī)者社區(qū)的欲望。馬丁認(rèn)為，要回歸真實，高管們必須把精力集中在創(chuàng)造客戶價值上，這是一個值得追求、也具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，包括為股東提供公平的回報。

許多讀者會認(rèn)為馬丁的作戰(zhàn)計劃太激進(jìn)。他的一個直接的建議是，廢止讓高管免于為自己的業(yè)績預(yù)測承擔(dān)責(zé)任的避風(fēng)港條款。他還建議，應(yīng)該修改像FASB 142這樣的會計準(zhǔn)則(該準(zhǔn)則規(guī)定，如果股價下跌，就要做善意減記)，讓它們只關(guān)注真實市場的變化。他還希望判定基于股價的薪酬為違法，除非是接受者退休多年以后才能兌現(xiàn)的長期報酬。缺少任何一項，馬丁寫道，都會導(dǎo)致泡沫和市場崩潰，導(dǎo)致更多的公司丑聞和更低的股東回報。

馬丁把注意力放在了公司治理問題上，把美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟（MLB）黑暗的管理狀況與美國橄欖球聯(lián)盟（NFL）的管理狀況進(jìn)行了對比。MLB的理事同時是球隊老板。他發(fā)現(xiàn)，NFL一直在努力向客戶提供令人難忘的體驗。相反，MLB沒有以客戶為中心，他們追求的是老板和球員的利益，而不是球迷的利益。結(jié)果，在過去30多年里，橄欖球的流行程度大大超過了棒球。

企業(yè)的董事與MLB的理事類似，他們的問題在于，既沒有能力也沒有動力為外部利益相關(guān)者服務(wù)。結(jié)果公司的董事們與高管們一樣，很容易被一些東西誘惑——額外的津貼、報酬、聲望，等等——所有這些都使他們不可能為了外部人的利益與CEO對抗。企業(yè)董事的崗位描述亟需改變，他們要去關(guān)注客戶價值和公共服務(wù)，向法官那樣，保護(hù)整個社區(qū)的長期利益，而不是狹隘的股東利益。但是，這種變革的機(jī)制并不清晰。

在這本書的倒數(shù)第二章，作者抨擊了對沖基金行業(yè)和這個行業(yè)2/20的計費規(guī)則 (所管理資產(chǎn)的2%，及任何收益的20%)，他認(rèn)為這樣的收費無異于掠奪。在風(fēng)險投資和杠桿收購時，這樣的規(guī)則是可以接受的；股價的任何上漲只能來自真實價值的增長。但是對沖基金是零和博弈，一些人的收益只能來自另一些人的損失。因此，馬丁相信對沖基金的績效對于社會都沒有任何好處，只能讓市場價值揮發(fā)，是一個寄生性的行業(yè)。他建議，應(yīng)該宣布這種交易違法，如果無法做到這一點，就對這個行業(yè)的超額利潤征稅，補(bǔ)償給那些遭受損失的人。這是一個大膽的建議，但是是以合理的論證來支持的——馬丁還號召采取集體行動來保障資本主義的公民社會基礎(chǔ)——因此我認(rèn)為《修復(fù)游戲》是近期出版的最好的管理類圖書。

俄羅斯復(fù)興

在《調(diào)整：為什么成功總是從失敗開始》（Adapt: Why Success Always Starts with Failure）里，《金融時報》經(jīng)濟(jì)專欄作家蒂姆·哈福德（Tim Harford）把經(jīng)濟(jì)形容為“一種進(jìn)化的環(huán)境，在這個環(huán)境里有各種絕妙的獲利戰(zhàn)略，并通過分散的試錯過程不斷進(jìn)化”。他的關(guān)鍵結(jié)論是，進(jìn)化過程比我們聰明得多；因此，要成功，我們就必須利用進(jìn)化論。

就像這本書的副標(biāo)題說的那樣，進(jìn)化論的觀點意味著，成功必然是從失敗開始的。哈福德的這本書深入討論了這個觀點對于組織和個人的復(fù)雜性，用馬爾科姆·格拉德威爾（《引爆點》的作者）的方式舉例說明了他的結(jié)論，并收集了廣泛的逸聞趣事，這些趣事往往來自對職能發(fā)揮有問題的經(jīng)濟(jì)體和組織的研究。

這本書的主人公之一是彼得·帕金斯基（Peter Palchinsky），一個聰明、堅定、固執(zhí)己見的俄羅斯工程師, 他曾是沙皇的經(jīng)濟(jì)顧問，后來又擔(dān)任了蘇聯(lián)政府的經(jīng)濟(jì)顧問，直到1929年被共產(chǎn)黨處死。他的罪是：他清楚的看到，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行集中控制是沒有用的，因為集中控制不允許變化和選擇——而變化和控制是進(jìn)化適應(yīng)中最重要的過程。

哈福德認(rèn)為有三條和帕金斯基的觀點類似的成功準(zhǔn)則：“第一，獲得新想法，嘗試新事物；第二，在嘗試新事物的時候，規(guī)模不要過大，保證失敗了也能東山再起；第三，獲得反饋，并從錯誤中學(xué)習(xí)。”這些原則聽起來簡單，但是應(yīng)用這些原則卻要難得多，作者提到了現(xiàn)在一些重要的政治、經(jīng)濟(jì)和社會問題，來說明這一點。

例如，在入侵伊拉克的案例中，美軍拒絕從錯誤中學(xué)習(xí)和調(diào)整，導(dǎo)致了在Tal Afar城的失利。那次軍事行動全憑隨機(jī)應(yīng)變才免于全軍覆沒的災(zāi)難。行動的指揮是麥克馬斯特上校，是哈福德書中的另一位主人公，一名越戰(zhàn)老兵，他最終利用當(dāng)?shù)氐牧α口s走了恐怖分子。

麥克馬斯特考察了越戰(zhàn)中領(lǐng)導(dǎo)的失敗，指出林登·約翰遜和羅伯特·麥克納馬拉推行嚴(yán)格的層級制度，堅持單邊行動，過于信任數(shù)據(jù)的集中化和定量的分析方法 (他們的故事聽起來很像鮑勃·盧茨描述的通用汽車公司的高管們干的事情)。還有一個故事也很有教育意義，就是在戰(zhàn)勝Tal Afar當(dāng)?shù)嘏褋y分子的過程中，麥克馬斯特和他的上級不和，所以一直沒有被提拔為準(zhǔn)將。直到最近，和麥克馬斯特思維方式類似的戴維·彼得雷烏斯（David Petraeus）上將才糾正了這個錯誤。

哈福德從很多角度闡明了如何應(yīng)用帕金斯基提出的原則，在此無法一一列舉了。他談到了如何產(chǎn)生新的觀點，如何通過實驗來弄清各種事情之間的因果關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)者可以用哪些方法通過承認(rèn)錯誤獲益或從實驗中學(xué)習(xí)。我對這些論述唯一的意見是，有時哈福德似乎認(rèn)為變化是和標(biāo)準(zhǔn)化相對立的，認(rèn)為“統(tǒng)一的高標(biāo)準(zhǔn)不僅是不可能的，而且是不受歡迎的”。對于那種單純?yōu)榱俗非蠼y(tǒng)一性而盲目進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化，的確如此；但是那種嚴(yán)格而深思熟慮的標(biāo)準(zhǔn)化程序，比如豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，就不是這樣了。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，標(biāo)準(zhǔn)化的形式就是每天每小時都會在工廠進(jìn)行對比實驗。沒有這種標(biāo)準(zhǔn)化，就不會有有利的變化。我認(rèn)為彼得·帕金斯基會同意這個觀點。

令人激動的未來

在20世紀(jì)的大部分時間，美國的管理都把重點放在實現(xiàn)增長以及擴(kuò)大公司規(guī)模上?？偟膩碚f，分散化、職能專門化和管理層級等組織解決方案能很成功地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。但現(xiàn)在這些挑戰(zhàn)已經(jīng)改變了，而管理，特別是西方的管理，已經(jīng)在努力重塑自己。

過去一個世紀(jì)，管理學(xué)的邏輯和合理性都來自新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)，而現(xiàn)在這種經(jīng)濟(jì)學(xué)理論已經(jīng)越來越不符合現(xiàn)實情況了。例如，它回答不了如何創(chuàng)造價值的問題，它對市場均衡的假設(shè)也沒什么幫助。事實上，對于許多公司來說，市場失敗不是一種脫軌，而是一個起點和機(jī)會。

但是企業(yè)為了利用這些機(jī)會而采取的行動，卻不一定對整個社會有利。事實上，縱觀歷史，市場失敗可能會為反社會的，甚至犯罪的企業(yè)提供肥沃的土壤。所以，再加上創(chuàng)新的環(huán)境，管制的方法論和實踐不得不重新改寫。

要完成這些任務(wù)，需要用到進(jìn)化論和行為理論的觀點，這些理論使我們可以更好地理解制度、市場和公司的起源和行為。管理科學(xué)家甚至可以更謙遜一點，重新拾起對企業(yè)家及其實踐智慧的尊敬和興趣。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營季刊》（strategy+business），由博思公司授權(quán)刊載，廉曉紅翻譯）