【摘 要】 文章分析了企業(yè)并購中財務(wù)監(jiān)控的重要性，并在此基礎(chǔ)上提出對并購前的估價、并購中的進(jìn)程和支付以及并購后的協(xié)調(diào)等方面提供財務(wù)監(jiān)督與控制，防范公司在企業(yè)并購活動中的財務(wù)風(fēng)險，避免遭受重大損失。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購； 財務(wù)監(jiān)控； 并購估價； 并購進(jìn)程； 并購支付； 并購整合＼

企業(yè)并購是公司最常見的一種資本運營形式，也是公司實現(xiàn)快速擴(kuò)張、更快地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。近年來國內(nèi)企業(yè)并購活動頻繁，不論數(shù)量還是交易金額均大幅度攀升，已經(jīng)成為全球并購市場中的一個亮點。但這其中也不乏諸如TCL集團(tuán)與法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)以及法國阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)的并購失敗，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后的重大虧損，以并購開始的華源集團(tuán)以被并購告終，招商證券不合理溢價收購博時基金股權(quán)的巨額負(fù)債等重大并購事件相繼發(fā)生。這些企業(yè)并購事件暴露了在我國企業(yè)并購活動中不同程度存在財務(wù)監(jiān)控的危機(jī)。本文試圖從企業(yè)并購活動過程出發(fā)，對我國企業(yè)并購財務(wù)監(jiān)控進(jìn)行相關(guān)分析并提出建議，期望這些工作對緩解當(dāng)前企業(yè)并購財務(wù)監(jiān)控的危機(jī)有所幫助。

一、企業(yè)并購活動中財務(wù)監(jiān)控的重要性

財務(wù)監(jiān)控在企業(yè)并購活動中的重要性，源于財務(wù)風(fēng)險管理在企業(yè)并購管理中的重要地位。在整個企業(yè)并購活動中，并購前的估價、并購中的進(jìn)程與支付和并購后的整合管理的重要性及其自身的復(fù)雜性，決定了財務(wù)監(jiān)控是企業(yè)并購活動中財務(wù)風(fēng)險管理的一個重要手段。

在企業(yè)并購活動中，不管是并購前的估價，并購中的進(jìn)程與支付還是并購后的整合都存在著各種財務(wù)風(fēng)險。首先，對目標(biāo)公司的價值評估是企業(yè)并購的重要工作，直接影響著并購的成敗。目標(biāo)公司的價值估計受到諸多因素影響，但很大程度上取決于以下兩個方面。其一是目標(biāo)公司的經(jīng)營和財務(wù)信息獲取的狀況和質(zhì)量；其二是價值估值方法的多樣性以及各種方法都存在很多主觀因素和缺陷。因此，如果信息不對稱或價值評估方法的選取不當(dāng)，會使得目標(biāo)公司的價值評估不可避免地因評估預(yù)測不當(dāng)而出現(xiàn)估值不合理，甚至使得目標(biāo)公司價值被明顯高估而導(dǎo)致企業(yè)實施并購時不得不付出巨大的成本。其次，眾所周知每一項企業(yè)并購活動背后均須有巨額的資本支持。通常，不依賴于各種資本渠道，公司很難完全利用自有資本來完成并購。顯然，這種企業(yè)并購所需的巨額資本支持勢必會對公司資本規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。一方面，占用大量的流動性資源，降低了公司對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，進(jìn)而增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，大量資本的流出，會使諸如研究開發(fā)這類培育公司戰(zhàn)略性競爭能力的資本緊缺，不利于公司的生產(chǎn)經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展，損害投資者利益。如果自有資本不足，采用債權(quán)融資方式來解決，就會使得并購后的公司負(fù)債比率和長期負(fù)債都有大幅上升，資本的安全性降低。一旦并購公司的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，則流動比率也會大幅下降，影響其短期償債能力，更給并購公司帶來資產(chǎn)流動性風(fēng)險。再則，由于外部資本市場環(huán)境的多變性，公司要負(fù)擔(dān)由此而來的籌資風(fēng)險。如果并購公司靠大量舉債來籌集并購資本，或者在并購公司承擔(dān)被并購公司負(fù)債的情況下，即使企業(yè)并購成功，沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)也可能使并購公司不堪重負(fù)，不能支付到期債務(wù)，給公司經(jīng)營帶來困難。最后，企業(yè)并購后及時形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資本以及滿足并購后公司進(jìn)行一系列的整合工作對資本的需求也是至關(guān)重要的。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，并購后的公司勢必要在并購雙方進(jìn)行經(jīng)營、財務(wù)等諸多方面的協(xié)調(diào)工作。然而，在企業(yè)并購后的協(xié)調(diào)整合過程中，存在巨大的風(fēng)險，未必一定能夠達(dá)到這一初衷，甚至導(dǎo)致并購不能取得真正的成功。

總之，企業(yè)并購活動的各個階段都不同程度地存在財務(wù)風(fēng)險，只有對其進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)控，在“監(jiān)”中發(fā)現(xiàn)異常，并采取有效的“控”，才能避免公司在并購活動中遭受重大損失。

二、企業(yè)并購前的財務(wù)監(jiān)控：估價監(jiān)控

企業(yè)并購前對目標(biāo)公司的估價監(jiān)控就是通過為公司提供財務(wù)支持以避免錯誤定價可能帶來的負(fù)面影響。對目標(biāo)公司的估價是并購公司對目標(biāo)公司股東出價的基礎(chǔ)，估價過高將導(dǎo)致并購公司利益受損，從而導(dǎo)致企業(yè)并購失敗，而估價過低將導(dǎo)致目標(biāo)公司股東拒絕此項交易。因此，企業(yè)并購前對目標(biāo)公司的估價監(jiān)控，不但對并購公司分析并購成本有著重大的作用，而且也是決定企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵所在。

企業(yè)并購前的估價監(jiān)控，在實施中具體體現(xiàn)為運用財務(wù)分析方法對目標(biāo)公司的各種信息進(jìn)行分析和加工，以確定并購是否可行并制定合理的購買價格。在企業(yè)并購前的估價監(jiān)控中，監(jiān)控的重點是目標(biāo)公司價值創(chuàng)造能力辨識、價值評估模型確定以及并購后收益預(yù)測，避免作出錯誤的并購決策。首先，辨識目標(biāo)公司價值創(chuàng)造能力。創(chuàng)造價值并使其最大化是公司財務(wù)的終極目標(biāo)，也是企業(yè)并購的總體目標(biāo)。決定一個公司價值創(chuàng)造能力的因素，包括生產(chǎn)能力、行業(yè)特征、企業(yè)盈利模式、新技術(shù)開發(fā)、組織管理能力、企業(yè)文化、客戶管理能力等，每一因素的變化都會對公司的價值創(chuàng)造能力造成影響。因此，通過對目標(biāo)公司以上諸類決定價值創(chuàng)造能力的因素進(jìn)行分析來辨別該公司價值創(chuàng)造的源泉，包括目標(biāo)公司已有的價值創(chuàng)造點，以及通過并購可能增加的價值創(chuàng)造點。其次，評估目標(biāo)公司價值。評估目標(biāo)公司價值應(yīng)該以并購后的目標(biāo)公司作為出發(fā)點，因為目標(biāo)公司被并購后發(fā)生的公司重組與管理層變動、并購協(xié)同效應(yīng)等都可能對目標(biāo)公司價值產(chǎn)生重大影響，所以在公司價值評估中應(yīng)該考慮這些因素對價值的影響。再有就是企業(yè)并購中的估價模型因具體情況而異，但至少要采取幾種不同的模型進(jìn)行相互驗證。因為任何一種評估模型都有其自身局限性以及對主觀估計和專業(yè)判斷的依賴性。一般來說，在企業(yè)并購實務(wù)中采用不同的估價模型得到的結(jié)果是不同的，但是差距并不是很大。如果采用不同的估價模型得到結(jié)果相去甚遠(yuǎn)，那么就要重新評估不同估價模型的假設(shè)前提的有效性和用于價值估算過程的信息的可信性。最后，預(yù)測目標(biāo)公司并購后收益。對目標(biāo)公司并購后的未來可能狀況進(jìn)行大致預(yù)測，形成相關(guān)報表，并反映決定預(yù)測結(jié)果的重要項目。企業(yè)并購最終在財務(wù)上表現(xiàn)為未來的現(xiàn)金流量以及相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，在非財務(wù)上表現(xiàn)為市場份額、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)領(lǐng)先等相應(yīng)的指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，利用諸如成本效益、投資收益、償還期等分析方法分析目標(biāo)公司并購后的經(jīng)濟(jì)性。因為企業(yè)并購是一項戰(zhàn)略投資，只有并購帶來的收益大于成本，并購才是可行的。

三、企業(yè)并購中的財務(wù)監(jiān)控：進(jìn)程監(jiān)控與支付監(jiān)控

公司在確定并購決策后，就進(jìn)入了并購實施階段。在這個階段中，財務(wù)監(jiān)控的重點在于通過預(yù)先設(shè)定的安排，使并購進(jìn)程按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，并能根據(jù)實際情況支付以保證并購的順利進(jìn)行。

（一）進(jìn)程監(jiān)控

公司為了實施對企業(yè)并購進(jìn)程的控制，應(yīng)該在日常的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)中添加與企業(yè)并購相關(guān)的控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，跟蹤實際并購進(jìn)程并將該進(jìn)程與預(yù)先設(shè)定的進(jìn)程進(jìn)行持續(xù)比較，以便并購進(jìn)程的下一步安排和調(diào)整，從而使得企業(yè)并購能在受控的前提下成功推進(jìn)。

企業(yè)并購中的進(jìn)程監(jiān)控主要表現(xiàn)在進(jìn)度安排、權(quán)限安排和費用控制。進(jìn)度安排即是通過并購計劃監(jiān)控并購實際進(jìn)度。權(quán)限安排即是通過權(quán)力分工和安排控制企業(yè)并購中的相關(guān)人員的職責(zé)，使其能在職責(zé)范圍內(nèi)工作。費用控制就是因為企業(yè)并購?fù)ǔＰ枰ㄙM大量的人力、物力和財力，設(shè)置合理的費用標(biāo)準(zhǔn)并加以控制才能保證并購的經(jīng)濟(jì)性。首先，協(xié)調(diào)分工。一方面，應(yīng)使企業(yè)并購負(fù)責(zé)人適時掌握并購工作的開展情況，并能協(xié)調(diào)企業(yè)并購所涉及的相關(guān)部門、人員的工作及其安排。另一方面，應(yīng)使企業(yè)并購組成人員可以掌握其所承擔(dān)任務(wù)的工作進(jìn)程，并根據(jù)需要定時或者不定時提供有關(guān)工作進(jìn)展、時間進(jìn)度以及費用成本的相關(guān)信息。其次，跟蹤進(jìn)程。將并購計劃按照企業(yè)并購組成成員的分工融入企業(yè)并購的進(jìn)程控制系統(tǒng)，形成相關(guān)控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，跟蹤并購實施的實際進(jìn)度完成情況，并與預(yù)先的設(shè)定情況進(jìn)行比較，收集實際進(jìn)程中的相關(guān)信息以及企業(yè)并購計劃的影響因素信息，密切關(guān)注這些因素的變化情況，適時分析這些變化的可能情況和實際發(fā)生的影響情況，以及這些影響可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購進(jìn)程的差異。最后，調(diào)適差異。在分析企業(yè)并購進(jìn)程差異的基礎(chǔ)上，根據(jù)差異影響程度與成因情況，采取調(diào)適措施，管理項目差異，確定并購工作的進(jìn)一步開展。當(dāng)進(jìn)程差異小、不重要、不影響整個并購項目時，進(jìn)程差異可以忽略，一般不需要采取措施；當(dāng)進(jìn)程差異比較重大，不采取措施將有可能影響整個并購項目的結(jié)果時，就要采取積極的補(bǔ)救措施，使企業(yè)并購能按照預(yù)定目標(biāo)實施；如果當(dāng)進(jìn)程差異形成的原因是計劃設(shè)定的影響因素并發(fā)生了重大變化或者根本變化，導(dǎo)致原有的并購計劃設(shè)定的目標(biāo)需要更改，這時就要調(diào)整監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。

（二）支付監(jiān)控

企業(yè)并購中的關(guān)鍵財務(wù)監(jiān)控主要體現(xiàn)在監(jiān)控并購交易中的支付行為，以及由支付行為引起的融資行為和相關(guān)的必要支出。企業(yè)并購中的支付監(jiān)控就是通過跟蹤資本流向與流量確保資本來源與運用流暢，確保支付行為的合意性，實現(xiàn)資本的有效利用。首先，安排支出預(yù)算。并購公司依據(jù)目標(biāo)公司財務(wù)估計的結(jié)果，合理預(yù)算并購資本的需求量，并以并購資本需求量為依據(jù)制定支出預(yù)算，合理安排支出時間，敲定支出程序和確定支出數(shù)量。在完成支出預(yù)算后，還應(yīng)根據(jù)公司經(jīng)營和財務(wù)狀況以及融資的可能性，對公司資本使用情況進(jìn)行合理安排，既要做到保證現(xiàn)有經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，又要做到公司進(jìn)行并購所需資本的有效供給。其次，確定支付方式。企業(yè)并購中，在選擇使用現(xiàn)金、承擔(dān)債務(wù)方式或股權(quán)交換等支付方式時，應(yīng)對不同支付方式或幾種方式組合所應(yīng)考慮的因素進(jìn)行分析。如果在并購之前并購公司有充足、甚至過剩的閑置資本，則它可以考慮在并購時采用現(xiàn)金支付。在無充足現(xiàn)金的情況下，并購公司必然要借助企業(yè)外部融資。融資方式一般有債權(quán)融資和股權(quán)融資兩種，不同的融資方式會引起并購后公司資本結(jié)構(gòu)的不同。至于選擇債權(quán)融資還是股權(quán)融資，主要考慮的是不同融資方式的融資成本差異。一般企業(yè)傾向于債權(quán)融資，因這種融資方式的成本相對于股權(quán)融資要低，負(fù)債經(jīng)營比用股權(quán)融資得到的資本經(jīng)營更為合算，還可以為企業(yè)帶來稅盾作用。當(dāng)然，債權(quán)融資與公司信用及債務(wù)市場能否提供通暢的融資渠道有密切關(guān)聯(lián)。如果并購公司不能通過債務(wù)市場籌集足夠的資本并購目標(biāo)公司，那么唯有通過發(fā)行新股來換取對方的資產(chǎn)或股票。這時就應(yīng)該綜合比較并購公司和目標(biāo)公司雙方的資產(chǎn)收益、每股凈資產(chǎn)等因素，合理確定股票發(fā)行價格或者置換比例。最后，管理支付風(fēng)險。由于企業(yè)并購活動充滿不確定性，其中尤為突出的是財務(wù)風(fēng)險，主要體現(xiàn)在支付時資本的短缺，也就是通常所說的支付風(fēng)險。從企業(yè)并購的實際情況來看，支付風(fēng)險至少應(yīng)該包括三個方面：一是融資方式設(shè)計時不同的資本結(jié)構(gòu)內(nèi)含的風(fēng)險，不同的融資方式對企業(yè)整體財務(wù)風(fēng)險的影響是不同的；二是融資方式確定之后在實際融資過程中發(fā)生的融資風(fēng)險，如銀行中止貸款服務(wù)、增發(fā)股票的認(rèn)購不足等；三是并購過程中的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，使得公司的并購支出發(fā)生變化。因此，公司必然要加強(qiáng)企業(yè)并購中的支出風(fēng)險管理，力圖在支出風(fēng)險發(fā)生以前消除各種隱患，避免風(fēng)險事件的發(fā)生。例如應(yīng)對融資的不確定性，事先設(shè)計融資備選方案，在實際發(fā)生資本短缺時，可以啟動備選方案及時融資，從而降低風(fēng)險損失。

四、企業(yè)并購后的財務(wù)監(jiān)控：協(xié)調(diào)監(jiān)控

將目標(biāo)企業(yè)并入并購公司，并不意味著并購監(jiān)控的結(jié)束，并購后的協(xié)調(diào)整合失敗常使并購功敗垂成，只有并購后協(xié)調(diào)整合成功才算是企業(yè)并購的真正成功，因此，對被并購公司的繼續(xù)財務(wù)監(jiān)控仍然是不可或缺的。并購公司可以通過財務(wù)監(jiān)控適時跟蹤被并購公司的運作，協(xié)調(diào)其與其他成員公司及公司總部的運作，提高整個集團(tuán)公司的經(jīng)營效果和效率。在實際操作中，企業(yè)并購后的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)側(cè)重于并購公司與被并購公司之間的協(xié)調(diào)整合，主要體現(xiàn)在財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系和資本結(jié)構(gòu)等幾個方面。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)監(jiān)控

財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在公司內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略。財務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及公司總部，而且更重要的是涉及財務(wù)資源在不同職能部門、成員公司等之間配置與協(xié)調(diào)，牽動各方利益。從縱向來看，財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施是集團(tuán)公司高層主管、總部財務(wù)部門主管、部門財務(wù)及下屬各成員公司財務(wù)多位一體的管理過程；從橫向來看，財務(wù)戰(zhàn)略必須與其他職能部門相配合，協(xié)調(diào)一致并遵循集團(tuán)公司的發(fā)展階段與發(fā)展方向來體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略管理的主次，財務(wù)戰(zhàn)略一定要滲透到橫向職能的各個層次，并最終由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)?；谝陨系姆治觯J(rèn)為企業(yè)并購后的協(xié)調(diào)整合階段必須密切監(jiān)控被并購公司的財務(wù)政策是否與集團(tuán)公司整體財務(wù)戰(zhàn)略一致。如被并購公司與集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略不一致，不但會影響并購的整合效果，也可能會導(dǎo)致整個集團(tuán)公司經(jīng)營活動的不經(jīng)濟(jì)性。

（二）財務(wù)活動的協(xié)調(diào)監(jiān)控

財務(wù)活動是指公司籌集資本、運用資本、回收資本和分配資本而產(chǎn)生的資本管理活動。公司的生存和發(fā)展離不開資本的籌集。公司從各種渠道以各種形式籌集資本是公司資本管理活動的起點，然后可以把籌集到的資本用于購置流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等形成對內(nèi)投資，也可以用于購買其他公司的股票或債券或與其他企業(yè)聯(lián)營形成對外投資，這樣公司通過投資過程取得收入后進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?，即完成一次資本運動，又開始下一次資本運動。通過上述分析，我們知道財務(wù)活動必須遵循資本運動的基本規(guī)律。因此，在企業(yè)并購后的協(xié)調(diào)整合階段，集團(tuán)公司能否切實保障其財務(wù)活動遵循資本運動規(guī)律，其關(guān)鍵就在于被并購公司財務(wù)活動能否與集團(tuán)公司及其職能部門、成員公司之間的財務(wù)活動協(xié)調(diào)一致，勢必考慮被并購公司財務(wù)機(jī)制重構(gòu)問題。這樣，從集團(tuán)公司的總體出發(fā)，不僅要考慮并購公司與被并購公司的關(guān)系，還要考慮與其他成員公司的橫向聯(lián)系，針對被并購公司具體情況構(gòu)建一套協(xié)調(diào)被并購公司財務(wù)活動的財務(wù)制度。因此，企業(yè)并購的整合階段需要監(jiān)控財務(wù)活動是否與已建立的財務(wù)制度相協(xié)調(diào)，確保財務(wù)制度切實有效地得到執(zhí)行。具體來說就是把監(jiān)控分為流程監(jiān)控和授權(quán)監(jiān)控。流程監(jiān)控就是把某一項任務(wù)，依據(jù)財務(wù)活動流程按責(zé)任單位，甚至責(zé)任人加以分解，對責(zé)任個體自己的任務(wù)完成情況適時加以監(jiān)控。授權(quán)監(jiān)控是對財務(wù)活動中的作業(yè)處理應(yīng)按照一定的授權(quán)安排進(jìn)行處理，一旦超越自身權(quán)限，就須經(jīng)上一級授權(quán)批準(zhǔn)。譬如對責(zé)任個體的資本處置權(quán)的限額制度執(zhí)行的監(jiān)控，在限額內(nèi)的資本處置活動自動執(zhí)行，對超過限額的資本處置活動則須經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)。

（三）財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)監(jiān)控

公司進(jìn)行資本籌集、資本運用和資本分配等財務(wù)活動，必然與公司上下各方面有著廣泛聯(lián)系。這種公司在組織運動過程中與各利益相關(guān)者發(fā)生的經(jīng)濟(jì)關(guān)系就是財務(wù)關(guān)系。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部各職能部門、成員公司等財務(wù)部門之間都要發(fā)生諸如代收、代付的收支結(jié)算關(guān)系。在實行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制條件下，集團(tuán)公司內(nèi)部各單位都有相對獨立的資本定額或獨立支配的費用限額，各職能部門、各成員公司之間提供產(chǎn)品和服務(wù)要進(jìn)行計價結(jié)算。這樣，在公司財務(wù)部門同各職能部門、各成員公司之間和各職能部門、各成員公司相互之間就會發(fā)生財務(wù)關(guān)系。雖然并購公司和被并購公司在協(xié)調(diào)整合階段不是一般意義上的母子公司關(guān)系，但是被并購公司依然會和集團(tuán)公司內(nèi)部其他單位或者部門發(fā)生資本結(jié)算關(guān)系。因此，在企業(yè)并購的整合階段，要嚴(yán)格分清有關(guān)各方面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，適時監(jiān)控被并購公司與集團(tuán)內(nèi)部其他單位或者成員公司之間的財務(wù)關(guān)系，以便有效發(fā)揮激勵機(jī)制和約束機(jī)制的作用，提高整個集團(tuán)公司的經(jīng)營效果和效率。

（四）資本結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)監(jiān)控

公司理財理論和實踐業(yè)已證明，被并購公司的資本結(jié)構(gòu)在某種程度上會影響整個集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)公司應(yīng)對被并購公司的籌資決策進(jìn)行風(fēng)險評估，施加影響，使其與集團(tuán)公司整體發(fā)展相協(xié)調(diào)。原因在于集團(tuán)公司存在著財務(wù)杠桿效應(yīng)。例如，在綜合負(fù)債比例比較高的情況下，控股公司層面上利潤的微小變動將會在整個集團(tuán)公司系統(tǒng)中產(chǎn)生連鎖反應(yīng)?；谝陨戏治觯瑢Y本結(jié)構(gòu)的財務(wù)監(jiān)控主要反映為被并購公司資本成本的大小、財務(wù)風(fēng)險的大小對集團(tuán)公司整體財務(wù)風(fēng)險影響的監(jiān)控，并協(xié)調(diào)其資本結(jié)構(gòu)使之與集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)安排相協(xié)調(diào)，從而將財務(wù)風(fēng)險控制在可接受水平。因此，被并購公司不管是在進(jìn)行投資活動還是在進(jìn)行籌資活動，都應(yīng)通過財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)不斷被關(guān)注、追蹤資本的流向。如果資本使用效率低，則應(yīng)及時分析原因并考慮是否收回投資。

企業(yè)并購作為公司資本運營活動，是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。以外部購買實現(xiàn)擴(kuò)張，雖然可以實現(xiàn)公司快速發(fā)展與壯大，但其中的風(fēng)險也是不言而喻的。在企業(yè)并購中，要發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控作用，從并購前、并購中和并購后三個階段提供財務(wù)支持與服務(wù)，盡量避免或者減少并購中的風(fēng)險，從而實現(xiàn)公司價值增加。但也要看到，我國關(guān)于企業(yè)并購財務(wù)監(jiān)控的研究和實踐起步還比較遲，與發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家有不同的初始狀況和約束條件，應(yīng)該考慮到我國市場的特殊性。因此，可以說，企業(yè)并購財務(wù)監(jiān)控研究和實踐既是一個不斷解決問題的過程，也是一個不斷迎接挑戰(zhàn)的過程。

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