余薇 孟昊

【摘要】 信息時代下企業(yè)的競爭已經(jīng)進入了全面化、白熱化程度，實現(xiàn)信息化環(huán)境下的企業(yè)全面預算管理創(chuàng)新能有效提高企業(yè)的核心競爭力。文章從信息化時代角度論述了我國全面預算管理面臨的挑戰(zhàn)，并通過中外全面預算管理存在的差異分析，提出了信息時代下我國企業(yè)全面預算管理體制的創(chuàng)新措施。

【關鍵詞】 信息時代； 全面預算管理； 創(chuàng)新

我國企業(yè)全面預算管理起源于20 世紀60年代，隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉換，我國全面預算管理逐步在中國電信、中國平安等一些特大型企業(yè)中應用。2010年5月，我國財政部在頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》中指出“全面預算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。”2011年，國資委在《關于進一步深化中央企業(yè)全面預算管理工作的通知》中指出，在經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化的環(huán)境下，應“推動中央企業(yè)不斷改進預算管理，加快實施全面預算”。2012年，隨著信息化建設、應用的推廣，企業(yè)核心競爭力的焦點已經(jīng)轉移到信息化層面，如何加強預算管理、內(nèi)部控制成為企業(yè)全年發(fā)展戰(zhàn)略計劃的重點。因此實現(xiàn)信息化環(huán)境下的企業(yè)全面預算管理的創(chuàng)新將有助于企業(yè)提升核心競爭力、減低營運風險和實現(xiàn)價值最大化的目標。

一、信息時代下我國全面預算管理面臨的挑戰(zhàn)

目前，我國大部分企業(yè)都接受并實施了全面預算管理，也取得了一定的成效。信息時代，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境瞬息萬變，對管理過程和資金運用的要求越來越高，我國全面預算管理遭遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。其主要集中在以下幾個方面：

（一）全面預算管理編制手段需要更新

目前，我國許多大中型企業(yè)均已實現(xiàn)了電算化，通過計算機不僅實現(xiàn)了電子表格的編制，而且使得財務的證、賬、表編制和分析成為可能，節(jié)約了成本，能通過銷售額、變動成本的動因和總成本函數(shù)等計量方式對企業(yè)預算進行分析和計劃。但是，大中型企業(yè)區(qū)別于小型企業(yè)的最大特征是部門多、預算指標關系復雜。因此，現(xiàn)有的財務軟件無法根據(jù)各崗位、各部門和個人的具體標準建立相應的業(yè)務和財務模型，實時動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時更新，安全性和協(xié)調(diào)性差，導致預算管理效率低下。

（二）全面預算管理控制、分析的方法需要更新

企業(yè)全面預算的應用一般都與企業(yè)績效相關，因此事前計劃、事中控制和事后分析在業(yè)績評估中占有重要地位，但是傳統(tǒng)全面預算管理控制、分析的方法在實施過程中存在諸多困難，需要及時更新。一是在編制事前計劃時需要動用大量的人力、物力和財力收集多種多樣的數(shù)據(jù)，輸入財務軟件系統(tǒng)，通過計算機存儲、處理；二是企業(yè)在編制傳統(tǒng)全面預算時，不能根據(jù)市場經(jīng)濟和環(huán)境的變化及時處理、修改和調(diào)整預算，事中控制和監(jiān)督方法喪失；三是傳統(tǒng)的事后分析，要基于大量的報表分析和大量計算，調(diào)整預算數(shù)和決算數(shù)之間的差額，追尋實際數(shù)和預算數(shù)之間差異的來源?；A數(shù)據(jù)收集的不足會影響觀察視角的獨特性和創(chuàng)新性。

（三）全面預算管理過程中激勵手段需要更新

一般地，管理手段應該包括物質(zhì)激勵與精神激勵、正激勵與負激勵、內(nèi)激勵與外激勵，但是全面預算管理執(zhí)行過程中，最大的難處是沒有提供合理的激勵機制，下級單位提供的信息不及時，一線管理人員也沒有給預算管理系統(tǒng)提供最準確的預算消息，導致數(shù)據(jù)失真。

（四）ERP和全面預算管理融合度要不斷更新

當前信息時代是ERP系統(tǒng)成熟運作的時代，ERP（企業(yè)資源計劃即Enterprise Resource Planning）是在20世紀90年代針對物流、人流、財流、信息流而開發(fā)的集成一體化的企業(yè)管理軟件。我國現(xiàn)行的全面預算管理系統(tǒng)主要集中財務指標，即將ERP總賬和預算管理系統(tǒng)結合起來，重點監(jiān)控財流，而對ERP中出現(xiàn)的物流、人流和信息流并未采用預算管理功能監(jiān)控，其融合度需要不斷更新。

二、國內(nèi)外全面預算管理的差異

隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代管理理念已經(jīng)逐步從“經(jīng)驗管理”轉變到“財務管理”再過渡到“全面預算管理”。著名管理學者戴維·奧利指出：“全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。”國外全面預算管理較早在通用電氣、通用汽車、杜邦公司等使用，其對各大企業(yè)有限資源進行優(yōu)化配置，并使之成為核心競爭力的重要組成部分。目前，全面預算管理的方式不再是國內(nèi)外大中型企業(yè)的管理“專利”了，中外全面預算管理都具有全方位、全范圍預算體系，并將預算的重點放在財務預算和資本預算。但是，相對我國全面預算管理體系，國外全面預算管理體系成熟、規(guī)范，有值得我國大中型企業(yè)借鑒的地方。

我國在制定預算目標時具有盲動性、短期性和被動性，而國外預算目標的制定是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結合的，目標單一且多元化；我國全面預算組織職能相對薄弱且沒有形成專門的全面預算管理組織，而國外預算組織結構合理、手段先進且形成了整體性；20世紀90年代美國公司就開發(fā)和使用了ERP系統(tǒng)，而我國是在20世紀后期才引進ERP管理軟件，且在某些方面受到限制；我國缺乏系統(tǒng)培訓的具有高技術知識和豐富管理經(jīng)驗的人才，而國外能主動培養(yǎng)既懂信息技術又懂企業(yè)管理的復合型人才；國外有長期的企業(yè)文化積累，能對預算管理有較大的影響，而我國只是引進了國外企業(yè)文化理論與內(nèi)容，沒有形成統(tǒng)一的凝聚力；國外企業(yè)能嚴格執(zhí)行考評制度且理性觀念占主導，而我國的獎懲制度流于形式，重預算輕考核、獎懲，其具體差異見表1。

三、信息時代下全面預算管理體制的創(chuàng)新措施

（一）明確信息時代下企業(yè)全面預算管理的編制程序

大中型企業(yè)在信息時代中大量使用預算編程軟件和計算機系統(tǒng)，不僅能節(jié)約人力資源，也將縮短預算編制的時間，并能加強監(jiān)督管理。在編制全面預算管理程序和實施信息系統(tǒng)前，應根據(jù)企業(yè)和外部經(jīng)濟環(huán)境的需要，對預算和信息化實施小組提出的需要進行可行性分析，把核心需要納入預算管理編制的重點部分，并根據(jù)《預算法》和上級主管部門的要求，采用“兩上兩下”的全面預算編制程序。

首先，根據(jù)國家有關預算法規(guī)、政策及主管部門的工作部署，每年9月上旬，由財務處向各預算單位、基層單位以及經(jīng)費使用部門下發(fā)編制下一年度經(jīng)費需求計劃和專項支出計劃的通知。其次，各預算管理單位、基層單位以及經(jīng)費使用部門根據(jù)企業(yè)年度預算編制的要求，結合本部門的工作計劃和發(fā)展需求提出本部門的預算建議草案，9月底前報財務處，并等候企業(yè)總預算管理部門批復（此為“一上”）。再次，各預算管理單位根據(jù)企業(yè)總預算下達的預算控制數(shù)（此為“一下”），對原預算草案進一步細化、調(diào)整，經(jīng)分廠的綜合審查、批準后報企業(yè)總預算管理部門（此為“二上”）。最后，各預算管理單位根據(jù)企業(yè)總預算管理部門的預算批復（此為“二下”），按照預算執(zhí)行格式編制收入預算表、支出預算表、責任部門經(jīng)費分配表等，并提請監(jiān)督、執(zhí)行。

（二）通過預算軟件創(chuàng)新全面預算分析的方法

全面預算最終目標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標，按時間、基層責任部門，將各項任務分配到具體責任主體。根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，將財務類指標系數(shù)（如收入指標、成本費用指標、利潤指標等）和非財務指標系數(shù)（如管理效率指標、安全生產(chǎn)指標、社會影響指標等）納入全面預算分析方法體系。具體步驟如下：首先，基層部門應做好與各個ERP子系統(tǒng)或信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口的工作，從其他子系統(tǒng)中收集預算數(shù)據(jù)，如預算執(zhí)行數(shù)據(jù)、會計核算信息數(shù)據(jù)。其次，數(shù)據(jù)輸入計算機系統(tǒng)和軟件后，通過本量利關系來分析銷售預算、成本費用預算、資本預算，得出預算利潤和目標利潤之間的差異，并進行相應的控制。因此，在正確進行本量利分析時，應重點核算各產(chǎn)品應負擔的成本費用和固定成本、變動成本、混合成本的性態(tài)。再次，通過敏感性分析確定各單價、銷售量、變動成本、固定成本等諸多因素的變動對預算目標的影響程度，并根據(jù)企業(yè)合作伙伴數(shù)據(jù)接口、上下游供應商以及信息時代內(nèi)外環(huán)境的變化，及時采取相應措施或調(diào)整公司預算目標。

基層責任部門在業(yè)務發(fā)生時及時地將數(shù)據(jù)錄入到ERP系統(tǒng)或全面預算管理系統(tǒng)，各預算管理人員不僅能從其他子系統(tǒng)中獲取大量的數(shù)據(jù)進行分析而且能根據(jù)基層責任部門的要求按照時間、區(qū)域、部門、職工編號和姓名進行查詢；用對比分析法對各預算報表的預算數(shù)、執(zhí)行數(shù)和目標利潤進行本期差異、累計差異額、差異率和累計差異分析，確定有利差異和不利差異的原因；對相關基層部門問責，提出改進、鞏固措施。

（三）結合績效管理，創(chuàng)新企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制模式

各企業(yè)財務部門擔任年度預算編制、合理資源調(diào)度和配置以及各種形式預算分解到崗等職責。雖然財務部門對各基層單位的預算編制要進行事前嚴密的調(diào)查和方案的制定，但是各單位的管理者總是要到執(zhí)行預算中途才被動地審核經(jīng)營業(yè)績。因此，要創(chuàng)新全面預算管理和企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制模式，就需要結合績效管理，將工作完成情況、業(yè)績評價和獎罰兌現(xiàn)管理過程融入全面預算管理中，主要做到以下三方面：

1.建立適應信息時代需要的全面預算管理和執(zhí)行委員會

長期以來，績效管理歸屬于企業(yè)人力資源部門管理，而全面預算是由財務部門為主導部門。信息時代，部門之間協(xié)作化要求越來越多，管理目標、管理方法都在相互滲透、趨于統(tǒng)一，如何將全面預算管理和績效管理二者有機結合是企業(yè)未來發(fā)展的有效內(nèi)部控制模式。因此，建立適應信息時代需要的全面預算管理和執(zhí)行委員會，該委員會成員不僅要包括財務人員、人力資源人員，還要包括信息系統(tǒng)實施服務公司人員、咨詢公司人員或系統(tǒng)維護員。其職責包括協(xié)調(diào)各人力資源部門和財務部門之間的績效管理與預算管理差異、解決各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞不匹配等問題。該委員會根據(jù)年初預算與年終預算執(zhí)行結果的差異水平，對各預算責任部門和人力資源部門的執(zhí)行情況、績效激勵情況進行評價，將評價的結果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。

2.遵循現(xiàn)實性原則，在信息系統(tǒng)設計時要充分考慮績效方案

遵循現(xiàn)實性原則，企業(yè)在編制全面預算時應該符合企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營的實際情況，與企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展前景、信息時代的要求相適應，不能過高也不能過低，不僅要分析大中型企業(yè)中各基層單位的各項耗費、發(fā)展的統(tǒng)計資料，制定全面預算，而且編制過程中要充分考慮績效指標，把績效考評指標和體系與全面預算結合起來，在預算平衡和調(diào)整中，不斷修正績效考核指標值，即使在制定與預算無關的績效指標時，也要盡量與已確定的預算方案、直接關聯(lián)的考核指標保持一致。因此，在信息系統(tǒng)設計時應考慮設置控制模塊，下設申請、審批和調(diào)整三大模塊，以便于能根據(jù)預算管理數(shù)據(jù)的調(diào)整實時變化。

3.在信息化系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)預算執(zhí)行過程中，實現(xiàn)“績效”和“預算”雙控制

全面預算管理信息系統(tǒng)一般包括財務預算子系統(tǒng)、生產(chǎn)預算子系統(tǒng)、銷售預算子系統(tǒng)、存貨預算子系統(tǒng)、產(chǎn)品成本預算子系統(tǒng)、財務報表子系統(tǒng)等環(huán)節(jié)。各環(huán)節(jié)預算執(zhí)行過程中都要實現(xiàn)“績效”和“預算”雙控制，不僅通過績效考核指標來反映各基層預算單位的工作重點、財務與非財務指標或價值與非價值指標，而且要通過績效考核指標提供的各項數(shù)據(jù)直接、明了地告訴基層預算單位工作完成比例和報酬額度，以利于激勵基層單位工作的主動性和積極性。但是績效考核指標體系中激勵數(shù)額不能高于全面預算計劃，即預算控制績效指標，績效指標控制基層執(zhí)行行為。

（四）利用ERP系統(tǒng)，將預算分析和評價手段融入全面預算管理體系

從業(yè)務流程看，ERP系統(tǒng)是一個將物流、人流、財流、信息流緊密結合的閉循環(huán)鏈條，能較好地利用現(xiàn)代計算機技術，將各項資源集成一個系統(tǒng)，為全面預算管理系統(tǒng)事后分析、評價提供技術支持。為了能較好地融入全面預算管理體系，應實時建立多維矩陣：以基層單位、基層車間、分廠為實施全面預算的單位；以日、周、旬、月、季、年為時間單位，針對物流、人流、財流、信息流等因素的差異性，結合經(jīng)濟市場的變化和技術環(huán)境的變化等因素，做出監(jiān)督和調(diào)整。

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