【摘要】公司治理與管理控制是一對既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念和問題。文章從公司治理和管理控制的內(nèi)涵出發(fā)，闡述了兩者的內(nèi)涵，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了公司治理與管理控制的整合框架。

【關(guān)鍵詞】公司治理管理控制整合框架

公司治理與管理控制是一對既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念和問題。依據(jù)柯克蘭和瓦提克的觀點(diǎn)，公司治理與公司的內(nèi)部管理之間的沖突已成為公司治理問題的主要內(nèi)容之一，而管理控制作為公司內(nèi)部經(jīng)營管理的核心，從狹義上講與公司治理是有區(qū)別的。正確地理解公司治理和管理控制的內(nèi)涵，既有利于劃清二者的界限，又有助于在此基礎(chǔ)上構(gòu)建公司治理與管理控制的整合框架。

一、公司治理概念的內(nèi)涵

近半個(gè)世紀(jì)以來，隨著跨國公司全球化趨勢的蔓延，公司治理已成為中外眾多學(xué)者研究的焦點(diǎn)問題之一。本文從中外學(xué)者對公司治理的理解出發(fā)以闡明公司治理的內(nèi)涵。對公司治理概念的理解，目前主要有以下觀點(diǎn)：

Tricker（1993）指出：“公司治理包含對現(xiàn)代企業(yè)行使權(quán)力的整個(gè)過程。一般以治理機(jī)構(gòu)為中心，這個(gè)治理機(jī)構(gòu)通常稱為董事會(huì)，但并非一定要如此稱呼。公司治理可以受到產(chǎn)權(quán)股份持有人、高級經(jīng)理和審計(jì)師及其他利益相關(guān)者的影響?！?/p>

Cadbury（1993）指出：“公司治理是掌握、指導(dǎo)和控制公司的制度與過程。”

錢穎一（1995）認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體—股東、貸款人、經(jīng)理人員、職工之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。這種治理結(jié)構(gòu)包括：第一，如何配置和行使控制權(quán)；第二，如何監(jiān)督和評價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工；第三，如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。

費(fèi)方域（1996）認(rèn)為，公司治理的概念應(yīng)該是一個(gè)知識(shí)體系，可以用一系列互為補(bǔ)充的判斷來加以說明，包括公司治理的本質(zhì)是一種合同關(guān)系；公司治理的功能是配置權(quán)、責(zé)、利；公司治理的起因在于產(chǎn)權(quán)分離；公司治理的形式多種多樣。

譚安杰（2000）認(rèn)為，企業(yè)督導(dǎo)機(jī)制是一種進(jìn)程和機(jī)制，其宗旨是保證公司能以及時(shí)和負(fù)責(zé)任的方式，為其利益相關(guān)者的利益積極進(jìn)行工作。

綜上，作者認(rèn)為，公司治理是一種為了解決股份公司產(chǎn)權(quán)分離狀態(tài)下的代理問題，以降低代理成本和監(jiān)督成本，用以提高公司效率的制度安排。這種安排將有效地約束和激勵(lì)代理人構(gòu)成并使公司價(jià)值達(dá)到最大化。公司治理實(shí)質(zhì)上是公司內(nèi)外參與者之間進(jìn)行博弈的產(chǎn)物，應(yīng)當(dāng)包括會(huì)計(jì)信息披露機(jī)制、內(nèi)部審計(jì)、對公司管理層的監(jiān)督、代理權(quán)的競爭、公司激勵(lì)契約和融資結(jié)構(gòu)等。

二、關(guān)于管理控制的定位及內(nèi)涵

管理控制屬于管理學(xué)研究的范疇，由于現(xiàn)代公司的管理制度越來越科學(xué)化、精細(xì)化，管理控制等新的管理理念也不斷得到人們的追捧，因此，近些年來它也越來越成為中外學(xué)者研究的熱點(diǎn)之一。目前比較權(quán)威的觀點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：

馬賽魯（Maciariello）認(rèn)為，“整個(gè)組織就如同一個(gè)控制系統(tǒng)”、“控制被視為控制系統(tǒng)的一項(xiàng)特征或?qū)傩浴?。由此出發(fā)，管理控制就不僅包括控制戰(zhàn)略，還包括控制的執(zhí)行，即管理控制包括計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)職能。馬賽魯將管理控制系統(tǒng)分成兩個(gè)相互支持的管理控制子系統(tǒng)，即正式系統(tǒng)和非正式系統(tǒng)。這兩個(gè)控制系統(tǒng)之間相互關(guān)聯(lián)、相互支持，共同構(gòu)成一個(gè)具有適應(yīng)環(huán)境變化能力的控制大系統(tǒng)。

羅伯特·安東尼將管理控制定義為：管理者影響組織中的其他成員以落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程，作為組織的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，管理控制明顯區(qū)別于組織的其他控制方式，如“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“經(jīng)營控制”等。

國內(nèi)學(xué)者張先治教授認(rèn)為，管理控制是對經(jīng)營活動(dòng)效率和效果的控制，是內(nèi)部控制的主導(dǎo)與核心。并指出管理控制系統(tǒng)包括控制環(huán)境、控制變量、控制標(biāo)準(zhǔn)、信息報(bào)告、執(zhí)行評估、糾正偏差、業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)機(jī)制、溝通交流、監(jiān)督控制十大要素。

作者認(rèn)為，管理控制系統(tǒng)是一系列有關(guān)信息溝通的框架系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通過信息處理以便于幫助管理者協(xié)調(diào)一個(gè)持續(xù)經(jīng)營組織中的各個(gè)部分，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理控制系統(tǒng)的目的是用于幫助管理人員協(xié)調(diào)組織中各個(gè)組成部分并且指導(dǎo)這些組成部分的目標(biāo)趨同于組織的目的、目標(biāo)和任務(wù)，具體包括：

第一，管理控制系統(tǒng)是一個(gè)確保資源有效利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種組織系統(tǒng)。確保資源有效利用就必須研究資源的優(yōu)化配置，提高資源的使用效率，做到效果和效率的統(tǒng)一，因此管理控制必須考慮物的因素。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就需要研究如何協(xié)調(diào)組織各分部的利益，使各分部的目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)相一致。這樣管理措施的制定必須考慮人的因素?？傊?guī)劃管理控制時(shí)考慮因素較多，還需要考慮組織背景關(guān)鍵變量，比如外部環(huán)境、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、戰(zhàn)略和文化等。

第二，管理控制系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)自上而下分解目標(biāo)計(jì)劃、再由下向上收集信息、反饋信息的信息溝通機(jī)制。它是一個(gè)“從上到下，再從下到上”周而復(fù)始、不斷循環(huán)的信息交流機(jī)制。

三、公司治理與管理控制的整合框架

公司治理包括外部監(jiān)控機(jī)制和內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制。外部監(jiān)控機(jī)制是指資本市場、中小股東、經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、國家法律和社會(huì)輿論等外部力量對公司經(jīng)理層（代理人）的監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制主要是指股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等對公司經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)制。內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制的作用既體現(xiàn)在有效地約束和激勵(lì)公司經(jīng)理層的構(gòu)成，又體現(xiàn)在它有責(zé)任利用內(nèi)部管理控制系統(tǒng)、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和審計(jì)評價(jià)系統(tǒng)等，來保證公司經(jīng)理層向公司外部信息使用者所提供真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)信息。

馬賽魯將正式控制系統(tǒng)分成：框架結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、控制措施和程序、激勵(lì)、溝通與協(xié)作、管理風(fēng)格、基本價(jià)值觀等。作者借鑒馬賽魯?shù)膭澐址椒▽⒐芾砜刂葡到y(tǒng)分為五個(gè)組成部分，即公司組織結(jié)構(gòu)與組織管理系統(tǒng)、公司戰(zhàn)略目標(biāo)與決策規(guī)劃系統(tǒng)、會(huì)計(jì)審計(jì)系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制系統(tǒng)和公司文化與價(jià)值觀系統(tǒng)。其中內(nèi)部管理控制系統(tǒng)是在組織管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略目標(biāo)與決策規(guī)劃系統(tǒng)、組織制度以及會(huì)計(jì)審計(jì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成的對董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工進(jìn)行約束和激勵(lì)的制度化規(guī)范。

除了公司治理系統(tǒng)和公司管理控制系統(tǒng)之外，還存在兩個(gè)重要因素。第一個(gè)因素是公司信息分享網(wǎng)絡(luò)，即通過設(shè)置常設(shè)委員會(huì)、召開正式會(huì)議、鼓勵(lì)全員參與等方法使信息在公司治理系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)之間暢通地流動(dòng)。第二個(gè)因素是公司外部環(huán)境，包括公司所在地區(qū)的政治經(jīng)濟(jì)制度、文化背景、競爭對手、供應(yīng)商等因素，它既是影響公司治理系統(tǒng)和公司管理控制系統(tǒng)的重要因素，又是構(gòu)成公司治理的外部監(jiān)控機(jī)制的內(nèi)容?；谏鲜龇治?，作者構(gòu)建的公司治理與管理控制的整合框架如圖1所示。

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作者簡介：劉方方（1977-），男，河南洛陽人，北京聯(lián)合大學(xué)師范學(xué)院講師，研究方向：公司理財(cái)與風(fēng)險(xiǎn)管理。

（責(zé)任編輯：劉晶晶）