李修燦

【摘要】當前，施工企業(yè)集團在資金集中管理方面還處于初級階段，而現在的資金集中管理方式在很大程度上就是對母子公司資源進行充分發(fā)揮，實現其協(xié)同效應和共享優(yōu)勢，保證集團公司以及子分公司各自利益的平衡和雙方利益的最大化，實現資金結構的優(yōu)化和資金使用效率的提高，以對企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標進行有效的實現和貫徹，這是集團企業(yè)應認真對待的問題。

【關鍵詞】施工企業(yè)集團資金集中管理問題和對策

近些年來，國家在基礎設施上的投入日益擴大，而施工企業(yè)集團在經營規(guī)模方面也不斷擴大，但是很多問題也對施工企業(yè)集團的進一步發(fā)展起到了制約的作用，比如工程款的支付比率比較低、在項目的前期需要進行摯資施工、交納數額較大的保證金以及支出大型固定資產的購置費用等，這導致了施工企業(yè)集團在資金方面更加緊張，資金的日益競爭和經營規(guī)模的不斷擴大之間的矛盾對施工企業(yè)集團進行資金集中管理提出了更嚴格的要求。

在企業(yè)的經營活動中，最基本的要素就是資金，資金會滲透到企業(yè)集團的每一個組織和層面中，從而構成運行的完整網絡。企業(yè)集團資金集中管理主要是指集團公司能夠通過對資金管理機構加以設立，從而對商業(yè)銀行中的資金管理方式加以借鑒，依據信息網絡的現代管理技術和資金管理的健全制度來確保企業(yè)集團在資金方面能夠進行統(tǒng)一籌集、使用、分配、監(jiān)督、管理，實現最大化的資金使用效率。從當前經濟發(fā)展的主要趨勢來分析，在大型施工企業(yè)集團中進行資金的集中管理是歷史發(fā)展的必然要求。在企業(yè)集團中進行資金的集中管理，主要目的是為了上下溝通機制的設置，充分使用系統(tǒng)來加以分界，對總部和下級單位間的資金管理內容進行劃分，通過一定科學合理的統(tǒng)籌，調整各個經營主體中的資金余缺，確保整個企業(yè)資金在管理方面實現動態(tài)平衡、高效有序。

一、施工企業(yè)集團資金集中管理存在的主要問題

（一）資金集中管理在功能和組織形式方面比較單一

很多企業(yè)集團的資金內部管理機構為資金的結算中心，目前，還有很多施工企業(yè)集團所采用的是財務處和結算中心屬于一個部門、使用同一的人員、但是掛兩塊牌子，這樣無法確保結算中心具有獨立性，阻礙了結算中心職能的充分發(fā)揮，并模糊了資金管理工作和財務會計工作之間的界限。即使在一些企業(yè)集團中進行了獨立結算中心的設置，但是其功能卻很單一，最多也就是個資金的樞紐，不能進行監(jiān)督和信息的有效反饋，缺乏中介、對外融資、投資等相應功能，無法發(fā)揮資本市場的作用和效率。

（二）缺乏完善的資金集中管理制度

當前，施工企業(yè)集團正在進行各種方式的資金集中管理，然而卻因為沒有健全的資金集中管理制度。有一些企業(yè)把企業(yè)的財務管理制度和資金管理制度相混合，或者是雖然制定一些制度，但是具有較大的隨意性，很多制度不具有實際可操作性，無法得到貫徹執(zhí)行；即使有些制度本身是好的，但是因為管理方法受到人為因素的制約，還存在一定的問題。其主要表現為以下方面：第一，結算中心缺乏完善的內部貸款制度，相比于商業(yè)銀行，審查的制度不嚴格，不用進行抵押和擔保，缺少效益匯報情況、貸款用途和相關款項風險方面的管理。第二，缺少對結算中心進行評價和考核的制度，沒有監(jiān)督的科學程序，導致資金的分配十分不合理，出現了經營的腐敗和平均主義，從而損害了施工企業(yè)集團內部成員單位的相關利益，影響了成員單位積極性的發(fā)揮。此外，因為沒有對項目部和子公司進行有效監(jiān)督和激勵，項目部、子公司經理的尋租動機會日益增強，他們會花費較多的精力和時間來為自己尋找退路，降低了內部資本市場的效益以及運行效率。

（三）資金集中管理系統(tǒng)缺乏技術平臺建設的整體規(guī)劃

能夠實現信息技術和管理思想有效結合的是軟件平臺。如果沒有高效、安全、穩(wěn)定的軟件平臺，就不可能有足夠的資金流量、存量以及信息的預測，管理人員也就無法實現資金流的有效管理。但從總體上來看，施工企業(yè)集團對信息系統(tǒng)在企業(yè)中進行整體應用觀念，對信息化的制作過程中沒有進行總體規(guī)劃，在實踐的過程中通常只關注的某一個功能和某一個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息化，注重短期效益和單元技術，腳疼醫(yī)腳、頭疼醫(yī)頭的現象十分嚴重，而在應用系統(tǒng)的實施過程中也不具有較好的溝通程度和整體集成水平。

（四）施工企業(yè)集團資金集中管理人員不具備應有的素質

對資金進行集中管理屬于雙刃劍，其在理論上雖然能夠對傳統(tǒng)資金管理中的弊端加以克服，然而在實際的生活中，其并不一定能對集團企業(yè)在資金集中管理方面的問題加以解決。同時，軟件平臺的本身無法實現價值的增值，這就需要企業(yè)集團資金管理人員不斷提高其在管理決策和業(yè)務操作方面的分析、稽核、監(jiān)控手段，所以資金管理人員素質會對企業(yè)資金管理產生重要的影響。然而，很多施工企業(yè)集團資金管理部門的工作人員很多是臨時抽調人員所組成的，其并不熟悉企業(yè)集團的金融運作模式，沒有足夠的IT技術人員，這就增加了資金集中管理的實現難度。

二、施工企業(yè)集團資金集中管理的發(fā)展對策

（一）對正確的集團組織形式加以選擇

企業(yè)外在管理的重要形式就是組織結構，其能否進行科學合理的設計和定位，對資金集中管理實施具有重要的作用。因為控股公司不能對子公司資金加以隨意調度，所以資金結算中心和國家的相關法律不相符，因此，在一定條件下，應結合企業(yè)集團財務公司的集中管理辦法，建立健全企業(yè)的財務公司，充分利用財務公司的投資、融資、貸款和委托投資等相應中介服務功能，開辟集團的多元化融資渠道。此外，應將富余資金向高效產業(yè)進行投放，以對企業(yè)產業(yè)結構加以優(yōu)化，滿足市場經濟的需要，使得市場競爭力得到提高，并實現企業(yè)資金效益和效率的最大化。

（二）對資金的集中管理制度加以建立健全

資金集中管理體系得以建設的基本保障就是確保良好的配套制度，施工企業(yè)應結合內部管理的需要和不同經營特點，來制定符合自身情況的賬戶制度、資金收支預算制度、結算制度、融資制度、核算制度、投資制度、風險管理制度、稽核制度，激勵和監(jiān)督制度等。對執(zhí)行過程中的人為因素進行最大化的消除，可以使用一定的信息手段，通過硬性軟件程序的設置，將企業(yè)規(guī)章和管理制度變成大家共同遵守的計算機程序，以此來對人的行為加以規(guī)范。

（三）對資金集中管理的軟件平臺加以長期規(guī)劃

軟件平臺規(guī)劃主要是以業(yè)務變革為出發(fā)點，將企業(yè)的整個發(fā)展作為目標，以發(fā)展各部門功能和戰(zhàn)略目標為導向，以及施工企業(yè)集團行業(yè)在信息化方面的具體實踐以及所掌握的信息技術發(fā)展趨勢，來對企業(yè)提出相關的信息化目標、愿景、戰(zhàn)略，將此作為實現信息化的主要文件。確保資金集中管理信息系統(tǒng)能夠在任何地點、任何時間為企業(yè)集團的發(fā)展提供合適的資金管理方案。技術與管理的進步會對人員素質有更高的要求，企業(yè)集團資金集中管理人員必須對金融運作、財務管理、外匯和風險管理、專業(yè)人才構成加以熟悉，并定期組織相關的技術培訓，以提高資金集中管理人員的整體素質。

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（責任編輯：唐榮波）