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【摘要】 文章根據(jù)目前煙草公司分公司管理體制下，對分公司業(yè)績考核的現(xiàn)狀和分公司的經(jīng)營管理特點，構(gòu)建了煙草公司下屬的分公司財務業(yè)績考核指標和遞階層次機構(gòu)模型，確定了各指標各層次的不同權(quán)重，并根據(jù)相關(guān)指標結(jié)果得出了總體的考核成績，為分公司管理體制下的財務業(yè)績考核方法提供了有益參考。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績考核； 層次分析； 指標權(quán)重

分公司是集團企業(yè)直接管轄的下屬機構(gòu)，沒有獨立法人資格，其經(jīng)營管理業(yè)績直接影響集團企業(yè)的經(jīng)濟效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點，以總公司的管理為核心，總公司為集團整體的經(jīng)營管理負責的管理方式。對分公司的管理關(guān)系可以分為集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)結(jié)合式三種，煙草行業(yè)的分公司管理比較傾向于集權(quán)式管理，體現(xiàn)了其生產(chǎn)銷售中計劃為主導的特點。與子公司的管理不同的是，不論分權(quán)還是集權(quán)，分公司的管理都相對直接，控制力也強于子公司，總公司的經(jīng)營信條、發(fā)展戰(zhàn)略等可以得到很好的滲透。

在財務業(yè)績的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業(yè)績考核中應當注意區(qū)分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財務業(yè)績考核那樣進行全面的考核，只能針對其控制范圍內(nèi)的財務績效指標進行考核。對分公司的財務業(yè)績考核模式多取決于公司不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略要求，也受到總公司管理層風險控制意識和戰(zhàn)略思維能力的影響。近年來煙草企業(yè)經(jīng)濟效益逐步提高，企業(yè)經(jīng)濟實力增強，加之人員素質(zhì)構(gòu)成、管理理念等有待提高，對財務業(yè)績考核并沒有引起足夠重視和大力推行，在業(yè)績考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業(yè)績考核中的不足

（一）績效考核與目標管理結(jié)合不夠

績效考核需要同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考核指標設置、考核內(nèi)容、考核標準必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來選擇。煙草行業(yè)實行專賣專營政策，企業(yè)目前的管理體制、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)制度尚有一定差距?？冃Э己酥贫容^為零散，不系統(tǒng)，沒有形成完整合理的績效考核體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）缺乏對績效考核結(jié)果的反饋和運用

只做考核而不將考核結(jié)果反饋給被考核對象，績效考核便失去了它最重要的激勵和獎懲功能。如果考核結(jié)果基本上掌握在考核部門，未將考核結(jié)果與被考核者的部門利益或個人利益真正掛起鉤來，將使績效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關(guān)鍵績效指標不夠突出

將多個量化指標綜合成最終的結(jié)果，不僅取決于各個單項指標的考核結(jié)果，還取決于各個單項指標在最終綜合結(jié)果中所占的權(quán)重。在考核指標及其權(quán)重的設計上，簡單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發(fā)揮，使績效考核喪失了它最重要的引導作用。

二、分公司財務業(yè)績考核指標的設計原則

（一）應當將經(jīng)營考核與財務考核分開

對區(qū)縣分公司經(jīng)營情況的考核，其中有些因素不屬于財務和國有資產(chǎn)考核范疇，如各客戶經(jīng)理服務的客戶數(shù)、轄區(qū)市場容量、卷煙銷售均價、人口數(shù)量、吸煙率、區(qū)域特點、客戶關(guān)系、品牌培育、市場分析、隊伍建設等。這些應當屬于經(jīng)營考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時期內(nèi)、特定責任中心通過自身的努力能夠直接影響其結(jié)果的變量，比如各區(qū)縣分公司自身的責任預算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調(diào)動其管理上的主觀能動性。

（三）簡化考核項目

分公司管理者為提升業(yè)績考核結(jié)果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對區(qū)縣分公司的考核，可以適當簡化考核指標，刪除那些不必要或基層單位無法控制的要素。在考核方案里應盡量避免以不準確的數(shù)字為依據(jù)進行考核。

就考核財務業(yè)績而言，在設計對區(qū)縣分公司的考核辦法時，本文認為考核項目以3～5個為宜，以避免個別指標的重復使用。

三、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標的設定

對區(qū)縣分公司的考核，應當以控制費用為重點，以收益、費用類指標為主。理由是各區(qū)縣分公司通常既不能做促銷努力，比如廣告，對進貨價格和銷售價格也沒有多少發(fā)言權(quán)。改善服務，比如提高送貨及時性、降低送貨差錯率等，對經(jīng)營業(yè)績無甚大影響。

遵循成本效益原則，對區(qū)縣分公司的績效考核，數(shù)據(jù)來源應當容易取得，并且要客觀真實，基層單位難以編造。

具體考核指標可以包括：

總資產(chǎn)稅后經(jīng)營利潤率=經(jīng)營利潤×（1—所得稅稅率）÷總資產(chǎn)×100%

主要考慮基層單位為提高考評結(jié)果，會盡量減少資產(chǎn)占用（特別是資金），提高資產(chǎn)使用效率。一般情況下，減少資產(chǎn)占用要比提高稅后經(jīng)營利潤容易。

費用利潤率=利潤總額÷三項費用總額×100%

既然考核思路以費用控制為重點，就應當在考核體系中重點體現(xiàn)。該指標中的利潤總額和三項費用總額（管理費用、銷售費用、財務費用）直接取自利潤表。

銷售費用率=（三項費用總額÷銷售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷售收入的費用，擴大利潤空間，降低費用，增加銷售收入。

預算費用變動率=本期預算費用÷基期預算費用×100%

各基層單位僅僅按預算開支是不夠的，可能都在預算內(nèi)開支，但預算不一定符合實際，往往在制定預算時，“談判能力”強的被考核單位會爭取到更多的預算，但爭取的預算多，不代表銷售和經(jīng)營業(yè)績就能得到實質(zhì)性的改善。

人均銷售費用率=預算費用÷（職工人數(shù)×銷售收入總額）×100%

本指標將費用預算、銷售收入、人均費用和經(jīng)營效率聯(lián)系起來。

基層單位沒有定價權(quán)，但是人員數(shù)量和費用開支對銷售利潤存在影響，同水平的費用和人員占用在不同基層單位間產(chǎn)生的收入可能不同，顯現(xiàn)出各基層單位的差距。采用該指標可以進一步提高基層單位對經(jīng)營效率和質(zhì)量的重視。

四、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標權(quán)重設定

（一）構(gòu)建業(yè)績評價指標體系遞階層次模型

各單項考核指標權(quán)重的設置是設計考核方案的重要內(nèi)容，其重要性不亞于考核指標的選取。權(quán)重的設置體現(xiàn)了管理層的意圖和考核重點。本文采用層次分析法計算分配各指標的權(quán)重。層次分析法是對定性問題進行定量分析的一種多準則決策方法。

應用層次分析法確定評價方案中各指標權(quán)重的基本過程是：先確定評價目標，將問題分解成各個組成元素；再明確評價準則，按支配關(guān)系將元素分組，使之形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)；并通過兩兩比較的方式判斷各層次中諸元素的相對重要性；根據(jù)判斷確定各具體指標在評價方案中的權(quán)重。本文構(gòu)建的基于區(qū)縣分公司財務業(yè)績考核的遞階層次模型如圖1所示。

采用9級標度法給判斷矩陣的元素賦值。9級標度法中的取值與被比較元素的相對重要程度之間的對應關(guān)系如表1所示。

（二）根據(jù)專家判斷，確定各層次評價因素權(quán)重

1.構(gòu)造判斷矩陣，確定權(quán)重

我們設計了專業(yè)的調(diào)查表，對XT公司區(qū)縣業(yè)績考核評價指標進行了調(diào)查，調(diào)查對象為公司本部和分支機構(gòu)財務主管、相關(guān)財務工作人員等。在調(diào)查表中，對同一層次上的因素，按其重要程度設定標度為1、3、5、7、9，2、4、6、8為相鄰判斷的中間值，反比較為標度的倒數(shù)。

根據(jù)調(diào)查表，得出結(jié)構(gòu)圖中方案層對準則層的判斷矩陣，限于篇幅，這里僅以費用水平方面的指標為例說明，見表2。

將判斷矩陣按列進行歸一化，得判斷矩陣。

將行歸一化處理后，得到權(quán)重向量W=（0.09，0.64，0.27）。

2.一致性檢驗

用同樣的方法，可以得到其他指標的權(quán)重，具體如表3所示。

五、區(qū)縣分公司財務業(yè)績考核評價

根據(jù)建立的分公司業(yè)績考核框架和指標權(quán)重，擬進行某公司幾個區(qū)縣級分公司2010年和2011年兩年的考核結(jié)果計算。通過財務系統(tǒng)調(diào)取了幾個分公司的銷售、費用、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)，并查閱2009—2011年三年的預算費用數(shù)據(jù)，根據(jù)這些相關(guān)數(shù)據(jù)，得出分公司上述五個指標的具體結(jié)果。根據(jù)指標數(shù)據(jù)和權(quán)重，最終得出業(yè)績的綜合得分情況。在計算考核得分的過程中，本文對指標進行了無量綱化處理。以某一個分公司為例，其考核得分的具體計算過程如下。

根據(jù)上述方法，得到各個分公司2010年和2011年兩年的業(yè)績考核結(jié)果（如表5所示）。從表5可以看出，2010年到2011年所選取的六個分公司的考核得分都有了一定幅度的提高，但是考核的排名位次并沒有改變，這說明，考核得分的提高主要還是得益于公司銷售業(yè)績的提高，而這種銷售業(yè)績的提高與地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展程度、人均收入水平、公司整體的銷售策略、銷售計劃有很大關(guān)系，各個分公司在資產(chǎn)、費用、人員控制方面的主觀能動性并沒有得到充分發(fā)揮，導致排名位次并沒有出現(xiàn)變化，而分公司在資產(chǎn)、費用、人員控制方面主觀能動性的發(fā)揮需要科學合理的業(yè)績考核制度的推行和貫徹，如果不實行業(yè)績考核，分公司的積極性得不到調(diào)動，不利于公司管理控制的加強和公司的長遠發(fā)展，如果實行的業(yè)績考核方法不合理，也會打擊部分分公司的積極性，業(yè)績考核制度得不到貫徹執(zhí)行或沒有得到足夠重視。

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