嚴睿

漂亮的成績單，讓一向低調的中國兵器工業(yè)集團公司（以下簡稱兵工集團）成為各方關注的焦點。2011年營業(yè)收入3077億元，同比增長27.6%，成為首家營業(yè)收入邁上3000億元新臺階的軍工集團。

自進入營業(yè)收入“千億俱樂部”后，兵工集團6年來一直保持著近30%的平均增長速度。2010年，其營業(yè)收入規(guī)模達到2360億元，跨越2000億的臺階。一年之后，再次拾階而上。此前定下的至“十二五”末，營業(yè)收入達到5000億元、利潤達到200億元的發(fā)展目標，似乎唾手可得。

然而，在央企“做強做優(yōu)”的聲浪中，規(guī)模的膨脹卻很容易被外界質疑為央企利用資本實力大舉并購擴張，追求一時的賬面數(shù)據(jù)。即便是眾多已經(jīng)進入世界500強的大型央企，也常被認為在資源優(yōu)勢和市場能力上的“長短腿”和“大而不強”。

與其他產(chǎn)業(yè)央企不同，軍工企業(yè)直接關系到國家安全，由于角色的特殊性，往往更被認為是坐擁壟斷資源、缺乏市場競爭力的代表?！盃I收規(guī)模龐大，盈利水平較低”，一位不愿意具名的中信建投分析師向《英才》記者談及對軍工企業(yè)的突出印象時，如此評價。

“兵器工業(yè)其實是一個競爭性的行業(yè)，并不是國家壟斷行業(yè)。”幾乎鮮見于公開媒體報道的兵工集團總經(jīng)理張國清，在接受《英才》記者專訪時，明確表達了他的觀點。這也是兵工集團自2009年開始的一個全方位的轉變，簡單表述就是：過去是需求牽引市場，現(xiàn)在是技術引導和創(chuàng)造需求。

“早些年，軍事裝備、科研投入基本上都是國家主導，現(xiàn)在我們加大了自主投入，突破和積累了一批先進的技術，來滿足甚至是主動創(chuàng)造市場需求?！睆垏逭f，“對于兵器工業(yè)而言，在市場上和其他企業(yè)競爭已是常態(tài)?！?/p>

或許并沒有一個統(tǒng)一的標準來衡量軍工企業(yè)的價值，但在張國清看來，財報上的營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)等，雖代表著兵工集團這些年發(fā)展的成果，卻無法描述其價值厚度，因為軍工企業(yè)的表外資產(chǎn)積累更為重要。

公開數(shù)據(jù)表明，2011年兵工集團利潤為86.5億元，其當年的研發(fā)投入則高達43億元。據(jù)悉，其自主研發(fā)投入已經(jīng)超過了國家的投入，并連續(xù)幾年都在40億元上下，兵工集團希望藉此打造一個具有雄厚技術底蘊積累的高技術企業(yè)。

盡管科研投入無法在當期的資產(chǎn)負債表上反應出來，但張國清認為，企業(yè)的資本積累固然重要，但要成為一個“常春藤”企業(yè)，必須有超越利潤之外的追求。技術也好、人才也好、文化底蘊也好，都屬于“表外資產(chǎn)”，在企業(yè)資產(chǎn)負債表上是看不見、也反映不出來的，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價中也很難充分體現(xiàn)，但都是企業(yè)基業(yè)長青最重要、最根本的軟實力。

除了瞄準“國際一流防務集團”目標，培育強大的技術實力外，兵工集團所追求的另一大目標是：走軍民融合發(fā)展的道路，依靠自身力量承擔保軍責任。

從目前的銷售收入結構看，兵工集團民品收入占比已達九成。更讓兵工集團有底氣的是，銷售收入經(jīng)得起時間的檢驗，因為這是一個抵扣掉集團內部各子公司之間關聯(lián)交易后的“實實在在的收入”。

不過，對于今年兵工集團的增長速度，張國清把預期設定在10%以上。跟這些年近30%的增速比，看起來似乎預期降低，實則發(fā)出明確信號，更強調發(fā)展質量。張國清的用意，就是借外部環(huán)境震蕩之時，兵工集團在兩年內退出價值創(chuàng)造能力低的50多個產(chǎn)品領域。

實際上，近幾年來，兵工集團一直不停地做著“加減法”——通過對外部資產(chǎn)、資源的并購整合，逐漸形成重型車輛與工程機械、石化與精細化工、戰(zhàn)略資源開發(fā)3個千億級的軍民融合產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺；通過將內部130多家企事業(yè)單位整合為30多個專業(yè)化、區(qū)域化的子集團和10多個直管單位，逐步形成光電器件、動力傳動、特種材料、重大高端裝備、關鍵汽車零部件等十幾個百億級的“亮點”產(chǎn)業(yè)，同時逐步退出價值創(chuàng)造能力低的產(chǎn)品領域。

誓言“十二五”末期，要在收入規(guī)模、效益水平，尤其在產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構上，做到國防科技工業(yè)中最優(yōu)的兵工集團，其做強做優(yōu)路線圖已經(jīng)廓清。采訪中，張國清直陳“干不成，算我們自己沒本事?！?/p>

補缺的并購

“并購重組”依然是有關央企的熱門話題。而在近幾年的央企并購擴張中，對地方國有企業(yè)資產(chǎn)的重組，是最有看點的重頭戲。

2011年6月28日，兵工集團與武漢市政府簽署《戰(zhàn)略重組武漢重型機床集團有限公司協(xié)議》，武重集團正式劃轉兵工集團。

年營業(yè)收入規(guī)模不到20億元的武重集團在動輒幾十億、上百億的同行里并不算醒目，但業(yè)界資深專家對其評價頗高，“它在超大型高端裝備方面有非常雄厚的技術實力，在國家層面上也有很高的戰(zhàn)略地位?！?/p>

武重集團是國內生產(chǎn)重型、超重型機床規(guī)格最大、品種最全的大型骨干企業(yè)，其自主研發(fā)的多種產(chǎn)品是代表行業(yè)水平的標志性產(chǎn)品。尤為突出的是，在國家安全防衛(wèi)領域，武重還為航空、航天等國防軍工建設研制生產(chǎn)重大設備。

從其官方簡介中，不難判斷出這家企業(yè)在當?shù)氐挠绊懥?。但從另一個角度來說，央企要并購重組這樣的地方國企，也離不開地方政府的積極配合。

武重集團整個談下來不到一年。兵工集團的想法是民品的發(fā)展必須融入到地方經(jīng)濟中。當?shù)卣就獬鲎?00%的股權，但為了和地方政府建立良好的互動，兵工集團還是留出20%的股權給當?shù)卣?/p>

除了股權方案之外，更重要的則是如何用規(guī)劃、愿景和可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)與地方政府及企業(yè)的雙贏。

“武重做高端市場，空間有限。它的技術完全可以往中型、輕型的方向發(fā)展，和我們形成互補，獲得更多資源。而且，我們也想以武重為平臺，進一步整合兵器工業(yè)在華中的裝備制造產(chǎn)業(yè)。”張國清告訴《英才》記者，這個規(guī)劃拿出來后，地方政府和企業(yè)經(jīng)營班子都很滿意。

重組地方企業(yè)，稅收留在地方、就業(yè)還在地方，還要融入地方的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃。兵工集團的融合策略，與地方政府的期望很合拍。

事實上，央企的資源優(yōu)勢是地方國有企業(yè)愿意成為“央控”的最大吸引力。近兩年，有不少地方主動找上門來，要與兵工集團深化戰(zhàn)略合作。這其中包括裝備制造、化工企業(yè)、物流業(yè)等等，有些企業(yè)做得相當不錯，從幾十億元到上百億的都有。

但最終能提到兵工集團總經(jīng)理辦公會上的“案子”并不多。因為對于外部并購，兵工集團有兩個基本原則：一是有利于提升集團公司技術創(chuàng)新能力的資源和團隊，二是有利于提升軍民融合發(fā)展的資源和團隊。

重組武重，也驗證了兵工集團這兩條基本原則。在細分行業(yè)里，武重技術創(chuàng)新排在第一，重組后可將兵工集團在裝備領域的技術水平提升一個層次。兵工集團的并購不是追求規(guī)模，而是看重技術和互補性。

國泰君安證券分析師呂娟認為，央企選擇某個領域，通過外延式擴張把自己的產(chǎn)品線做全，仍然是基于把自己主業(yè)規(guī)模做大的考慮。對于軍工企業(yè)來說，也可以提升民品產(chǎn)業(yè)的盈利能力。

兵工集團有一個專業(yè)團隊在研究和物色市場上那些有技術潛力，同時又符合兵工集團并購兩原則的技術型公司。

在兵工集團2012年的并購項目計劃表上，國外有2個、國內有3個，規(guī)模都不大，但技術水平在其所在領域中都是排第一的?！皣鴥软椖?，也就幾億人民幣，國外項目3億-5億美元。不需要它們現(xiàn)在有多大規(guī)模，把它們做大是我們的事情?！?/p>

2010年5月27日，江蘇省政府與兵工集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，也宣告兵工集團與徐工集團這樁“重量級”的戰(zhàn)略重組開始啟動。

按照呂娟的分析，自2002年以來，徐工集團就不斷探索改制之路，與M B O、德隆、凱雷的合作雖均未成功，但其希望通過改制來提升競爭力的決心可見。另一方面，同行業(yè)中三一重工、中聯(lián)重科的迅猛發(fā)展，對徐工集團的市場地位也形成了巨大的挑戰(zhàn)。

“兵工集團搞工程機械的有6家企業(yè)，但這6家企業(yè)規(guī)模都不大。所以，找一個非常有市場地位的平臺，然后把這6家企業(yè)裝進去，和這個平臺來帶動整個工程機械板塊的發(fā)展，也是一個不錯的選擇?！睒I(yè)內人士分析，擁有技術的兵工集團和擅長做市場的徐工集團可以形成很強的互補。

其實，兩家集團早已在大馬力推土機等很多項目上開始了深度合作。按照張國清的計劃，一旦重組完成后，這些項目也會全部裝進徐工集團?！拔覀冊谥亟M上思想非常解放，由誰當龍頭取決于誰有技術優(yōu)勢、技術能力，誰能真正把這個板塊帶動起來，沒有什么嫡系非嫡系之分。”

減法整合

相比轟轟烈烈的外部并購，暗流涌動的內部整合，遠沒有落在紙面上的結果所描述的那般簡單。

兵器工業(yè)在央企里是專業(yè)門類最多的企業(yè)之一，機械行業(yè)七八萬人，化工行業(yè)四五萬人，機械化工結合的行業(yè)七八萬人，光電子行業(yè)四五萬人，專業(yè)門類別較多，技術相關的民品種類也很多。如何將龐雜的類厘清脈絡，更合理地配置內部資源，在張國清看來，也是兵器工業(yè)結構調整的重要內容。

2009年，兵工集團提出用3-5年的時間，把分布在18個省份的130多家企事業(yè)單位，重組為30多個專業(yè)化或區(qū)域化、產(chǎn)研結合或產(chǎn)研融合的子集團和10多個直管單位，打造10多個在國家層面有重要地位、在市場中有重要話語權和影響力的行業(yè)領先者。

至2011年9月底，重組的30多個子集團全部掛牌運行。而在這近3年的整合過程中，兵工集團也清理退出了一批不符合主業(yè)方向、價值創(chuàng)造能力低的“問題產(chǎn)品”和“問題企業(yè)”?！拔覀冊瓉碛?00多個產(chǎn)品線，現(xiàn)在要集中資源和精力打造三個千億級產(chǎn)業(yè)平臺和十幾個百億級亮點，所以要退出很多產(chǎn)品?！?/p>

然而，要做“減法”所面臨的巨大壓力，對于傳統(tǒng)的軍工產(chǎn)業(yè)企業(yè)來說，不言而喻。對于兵工集團來說，光電產(chǎn)業(yè)的重組整合，最具典型性。

在光電產(chǎn)業(yè)領域中，兵工集團有十幾個企業(yè)，七八個研究所，過去由于相互分離，研究所要建加工能力，工廠要建研發(fā)能力，造成重復建設，有的廠所一方面過度多元化，另一方面核心使命卻沒有履行好。

對于這個專業(yè)領域的整合，兵工集團采取的是產(chǎn)研融合的重組方式。光電行業(yè)的一個基本規(guī)律就是產(chǎn)研高度融合，工藝過了，才能說技術真正過了，加之光電產(chǎn)業(yè)技術更新?lián)Q代非?？?，所以從國際上看，光電企業(yè)大都是產(chǎn)研一體化，產(chǎn)研分離的計劃經(jīng)濟模式在市場上很難有競爭力。但兵工集團旗下的光電產(chǎn)業(yè)，無論工廠還是研究所，“小日子都過得挺好”，對重組并沒有危機感。

“我們重組之初，外界都在觀察。隨著重組的推進和重組所帶來的積極效應的顯現(xiàn)，各方面支持的聲音越來越多?！睆垏逭J為，兵工集團重組之所以得到了方方面面的支持和認可，主要是因為遵循了重組“三原則”。

不增加管理層級。撤消了總部層面的事業(yè)部設置，核心單位重組后大都減少了管理層級，符合扁平化管理的大勢。

堅持以創(chuàng)新能力強弱，而不是銷售收入大小來選擇重組平臺或龍頭單位，因為創(chuàng)新能力關系到兵工集團的未來，也是履行好核心使命的基礎。

堅持軍民融合發(fā)展。在過去130多家企事業(yè)單位的架構下，硬性地要求每一個單位都軍民融合，會越搞越散。但重組成30多個子集團，就具備了這個條件，重組后的每一個子集團都要成為軍民融合的子集團。

除了上述重組三原則，對不同行業(yè)企業(yè)的重組，還遵循各個行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，采取不同的重組方式。

機械行業(yè)是產(chǎn)研結合，把它們放在一個集團里結合；光電行業(yè)是產(chǎn)研融合，把企業(yè)和研究所的科研資源、生產(chǎn)資源統(tǒng)一配置、重新組織；化工行業(yè)采取產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的方式；重型車輛是按系統(tǒng)集成的方式；彈藥行業(yè)采取區(qū)域化的重組方式。

張國清告訴《英才》記者，這樣做，相當于為重組設置了防火墻，即使某一個行業(yè)重組發(fā)生風險，也可以避免風險傳遞到另一個行業(yè)中去。也因此使兵工集團產(chǎn)業(yè)集中度和重點民品的市場競爭力持續(xù)提升，尤其是人造金剛石、礦用車、火車軸等一批“世界第一”、“亞洲第一”的重點民品，已經(jīng)開始從追求市場規(guī)模向高端技術升級。

從組織結構調整到產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結構調整，實際上最關鍵的是人的調整。

在重組整合啟動之初的2009年，張國清在國資委科學發(fā)展觀專欄央企負責人論壇撰文《以科學的智慧和勇氣推動思想解放》，其中特別將解放思想的過程比作“一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭”。

“在重組的頂層設計上，我們不求激進。當初計劃每半年重組五六個子集團，用3-5年時間逐步分批推進?！睂嶋H上到第4批、第5批的時候，一些單位開始主動跟張國清請戰(zhàn)，希望加快重組整合的步伐。兵工集團原本的3-5年的重組整合計劃，實際上不到3年就完成了。

大規(guī)模的內部重組，不可避免會在干部問題上遇到體制與市場間的兩難抉擇。兵工集團的做法是，除了子集團主要負責人是組織選聘，副職都是公開競聘、競爭上崗。調整重組后，集團公司直接管理的高管人員由1300多人減少到700多人，一些干部雖未進入子集團班子，但事業(yè)平臺與過去相比不是小了而是更大了，用人滿意度也在調整重組中有了很大的提升。

就在接受《英才》記者專訪的前一天，張國清在集團內部會議上再次明確了進一步的“減法”計劃：兩年內，調整退出50多個“問題產(chǎn)品”?！捌髽I(yè)經(jīng)營有進有退、產(chǎn)品發(fā)展有生有死是常態(tài)，價值創(chuàng)造是硬道理。我們寧肯暫時養(yǎng)一批人，也不能允許長期虧損的產(chǎn)品和企業(yè)存在，這會破壞集團公司的經(jīng)營文化?！?/p>

三個千億級產(chǎn)業(yè)平臺

一直以來鮮為外界所知的是，兵工集團早在十來年前就進入了石油領域。為什么要由兵工集團來搞石油？一位軍工產(chǎn)業(yè)專家告訴《英才》記者，兵工集團搞石油真正的目的是為了發(fā)展相關的精細化工和特種化工產(chǎn)業(yè)，“火炸藥、推進劑，本身就是一種特殊的精細化工產(chǎn)品?！?/p>

有經(jīng)濟規(guī)律顯示，當一個國家的人均G D P達到3000美元以后，這個國家的旅游業(yè)就會上一個臺階。這個規(guī)律也同樣適用于化工領域。中國正在處于化工產(chǎn)業(yè)“上臺階”的階段，雖然目前國內粗化工、大化工比較多，但精細化工的發(fā)展空間更為寬廣。

“石化產(chǎn)業(yè)是一個原材料波動劇烈的產(chǎn)業(yè)，我們自己有原材料供應，也有利于軍民融合發(fā)展?！睆垏逑颉队⒉拧酚浾弑硎?。

從石油開采、貿易、煉油，到精細化工，再到火炸藥、推進劑，兵工集團的石化產(chǎn)業(yè)鏈條比較長。但其成品油并不進入市場，而是交給中石油、中石化銷售，另一部分石化產(chǎn)品則供應自己的精細化工企業(yè)，“我們的利潤空間挖掘得更充分一些?！?/p>

2011年12月2日，兵工集團精細化工產(chǎn)業(yè)園暨丁苯橡膠合資項目奠基開工儀式在遼寧省盤錦市舉行。而盤錦市正是兵工集團旗下石油化工產(chǎn)業(yè)平臺——華錦化工集團的總部所在地，其營業(yè)收入規(guī)模在2011年突破400億元。

“我們的目標是，打造一個國家級的軍民融合精細化工產(chǎn)業(yè)園?！睆垏逑颉队⒉拧酚浾弑硎?，兵工集團準備投入210億元，用于精細化工產(chǎn)業(yè)園建設，以解決火炸藥企業(yè)的軍民融合發(fā)展問題。

前述產(chǎn)業(yè)專家分析認為，兵工集團打造化工產(chǎn)業(yè)基地的戰(zhàn)略舉措，有利于充分發(fā)揮精細化工產(chǎn)業(yè)的集群效應?！盎ぎa(chǎn)業(yè)的集群效應非常明顯，在一個區(qū)域里，化工項目集中的越多，水暖電氣、公共工程、環(huán)保治理、物流服務等成本就越低?！?/p>

對于兵工集團來說，建設精細化工產(chǎn)業(yè)園，除了集約經(jīng)營帶來的成本效應之外，還有著更為重要的保軍意義。由于歷史原因，兵器工業(yè)火炸藥企業(yè)布局比較分散，在保軍轉民的背景下，每個火炸藥企業(yè)都建有幾條民用化工線。但經(jīng)過20多年的軍民融合發(fā)展，這種分散布局帶來的問題也愈發(fā)明顯。

“分散建設，不符合化工產(chǎn)業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律。所以，我們現(xiàn)在的火炸藥企業(yè)發(fā)展民品，是把幾十條線集中建在一個區(qū)域里。讓火炸藥企業(yè)的員工走出原來的圍墻大院，通過建設精細化工產(chǎn)業(yè)園，解決這個幾萬人行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題?！睆垏逭f。

根據(jù)國家和區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)自身資源、技術條件，投資建設專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，實際上是當前央企的一個整合趨勢。不過，無論是央企開建的產(chǎn)業(yè)園，還是地方政府興建的各類產(chǎn)業(yè)園，要真正在相關產(chǎn)業(yè)領域中獲得影響力和話語權，僅僅形成產(chǎn)業(yè)集群效應，似乎遠遠不夠。

典型案例就是“中關村產(chǎn)業(yè)園”，其第一批注冊的公司最終倒閉了不少。張國清很喜歡研究中關村產(chǎn)業(yè)園的案例，與很多經(jīng)濟學家所分析的原因不同，在他看來，這些倒閉的公司最大的問題在于沒有自身的技術能力。技術是花錢買來的，有技術而沒有支撐技術持續(xù)創(chuàng)新的技術能力，一旦技術達到了生命周期，企業(yè)就無法持續(xù)發(fā)展下去。所以，“一個企業(yè)也好，一個成功的產(chǎn)業(yè)園也好，必須要有自己的核心技術能力?！?/p>

隨著包頭高端裝備制造產(chǎn)業(yè)園、盤錦精細化工產(chǎn)業(yè)園、西安軍民融合產(chǎn)業(yè)園等幾大產(chǎn)業(yè)園區(qū)的加快建設，兵工集團千億級產(chǎn)業(yè)平臺也初見端倪。

“我感覺，可能第一個到千億規(guī)模的是戰(zhàn)略資源開發(fā)，第二個是石化和精細化工，這兩個平臺不到‘十二五末期就應該能做到。重型車輛與工程機械相對差距大一些，我們主要是考慮起點要高一些，采取合作的方式，進入高端領域?！?/p>

65%的風險紅線

1900億元——這是兵工集團在“十二五”期間的計劃投資額。但其中，銀行貸款不過300億元，剩下的1600億元則靠自身積累、社會融資、資本市場融資以及合資合作解決。

事實上，兵工集團可以說是各個銀行追逐的“大客戶”，幾大商業(yè)銀行綜合授信額度高達1600億元，而且有相當大的比重是無擔保貸款。

“我把著一條底線，在本人任期內，兵工集團資產(chǎn)負債率保持在65%以內。”張國清說，65%這條底線是他根據(jù)對過去發(fā)生的問題、遇到的危機，研究了風險規(guī)律之后得出的。

不過，這條底線針對的是整個集團，并非是統(tǒng)一的標準。集團旗下的子集團，根據(jù)其業(yè)務類型等，有的企業(yè)負債率可以放到75%，也有像利用社會資金能力較弱的研究所，要求控制在50%以內。這方面，也要實行個性化管理。

2011年初，國資委研究局首度對中央企業(yè)資產(chǎn)負債率進行披露，也是用65%作為分界線。結果顯示，半數(shù)以上的央企平均負債率超過65%。其中，民航、發(fā)電、軍工等產(chǎn)業(yè)央企資產(chǎn)負債率遠高于國際公認水平。

“不差錢、有實力”，未必能夠代表企業(yè)抵御風險的能力。對于資產(chǎn)規(guī)模龐大的央企來說，既好又快發(fā)展的前提是要加強風險防控。

早在2008年的金融危機中，兵工集團就提出了要處理好現(xiàn)金流、市場份額和利潤之間的關系，并明確要求其經(jīng)營單位：當市場份額與利潤發(fā)生沖突時，要以保市場份額為主；當現(xiàn)金流風險控制與利潤發(fā)生沖突時，要把現(xiàn)金流風險控制放在第一位。

而在今年的工作報告中，經(jīng)營質量和現(xiàn)金流風險控制仍是兵工集團最為關注的兩條。張國清說，“我們不片面追求權責發(fā)生制下的那些看不見摸不著的賬面利潤，我們要的是實實在在的資本積累和可支配的經(jīng)濟資源。”

為了促使旗下的各個經(jīng)營實體樹立“現(xiàn)金為王”的理念，兵工集團在對下屬企業(yè)經(jīng)營績效考核時，特別提高了現(xiàn)金流風險控制在考核中的權重，同時對全員勞動生產(chǎn)率、經(jīng)濟增加值、制造成本率、凈資產(chǎn)收益率等反映經(jīng)營質量的指標進行跟蹤和管控。

“我們有兩個部門，可能是其他央企沒有的，一個是績效與薪酬管理部，另一個是權益與風險管理部?！睆垏逭f，“后者是專門管理集團公司的各類權益與風險問題，通過定期或不定期的內部報告，對于各類風險因素及企業(yè)的結構性風險、系統(tǒng)性風險，進行評估、分析和管控。”

與很多企業(yè)不同的是，在組織結構設計上，兵工集團的風險管理部門并不歸財務部門管，而且財務部門也在風險管理部門的監(jiān)控之中?！皰赍X的人絕對不能讓他管錢，管錢的人一定不能花錢，財務部門是不能花錢的?！?/p>

兵工集團的財務公司（以下簡稱兵器財務）可沒少賺錢。有統(tǒng)計資料顯示，截至2011年三季度末，有14家上市公司前十大流通股股東中都出現(xiàn)了兵器財務的身影，這14家公司分布于醫(yī)藥、金融、消費及新材料行業(yè)。憑借獨特的投資風格，兵器財務引起了市場的關注。

“我們的財務公司從成立到現(xiàn)在，平均資產(chǎn)收益率沒有低于過20%，多數(shù)年份在30%以上。在過去資本市場不健全的時候，的確嘗到了很多甜頭，財務公司的股東回報都是兩三倍的?！钡珡垏宀⒉徽J為，這就是兵器財務公司的發(fā)展方向。

實際上，當初財務公司進入資本市場，一方面是為獲取利潤，來支撐自身發(fā)展；另一方面，也是因為當時的集團公司規(guī)模并不算大，財務公司可發(fā)揮作用的空間比較小的緣故。不過，“兵工集團經(jīng)營規(guī)模很快就要到5000億了，內部市場已經(jīng)足夠支撐財務公司的發(fā)展，它現(xiàn)在的存貸比已經(jīng)從40%提高到75%了。今年，它的收入結構就會有很大變化。”

在2011年6月間，兵工集團調整了財務公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，“不再把資本市場作為其收入的主要來源，而將其真正融入集團公司的發(fā)展當中，第一責任就是產(chǎn)融結合?！?/p>

做大財務公司，張國清還有另一番考量——調整整個集團的資本結構。目前，兵工集團產(chǎn)業(yè)資本占比近80%，而金融資本和商業(yè)資本占比僅20%左右。GE的金融公司與產(chǎn)業(yè)公司結合的經(jīng)典案例，正是兵器財務未來發(fā)展的最佳范本。

“我們的資本結構不好，希望將來把資本結構調整為產(chǎn)業(yè)資本占比50%以上，金融資本和商業(yè)資本都控制在25%左右。金融資本要為產(chǎn)業(yè)資本提供資金支持，包括提供融資租賃等金融服務。”張國清告訴《英才》記者，金融資本正是指兵器財務公司，商業(yè)資本則主要指中國北方工業(yè)公司以及由兵工集團控股、鞍鋼與江銅集團參股的兵工物資集團。

對于已經(jīng)擁有全部6張金融牌照的兵器財務公司的下一步發(fā)展，張國清的構想，就是經(jīng)過兩三年的發(fā)展，財務公司資產(chǎn)規(guī)模和內部金融服務總量達到600億元以上，同時，要從外部引進專業(yè)化股東，進一步優(yōu)化財務公司的股東結構。

（記者樊融杰對本文亦有貢獻）