黎曉霞

陳南生簡介：陳南生，男，1964年12月出生，中共黨員，1986年7月畢業(yè)于武漢水運工程學(xué)院熱能動力裝置專業(yè)（本科四年）。1986年8月至1999年6月先后在四航局船舶工程公司、四航局船舶修造廠和四航局盛華公司擔(dān)任施工主管、經(jīng)營部經(jīng)理等職務(wù)。1999年7月至2000年4月?lián)螐V州航通船業(yè)有限公司生產(chǎn)部經(jīng)理。2000年4月至2002年10月?lián)螐V州航通船業(yè)有限公司副總經(jīng)理。2002年10月至現(xiàn)在，擔(dān)任廣州航通船業(yè)有限公司董事總經(jīng)理。

第一次見陳南生，是在航通公司廣州瀝滘廠區(qū)，在上世紀70年代建造的辦公樓上，外面是窄窄的廠區(qū)，銹跡斑斑的滑道磨損得厲害，同樣也磨損得不成樣子的，還有廠房。陳南生顯得有些瘦削的臉上，少有笑容。咬著牙，輕聲輕氣的往外蹦字，一字一頓。

——這是個“狠”人。

是怎樣的人生閱歷，才塑造出這樣的一個人來？

我很好奇。

看著他的簡歷，又是分外的簡單：大學(xué)畢業(yè)之后進入四航局，從基層做起，然后到航通。他的經(jīng)歷和航通緊密聯(lián)系在一起。謝奇 2012.6.19于廣州

臨危受命二次創(chuàng)業(yè)

陳南生不這么認為，他覺得他接手的時候，航通正處于“度過生存期，逐步走向發(fā)展”的階段。他說，航通的上一任領(lǐng)導(dǎo)，是個非常有才干有能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在群眾中也有相當(dāng)威信，口碑很好。

確實，如果了解航通的歷史淵源，就不由得豎起大拇哥。從1993年到2000年這7年間，“我們經(jīng)歷了一個艱難中求生存的階段。對于所有航通人來說，這是一個艱辛的改制創(chuàng)業(yè)起步期?！标惸仙嬖V記者。在國家“主輔分離，輔業(yè)改制分流”的大背景下，四航局對航通公司的扶持力度很有限，讓其“放手經(jīng)營”。航通人依靠一些落后簡陋的設(shè)備工具，在場地狹小的廣州瀝滘廠區(qū)內(nèi)，開始一輪艱苦創(chuàng)業(yè)?！爱?dāng)時我們的生產(chǎn)場地很緊張，在廣州這個小小的片區(qū)里面，需要同時安排多個修造船項目，最高峰的時候，一年修造船接近70艘船。這個過程是非?？嗟?，平均修一條船才十幾萬港幣。”陳南生說。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難?！皠傞_始接手航通，對我來說是一個很大的挑戰(zhàn)?！标惸仙f，當(dāng)時航通公司受限制最大的是硬件設(shè)施，資源嚴重不足。僅有瀝滘廠區(qū)4萬多平方米的土地，隨著業(yè)務(wù)的開拓，資源不足的問題日益突出。包括碼頭水深條件等一系列問題，制造了很多阻礙，嚴重影響生產(chǎn)，能從事的業(yè)務(wù)空間非常小。

作為新任領(lǐng)導(dǎo)者，首先要解決的就是發(fā)展方向。新的發(fā)展時期，未來的發(fā)展方向，要謹慎判斷；再就是團隊建設(shè)，團隊要凝結(jié)在新領(lǐng)導(dǎo)集體周圍，朝著既定的發(fā)展方向前進。

當(dāng)時航通公司的領(lǐng)導(dǎo)班子非常簡單，負責(zé)公司日常運營的高管人員只有總經(jīng)理和副總經(jīng)理。總經(jīng)理離開后，陳南生作為副總經(jīng)理接任總經(jīng)理的職位，新舊交替之際，免不了有人會質(zhì)疑：他是否有這樣的能力？否能擔(dān)起這個擔(dān)子引領(lǐng)大家前進？

團隊內(nèi)部的疑慮無疑給陳南生帶來了一定壓力。但他認為，既然組織讓自已擔(dān)任總經(jīng)理一職，而自己在船舶行業(yè)內(nèi)也有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗，對于一起共事多年的同事也有深厚的感情，陳南生迎難而上，接受了挑戰(zhàn)。陳南生回憶，當(dāng)時為了不辜負所有人的期望，他只有秉著航通人“承擔(dān)壓力，迎接挑戰(zhàn)”的精神，盡自己最大能力去工作、去思考，勇于擔(dān)當(dāng)。

陳南生笑言，他是一個有那么一點小固執(zhí)的人，既然選擇接受挑戰(zhàn)，就會盡力做好。

針對剛接任時遇到的困難，陳南生采取了相應(yīng)的措施，逐一解決。一方面，在內(nèi)部加強團隊成員溝通，建立互信機制，讓團隊成員認清形勢，并且相應(yīng)地賦予每個人職責(zé)；另一方面，強化內(nèi)部組織管理，包括做好成本管理，減少不必要支出，提高組織效率。對外包隊的管理、票據(jù)管理等制定具體的制度。

他從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶選擇方面進行了較大的調(diào)整，針對生產(chǎn)設(shè)施嚴重不足制約發(fā)展的問題，舍棄了修船業(yè)務(wù)，專注造船業(yè)務(wù)。當(dāng)然在這過程中也碰到了很多問題，包括傳統(tǒng)客戶的抱怨，以及內(nèi)部員工的擔(dān)憂。目前，航通在南中國特種船市場這一塊，已經(jīng)獲得市場的普遍認可。客戶也從原來港澳地區(qū)轉(zhuǎn)移到以東南亞客戶為主。通過核心客戶的關(guān)系維護和合作加深，影響和帶動新的客戶。通過資源整合，推動生產(chǎn)發(fā)展。

效果好不好，算算“總賬”就知道。本刊在121期“走進船廠”中就算過：

從原來的38名員工，營業(yè)額900萬元；

2002年，逐漸發(fā)展到員工120多名，600多名外包職業(yè)隊員工，營業(yè)額接近1億元；

2004年，營業(yè)額達到1.3億元；

2008年，營業(yè)額突破7億元大關(guān)；

2009年，在國際金融危機中逆勢而上，取得了8.4億元營業(yè)額的好成績。

……

航通的產(chǎn)品市場，從1999年底開始全面走向新加坡市場，舍棄原來的修船業(yè)務(wù)。在2000年以后，產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)型，市場以東南亞為主。

“我只能自己以身作則，做好本職，相信自己是最適合的，給自己一個沒有退路的信念，鞭策自己盡力往前。”——陳南生

破釜沉舟，一往無前。這個陳南生，確實有點“狠”！

鳳凰涅槃三次創(chuàng)業(yè)

江門新會廠區(qū)的建設(shè)，是陳南生的又一項重要工作，他回憶起來，感觸良多。

新廠區(qū)建設(shè)，實際推動過程跟最初的構(gòu)想并不一樣?；旧?，江門新會新基地的建設(shè)沒有使用到瀝滘廠區(qū)的設(shè)備設(shè)施，是在一塊空土地上全新建造的生產(chǎn)基地，所謂的搬遷，只是實現(xiàn)了核心團隊和人員的工作重心轉(zhuǎn)移。

新會廠區(qū)建設(shè)，苦不苦？陳南生非常感慨的提到一個細節(jié)：新會廠區(qū)的400噸龍門吊，就是航通的技術(shù)人員，自行“鼓搗”出來的。因為航通就是在不斷的求生存中逐步壯大，這里的人，有一股子的“蠻”氣：一股子不服輸、不認命、不怨天尤人的沖天韌勁。四航局劃了一個“圈”，航通人就大干起來，為自己規(guī)劃了一個新的發(fā)展藍圖，并不鍥努力變?yōu)楝F(xiàn)實。

江門新會基地的建設(shè)，給航通的發(fā)展迎來新的一頁。陳南生認為，這是順勢而生的產(chǎn)物，在當(dāng)時歷史背景下，借助外部大環(huán)境的推動，同時得到四航局提供稀缺的土地資源和堪稱大手筆經(jīng)濟投入的支持，采取滾動發(fā)展的方式推動整個建設(shè)項目。2006年，第一批團隊進駐新會古井，邊建設(shè)邊生產(chǎn)。從無到有，一點一滴地積累。在上級領(lǐng)導(dǎo)、上級機構(gòu)、當(dāng)?shù)卣闹С趾腿ε浜舷?，控制建造成本，確保建廠的質(zhì)量，與此同時，保證生產(chǎn)的開展。陳南生告訴筆者，江門新會基地的建設(shè)，已經(jīng)是告一段落，達到并突破了預(yù)期的設(shè)想。為航通未來的發(fā)展，建起了一個實實在在的平臺。

“管理是一門高深的藝術(shù)”

對于企業(yè)來說，追求的發(fā)展，技術(shù)和管理兩者不可或缺。這是一句老話，也是一條不變的真理。技術(shù)進步和管理提升，是支撐企業(yè)往前行進的兩個車輪。實際上，技術(shù)與管理，兩者擁有巨大的差別。

“正因為我是學(xué)船舶制造這一塊，屬于專業(yè)人士出身，現(xiàn)在這家公司擔(dān)任管理者，所以我有很深的體會：技術(shù)工作有非常明確的邏輯關(guān)系，而管理，更多要做的是與人打交道的工作，不能用一個簡單的數(shù)理關(guān)系、邏輯關(guān)系去表述。我認為，企業(yè)管理是一門非常高深的藝術(shù)?！薄惸仙?/p>

目前，航通公司除外包隊人員，在職員工共有530多人。航通公司構(gòu)建了一個比較清晰的管理架構(gòu)，每個部門都有明確的職責(zé)和要求，對于職責(zé)履行以及績效考核也有明確的標(biāo)準。但是，市場在不斷變化，企業(yè)在不斷進步，其管理制度也應(yīng)該隨之調(diào)整。陳南生不無憂慮地表示，西方企業(yè)的管理模式固然優(yōu)秀，但國內(nèi)企業(yè)如果照搬的話，不一定行得通。航通公司目前仍然在不斷的探索薪酬體制、考核體制的改革和創(chuàng)新。

換位思考，重視員工的價值創(chuàng)造

企業(yè)的發(fā)展歸根到底要靠人的力量。陳南生認為，航通公司自1993年成立開始，甚至再往前追溯企業(yè)的前身，航通公司的發(fā)展，毋庸置疑是靠一代代人的奉獻、拼搏和堅持。團隊的發(fā)展，是決定航通公司未來能否再續(xù)輝煌的最核心因素。針對目前的環(huán)境，既要看到航通公司過往的輝煌成績，也要面向未來找出不足和缺點，解放思想，打破一切禁錮，做好團隊建設(shè)的工作。

采訪過程中，陳南生評價自己是一個喜歡換位思考的人，他能夠看到團隊中每個人不同的價值。隨著信息傳播方式的日益發(fā)達，企業(yè)員工擁有更活躍的思維，更豐富的社會信息量。在舊的體制中，主要以學(xué)歷評定個人。作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，陳南生更愿意以社會標(biāo)桿來衡量員工的價值創(chuàng)造，重視并發(fā)掘團隊中每個人的價值。

“不講規(guī)矩是航通的規(guī)矩”

“當(dāng)冷靜地審視過去的時候，可以發(fā)現(xiàn)，航通是一個有規(guī)矩，但也是一個不講規(guī)矩的企業(yè)。我覺得過往最好的一點是：航通人有制度時可以不執(zhí)行，沒制度時就必須做。”陳南生向筆者解讀了這句看似荒謬的話，他認為航通人經(jīng)受過艱辛，與企業(yè)同患難，對企業(yè)有感情有擔(dān)當(dāng)。老國企沿用下來的一些制度，在新時期可能變得不再適用。“沒制度時必須做”體現(xiàn)的是企業(yè)員工對企業(yè)高度的責(zé)任感和忠誠，本著企業(yè)效益最大化，去承擔(dān)責(zé)任，努力工作。

“企業(yè)文化需要總結(jié)、提煉和傳承”

據(jù)陳南生介紹，從經(jīng)營數(shù)據(jù)上看，近幾年航通公司的生產(chǎn)規(guī)模,自突破10億以后就沒有特別明顯的進步。過去一段時間船舶行業(yè)的大環(huán)境很好，航通的產(chǎn)品相對單一，但是依靠個別產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，以及得益于當(dāng)時的高船價，可以獲得較高效益。但那個時代已經(jīng)結(jié)束了，航通必須重新思考未來發(fā)展之路。陳南生認為，其中最迫切要考慮的，就是文化傳承的問題。航通公司從最初的38人，發(fā)展壯大到現(xiàn)在超過 500人的規(guī)模，如何傳承企業(yè)文化是個很重要的問題，

陳南生覺得，航通公司的老員工多年積淀下來對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在新員工中就有所稀釋和削弱了。陳南生希望能開始對企業(yè)文化進行挖掘提煉，并在新員工中灌輸、滲透，以打造一個有向心力、戰(zhàn)斗力的團隊。

“我們擁有寶貴的、豐富的企業(yè)文化積淀，但過去我們?nèi)鄙倏偨Y(jié)和提煉。隨著新員工的增多，我覺得有必要在挖掘提煉這一塊,加大力度在新員工中灌輸、滲透企業(yè)文化，形成共同的價值觀。”——陳南生

一個矛盾的樂觀主義者

“我每走一步，都會先考慮失敗?！标惸仙f，但是，他又非常追求完美，正是因為這樣，未雨綢繆，他個人覺得每一步都走得非常的艱難，而航通，卻又發(fā)展得相當(dāng)穩(wěn)健。

“我覺得我內(nèi)心深處是有一些很固執(zhí)的東西。今天看來，我甚至認為當(dāng)初就是這些小小的固執(zhí)，姑且稱之為執(zhí)著的東西，支撐起自己一步一步地往前走?！?/p>

這個人，很多矛盾的東西，統(tǒng)一表現(xiàn)在他身上?；蛟S，這就是他迷人的地方。在我看來，他是一個矛盾的樂觀主義者。

這個人，“狠”勁沖天！在結(jié)束訪問的時候，他補充了一句：“能在一起工作，就是緣分，就應(yīng)該好好珍惜。”

霎那間溫情溢于言表。

何意百煉剛，化為繞指柔。