郭麗巍

[摘 要]集團企業(yè)的資金管理模式水平的高低直接影響著其未來的可持續(xù)性發(fā)展。因此，進行有針對性的水平提升極為必要。本文綜合探討了集團企業(yè)資金管理存在問題，并提出了一系列提升集團企業(yè)資金管理模式水平的對策。

[關鍵詞]集團企業(yè) 資金管理模式 問題 提升對策

資金管理在集團企業(yè)的經營、發(fā)展當中具有十分重要的地位，不僅能夠確保集團企業(yè)的經營活動快速與高效，而且也能夠保障其企業(yè)建設的高質量，也是一種涉及到集團企業(yè)所有參與者的重要活動?？傮w而言，集團企業(yè)要獲得較高的經營質量，必須努力尋求耗費支出與經濟效益的最佳配比，力爭以盡可能小的投入獲取盡可能大的收益。為此，集團企業(yè)在必須要進行資金管理。然而，當前集團企業(yè)的資金管理存在著諸多問題，也制約了經營質量的提升。因此，探討如何解決集團企業(yè)在資金管理中存在的問題，對于提高集團企業(yè)的資金管理水平，促進其經營質量水平的提高，有著重要的現實意義。

一、集團企業(yè)資金管理存在問題

1.未構建完善的資金集中管理模式

第一，資金管理內部控制制度不健全。集團企業(yè)的內部微觀控制制度的制定不夠科學。目前我國集團企業(yè)在對自身的內部控制制度的制定并未考慮不同所屬機構的要求與意見，使得制度所體現的通常僅是自身幾個機構，或者僅是體現管理人員的思想，使得這種制度難以獲取廣泛的效應。

第二，資金管理模式不適應新型的形式。集團企業(yè)資金管理模式有其獨特的作用，在使用時也要根據實際情況進行選擇。目前，集團企業(yè)的資金管理模式也存在一系列的弊端，這包括如下幾個方面。首先是預算控制觀念的狹隘性?，F行資金管理模式多是財務指向型，忽視了集團企業(yè)資金管理內容早已演變?yōu)榻M織的學習能力、創(chuàng)新能力、服務體系等方面，因此財務導向的預算控制觀念已難以適應這一變化。其次是資金管理的目標不易協(xié)調。現行的資金管理模式以目標為開端，遵循計劃和控制兩大步驟，但兩者之間實際上卻存有矛盾，容易不合理的拉高目標。

2.資金管理預算編制不科學

第一，與集團企業(yè)經營實際情況有所脫節(jié)。目前，集團企業(yè)日常經營活動與其財務管理相脫節(jié)。通常而言，集團企業(yè)往往同時開展著多個類別的活動，而且這些活動也通常不存在必然的聯(lián)系，而且活動所涉及到的技術人員與組織人員的能力也是參差不齊，因此導致對集團企業(yè)日?；顒映杀绢A算與資金管理的不協(xié)調，不少集團企業(yè)經營業(yè)務財務管理體系不佳。

第二，預算編制流程存在問題。首先是在構建預算流程時，不少集團企業(yè)欠缺一個有效的理念作為指導。預算編制在集團企業(yè)當中更多的是以戰(zhàn)略性行為而出現的，但也正是由于這種綜合性與前沿性，使得很多集團企業(yè)難以對其進行有效的理解，最終使得這種編制趨向于表面性。這些表面性的表現如下：在預算編制當中員工的參與程度不夠，并且不少員工也缺乏相關方面的專業(yè)學習；預算編制沒能夠做到對于整個預算過程的控制，這不利于最終對工程考核進行有效的評價。其次，集團企業(yè)預算編制未能與自身總體的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃是集團企業(yè)進行預算編制的基礎，因此如不能與其進行有效聯(lián)系則往往會導致預算編制的實效。

二、提升集團企業(yè)資金管理模式水平的對策

1.加強資金內部管理基礎工作，保障資金安全

第二，資金管理內部控制制度。這一措施目的在于完善集團企業(yè)資金管理的內部控制系統(tǒng)。運用內部控制，綜合對集團企業(yè)的經營、財務等情況進行評估，從而確保會計信息披露的真實性，提升其經營活動指導力。另外，內部控制也可以加強對集團企業(yè)資金管理的健全性進行監(jiān)督與控制。內部控制人員在控制策略及規(guī)章制度的指導之下，對集團企業(yè)各參與主體的運行情況進行評定與監(jiān)測，以促使這些參與者科學合理的按照集團企業(yè)規(guī)章制度進行資金運轉。實際上，這種內控活動包括著多個控制點與控制環(huán)節(jié)，它們彼此之間擁有緊密的聯(lián)系。另外，內部控制部門也應綜合考慮集團企業(yè)不同參與主體的性質，從而合理采用監(jiān)督與控制的方式。

2.加強集團企業(yè)全面預算管理

第一，成立全面預算管理機構。通過全面預算管理的調整功能可以保證集團企業(yè)有效規(guī)避盲目經營現象的出現，使得自身所編制的預算能夠最終得到實現。調整功能也就是集團企業(yè)全面預算管理當中的預算控制手段，通過這一手段，能夠及時發(fā)現在具體經營當中預算目標的執(zhí)行情況，從而及時發(fā)現不足，并加以改正，使得集團企業(yè)的經營活動不致出現較大的偏差。事實上，全面預算管理包括著如下三大類型，涉及運營預算、財務預算及總體決策預算，這三大預算體系也是相輔相成，并且排列方式也擁有一定的順序。

第二，理順預算管理總體流程。全面預算管理的編制流程的科學性能夠確保集團企業(yè)員工對于組織總體的經營理念形成統(tǒng)一認識，從而推動各項活動順利開展。全面預算管理方式的落實，能夠促使集團企業(yè)的相關管理人員對于自身的總體情況有著十分清晰的認識，及時進行集團企業(yè)內部運行調查及外部市場分析，確保自身服務能力與整個行業(yè)價值相掛鉤，最終保障所制定的經營目標符合集團企業(yè)自身實力，具有可實現性與可操作性。另外，全面預算管理也使得集團企業(yè)相關經營機構對自身目標與能力有所了解，并時刻注意與其他參與主體之間的溝通，從而使得集團企業(yè)在組織內部能夠達成共識，確保整個經營流程流暢開展。

第三，建立預算管理信息化系統(tǒng)。就信息化而言，集團企業(yè)資金管理水平提升依賴于兩個方面，一是技術信息系統(tǒng)，二是應用技術信息系統(tǒng)的工作人員。集團企業(yè)應認真分析自身的實際需求，并根據需求建立相應的財務信息管理系統(tǒng)。在建立這一系統(tǒng)的過程中，需要考慮的因素有組織的日常支出、收入及相關數據的特點等。出于方便快捷的考慮，集團企業(yè)可建立內部運作服務器。

3.完善資金使用的績效評價

第一，做好日常預算執(zhí)行情況分析評價。首先是要確保集團企業(yè)內部對于資金管理工作形成有效的觀念轉變。在集團企業(yè)內部應及時轉變經營理念，將較為先進的管理理念融入到日常的經營活動當中。對于資金管理也確保能夠在組織員工當中形成統(tǒng)一認識，發(fā)揮出所有組織員工的能力，確保全員參與，并保障從集團企業(yè)總體層面上對其具有肯定的認識。其次是將集團企業(yè)資金管理工作與自身總體的經營戰(zhàn)略相融合，這種融合要充分體現在集團企業(yè)高、中、基等所有層次，保持不同層次員工對其具有共同認識，最終使得資金管理工作在每一層次當中順利開展。

第二，做好預算執(zhí)行情況考核兌現。通過做好資金管理的執(zhí)行情況，能夠保障集團企業(yè)的擁有良好的預期收益。在整個資金管理執(zhí)行過程中，集團企業(yè)自身的綜合管理水平也能夠得到有效的提升，從而使得在經營過程中的每一個環(huán)節(jié)都得到有效的提升，最終體現為總體經營上優(yōu)越性的獲得，體現為更為優(yōu)良的工程。事實上，集團企業(yè)對于預算的很好執(zhí)行也能夠保障對自身所擁有的資源進行合理的配置，從而最終降低可能面對的財務風險。根據資源基礎理論及現代經濟學理論相關概念，任何一個組織所擁有的資源都是有限的，因此集團企業(yè)會面臨著由資源而引發(fā)的財務風險。資金管理的執(zhí)行使得集團企業(yè)在制定發(fā)展目標時，尤其是融資規(guī)模與渠道的選擇時，其能夠綜合考慮自身所具有的資源。

4.強化現金管理

集團企業(yè)持有現金（包括貨幣與銀行存款）的用途主要包括：確保日常交易順暢、滿足突發(fā)的現金需求；為短期獲利機會預作準備、配合銀行對額外服務要求的補償性余額協(xié)定。對于現金管理，也可以綜合采用如下技巧，以提升資金管理效率。首先是現金流量同步化，這是指憑借集團企業(yè)對于現金流量預測技術的改進，使現金的流入量及流出量的發(fā)生時間一致，而能維持較低的交易性余額。為使集團企業(yè)的現金流入與流出能充分配合，現金流量預測的準確度便需加強，并且重新設計相關的決策及工作程序。其次是加速現金收款能力?，F金收現的快慢與浮差（Float）具有非常密切的關系。集團企業(yè)為縮短浮差，常見的作法是于各地區(qū)設置收款中心收取并兌現客戶的支票，再將各地銀行之資金集中至集團企業(yè)的付款總行。隨著資金轉帳途徑越來越多，降低浮差的方式也越來越多選擇，重點還是集團企業(yè)必須建立一套有效率的現金作業(yè)制度，才能落實加速現金收款的目標。最后是控制現金的流出，即指若能延長付款期限，同樣可增加短期內可運用的資金。

參考文獻：

[1]裴海斌.建立集團企業(yè)資金管理中心模式的例證分析[J].山西經濟管理干部學院學報，2005年第2期.

[2]余莉萍.集團企業(yè)結算中心的資金管理[J].市場周刊.財經論壇，2004年第11期.