李鳳桃

薩博破產(chǎn)，對龐大集團來講，是一個耗資4500萬歐元的教訓，同時消耗了龐慶華及其團隊大半年的精力。

2011年12月19日，龐大集團接到薩博汽車向法院申請破產(chǎn)的消息，知道所有的付出已前功盡棄。

在外界看來，是通用汽車的反對釀成了收購失敗，從而導致薩博破產(chǎn)。但對于龐慶華來說，這并不突然。

11月15日，為了說服持堅決反對態(tài)度的通用汽車，龐大集團延長《諒解備忘錄》的截止日期至25日，然而，十天過去，青年汽車與龐大集團提出的方案并沒有贏得通用的支持。

在貌似一切談妥之際，冒出一個美國通用公司，看似局外人，卻對薩博有著生殺予奪的權利。

從股比來看，通用擁有的優(yōu)先股在薩博的股權結(jié)構(gòu)中不足0.1%，不能支配薩博對重大事件的決策。然而作為核心技術提供商，當薩博的股權發(fā)生變更時，通用有權利決定要不要與新東家合作。沒有了通用的技術，薩博在兩三年內(nèi)就沒有新產(chǎn)品。

龐大集團董秘王寅說，其實，在談判之前，誰都沒有忽略通用的存在，但是，做好薩博，通用同樣可以從股份中分紅，所以按說通用會支持的。

然而，這只是太理想化的一個設想。通用的一個重大理由就是薩博產(chǎn)品在中國乃至世界的銷售會對自身產(chǎn)品造成沖擊，薩博與通用汽車技術平臺有共用的技術，通用的考慮不無道理，這比獲得一筆股權分紅重要得多。

龐大與青年錯誤地估判了一家品牌車企的價值，舉世聞名的薩博其實是一家沒有獨立技術研發(fā)能力和整車開發(fā)能力的車企。那么，青年和龐大購買的究竟是什么呢？只是一個缺乏獨立技術支撐的車企，一個國際名牌的光環(huán)，一個控制國際品牌所帶來的成就感。

這是中國人對名牌一貫以來的追慕與情懷，這種情懷，不深入中國的老外們看不明白。那么，龐大在短短一周之內(nèi)就給一家萬里之遙的外國公司打入4500萬歐元的汽車預付款，而且沒有有力的條款保證未來的風險，這一點中國人也有點看不明白?；蛟S，這就是一次狂熱中的冒險，是龐大快速發(fā)展的應有之意。

龐大顯山露水在一個汽車業(yè)高增長且冒進的年代。從2000年以來，中國汽車業(yè)以兩位數(shù)的增速保持著強勁的增勢，2008年至2010年，龐大集團的凈利潤從6億元人民幣跳躍到12億元人民幣，實現(xiàn)翻番增長。這三年，汽車銷量與營業(yè)收入復合增長率分別為45.46%、49.4%。銷售歐美、日韓及國產(chǎn)共83個品牌的汽車，穩(wěn)居汽車經(jīng)銷商之首。

龐大的崛起離不開“斯巴魯模式”。在控制了斯巴魯在中國60%的市場份額以后，斯巴魯業(yè)務也成為了龐大的核心構(gòu)成。龐建華急切盼望獲得另一個支柱業(yè)務，并且爭取一個經(jīng)銷商在汽車業(yè)的話語權。

對于薩博，龐大想象著另一個斯巴魯。在參股薩博后，龐大對于薩博在中國的渠道將有著更加穩(wěn)固的把控權，而且薩博作為更高端的汽車品牌，可能對龐大的利潤貢獻更為優(yōu)越。

自2010年以來，為了抓住高速增長機遇，龐大已經(jīng)開始了一次瘋狂的擴張之旅。根據(jù)截至2011年6月的半年報數(shù)據(jù)，在近一年的時間，龐大新增410家汽車經(jīng)營網(wǎng)點，在原有規(guī)模上約增長了59%，新增員工8000多人，占原有員工的1/3。由此，近年來龐大集團的新增投資和管理運營成本大幅增加。截至2011年6月30日，龐大集團的資產(chǎn)負債率高達77%。

據(jù)Wind資訊的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2011年12月30日，去年在A股破發(fā)的199只新股中，龐大集團的跌幅達65.84%，位居跌幅榜之首。12月23日，龐大集團擬以1.75億元賣掉22處房產(chǎn)被認為是資金鏈緊張的一大佐證，但龐大集團一再表示此事與收購失利無關。無論如何，在收購之前，龐大的資金壓力已經(jīng)初顯，如今，4500萬歐元（折合為3.6億元人民幣）的損失無疑是一個重大負荷。

薩博破產(chǎn)后，整車制造商青年汽車可以從薩博現(xiàn)有的技術平臺和設備來分得一杯羹，但對于經(jīng)銷商龐大來講，破產(chǎn)的薩博已經(jīng)毫無價值，只能等待破產(chǎn)的債務清理。在付完拖欠公司、銀行貸款，優(yōu)先債權人的債務后，已經(jīng)虧空的薩博還能留下點什么，誰都難以預料。