韓驍毅

戰(zhàn)略實現(xiàn)離不開資源的合理配置

人力資源管理將企業(yè)戰(zhàn)略意圖與主題真正落實到自身日常工作中，是取得成果的關(guān)鍵。沒有這個前提，人力資源管理工作“效率”再高，也都是無效勞動，不僅不能取得任何有效成果，更談不上進行戰(zhàn)略性人力資源管理。那么，在人力資源管理體系設(shè)計中，如何將戰(zhàn)略與人力資源管理順利對接，使人力資源管理工作卓有成效呢？

戰(zhàn)略實現(xiàn)過程是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略重點對企業(yè)的人、財、物，以及過程投入等有形或無形資源進行合理配置的過程。資源配置活動可以看作是企業(yè)戰(zhàn)略落地的實質(zhì)化行為，人力資源管理無疑是要為之保駕護航，使得這些活動富有活力并極具成效。按照這種思路，在戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，卓有成效的人力資源管理應(yīng)該做到以下四點：

（1）找到并明確這些資源配置活動；

（2）界定并提供合格的活動主體；

（3）分配參與者的權(quán)責(zé)；

（4）對這些活動的效率做出評價并進行相應(yīng)的獎懲。

也就是說，先進行資源配置分析，找到資源配置活動，然后根據(jù)這些資源配置活動的特點和要求進行人力資源管理設(shè)計。

怎樣進行資源配置活動分析

資源配置分析就是對“企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略重點配置哪些資源，以及如何配置”這個問題做出回答。這里，將企業(yè)的資源分為人（組織與人員）、財（資金支持）、物（硬件與技術(shù)）和過程投入（工作重點與方式）四類?！叭恕⒇?、物”可以看作是有形和靜態(tài)的資源；“過程投入”是無形和動態(tài)的，它將靜態(tài)的資源和企業(yè)力量整合起來，最后產(chǎn)生資源配置的結(jié)果。

資源配置分析的目的是要得到每個戰(zhàn)略重點的資源配置改進活動，這就要求對“四大資源”的配置現(xiàn)狀、配置要求進行對比，從而得到每項資源配置的改

進與調(diào)整方案。如表1為資源配置分析示意，其中：

——工作重點與方式：可以看作是過程投入，主要分為工作重點、工作方式和權(quán)限三個方面，基本涵蓋了過程管理中的主要問題；

——組織與人員：“人、財、物”中的“人”，是企業(yè)組織與人員方面的資源，主要從組織設(shè)置、人員、激勵等方面進行分析；

——硬件與技術(shù)：主要是生產(chǎn)資料或技術(shù)資源，可以理解為“人、財、物”中的“物”。從必備硬件、辦公設(shè)施、技術(shù)等三個維度去進行思考；

——資金支持，就是常說的“人、財、物”的“財”。這里將“財務(wù)核算”單獨列出，因為傳統(tǒng)的財務(wù)核算正在成為制約企業(yè)管理的一個短板，已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，需要高度關(guān)注。

資源配置如何落實于人力資源管理中

將資源配置分析的結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理體系的設(shè)計，無非是要將資源配置改進方案落實到人力資源管理的各個模塊中，下面看D公司的資源配置分析是如何具體應(yīng)用的。

D公司是一家以齒輪鍛造為主的生產(chǎn)制造型集團企業(yè)，其業(yè)務(wù)上游是鋼鐵制造，下游是汽車組裝。公司對所需鋼材的議價能力較低，汽車價格的不斷下降也形成成本壓力，兩者對其形成價格夾擊。如何在這樣的夾縫中生存發(fā)展，是其管理層當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)之一。

而在此形勢下，只有加強管理，提高生產(chǎn)效率，公司才能生存下去。經(jīng)過分析，目前該公司技術(shù)力量薄弱，工藝改進水平低。“工藝改進”是從整體上提升生產(chǎn)效率的最大機會，提升工藝改進水平成為D公司當(dāng)前的戰(zhàn)略重點之一。D公司負責(zé)人的第一反應(yīng)是通過加強對技術(shù)員工的薪酬激勵來提升工藝改進水平。但這樣真能實現(xiàn)“工藝改進”提升的目的嗎？接下來，我們對這個戰(zhàn)略重點進行資源配置分析，看結(jié)果如何？表2是“工

藝改進”的資源配置分析情況。

通過表2會發(fā)現(xiàn)：按照該公司負責(zé)人提出的解決思路（對于這個問題的一般反應(yīng)）——完善技術(shù)人員專業(yè)發(fā)展通道并提高工資水平，根本無法實現(xiàn)“工藝改進”目的！因為，從配置分析中看出，除了“激勵方式”之外，還有其他更為嚴重的制約因素。如：在“工作重點”方面，技術(shù)人員的工作重心是被動解決生產(chǎn)中的日常問題，沒有將精力集中到工藝改進上來；在“工作方式”上也是適應(yīng)這種被動工作的模式，按照車間或工段進行分組運作；而“資金支持”則完全沒有規(guī)則，單靠個別領(lǐng)導(dǎo)推動；在“財務(wù)核算”這項上就是空白，公司原有的項目運作也沒有按照項目去進行成本效益核算；在“崗位設(shè)置”上，技術(shù)部門居然沒有專門的負責(zé)人！所以，如果相關(guān)資源配置活動不能改善，該公司將很難建立起可以將技術(shù)知識轉(zhuǎn)化為“工藝改進”的運作平臺。

那么，如何解決以上的難題呢？改進的方案或思路正如前面表2中的“改變”內(nèi)容所示。通過表2可以看到，公司要在幾個大的方面進行調(diào)整，首先是要改變目前的工作重點與方式，從公司層面上建立項目運作的平臺，將技術(shù)員工的知識轉(zhuǎn)化為有效的工藝改進成果，然后在此基礎(chǔ)上，進行組織崗位、人員配置、激勵方式以及財務(wù)支持等方面的改進與調(diào)整。

當(dāng)然，這些內(nèi)容需要落實到人力資源各模塊的設(shè)計中，與資源配置改進活動相關(guān)的人力資源管理設(shè)計如表3。

在崗位梳理與調(diào)整方案中，設(shè)立技術(shù)部門的管理崗位，加強對技術(shù)員工的管理與引導(dǎo)；

在績效管理設(shè)計時，對財務(wù)部門及其相關(guān)崗位的考核要體現(xiàn)“項目核算”以及“工藝改進資金支持”等內(nèi)容，對技術(shù)部門而言，績效考核一方面要有日常的考核內(nèi)容，更重要的是考評技術(shù)人員在項目中的表現(xiàn)。

在整個公司層面上，首先，建立并完善《工藝改進項目管理辦法》，制定項目運作規(guī)則以及相關(guān)的激勵分配辦法；其次，為了建立技術(shù)員工專業(yè)發(fā)展通道，需要開發(fā)《專業(yè)技術(shù)人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)》，并制定《專業(yè)技術(shù)人員任職資格管理與認證辦法》；最后，以上設(shè)計都要體現(xiàn)到薪酬分配上，因此，在《薪酬管理制度》中將技術(shù)員工的職能工資形式、項目獎金分配、績效工資發(fā)放等內(nèi)容進行具體界定。

當(dāng)然，這個案例只是描述了企業(yè)一個戰(zhàn)略重點的資源配置情況，在實際工作中，企業(yè)要面臨多個戰(zhàn)略重點的資源配置活動，其中的操作步驟與思路是一樣的，只不過，最后需要進行匯總歸結(jié)而已。

通過以上分析以及案例設(shè)計過程，可以看到通過資源配置分析，有助于更加清晰和系統(tǒng)地判斷影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的各類因素以及主要問題。它強化了戰(zhàn)略和人力資源管理之間的接口，使得人力資源各模塊工作更具針對性。只要抓住“資源配置分析”這個“活水之源”，人力資源管理體系將會更具有戰(zhàn)略意義，真正擺脫“保健因素”的感覺，從而上升為戰(zhàn)略性人力資源管理。