王林

權(quán)力就像握在手中的沙子，如果管理者緊抓不放，它必定會從你的指縫中流失，造成企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力下滑；但如果完全放縱它，它就會被風(fēng)吹走，企業(yè)也將陷入一片混亂。

國際戰(zhàn)略管理顧問林正大說，“授權(quán)就像放風(fēng)箏，部屬能力弱了就要收一收，部屬能力強(qiáng)了就要放一放”。正確的授權(quán)應(yīng)該是相對的、有原則的，是在有效的監(jiān)督控制之下的授權(quán)。沒有控制的授權(quán)不是真正的授權(quán)，而是“放權(quán)”；但是如果控制得太多太嚴(yán)格，也不是真正意義上的授權(quán)，而是“分配任務(wù)”。因此，管理者既要下放一定的權(quán)力給授權(quán)對象，讓其在職責(zé)范圍內(nèi)享有完全的決策自由，又要對授權(quán)工作進(jìn)行必要的監(jiān)督和控制，檢查督促他們的工作，對被授權(quán)者在工作過程中出現(xiàn)的偏差和失誤進(jìn)行適時的糾正。

A企業(yè)目前擁有員工120多名。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，創(chuàng)始人兼CEO王先生感覺自己的壓力與日俱增，于是聘請了兩位副總。

在權(quán)力分配上，王先生首先對本企業(yè)的生存需求特點(diǎn)進(jìn)行了分析，作為代工企業(yè)的核心資源之一是“客戶關(guān)系”，這是目前企業(yè)生存的關(guān)鍵。因此，他把生產(chǎn)、行政兩大次要資源部門分劃給了兩位副總，而自己緊抓銷售和財務(wù)。

在授權(quán)的同時，王先生還制定了一系列制度，加強(qiáng)對事務(wù)的控制力。例如，制定匯報制度，規(guī)定哪些事情兩位副總必須要直接匯報。同時，對于具體項(xiàng)目的運(yùn)作，王先生還會把自己期望的目標(biāo)明確地告訴相關(guān)責(zé)任副總，并劃定關(guān)鍵點(diǎn)。同時還設(shè)置了預(yù)警機(jī)制，規(guī)定一旦出現(xiàn)庫存較高或者人均效率降低等情況，副總必須及時上報。

雖然不直接過問副總的工作，但王先生卻會時常下到一線，與中層管理干部及普通員工交流，了解真實(shí)的企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)，對于員工反映的一些事情還會調(diào)查研究，以此強(qiáng)化自己對公司的掌控能力。經(jīng)過一段時間的平穩(wěn)過渡，王先生的日常事務(wù)工作大為減少，

騰出更多精力放到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及人員選拔這些更應(yīng)該由總經(jīng)理做的事情上來。

從上面這個案例中可以看出，王先生能夠及時進(jìn)行正確的授權(quán)，并對授權(quán)這一過程進(jìn)行了有效的監(jiān)控，使授權(quán)工作取得了成功。既讓自己擺脫了對日常繁瑣事務(wù)的管理，又實(shí)現(xiàn)了對授權(quán)的有效控制。那么，管理者在進(jìn)行授權(quán)時該如何進(jìn)行有效的控制，以確保授權(quán)工作正常進(jìn)行并取得成功呢？

建立授權(quán)監(jiān)控機(jī)制

授權(quán)不等于放權(quán)，授權(quán)以后管理者雖然擺脫了具體的繁瑣事務(wù)，可以騰出時間與精力來考慮更多的發(fā)展大計(jì)，但是另一方面，還必須十分注意被授權(quán)者的行動方向，增加監(jiān)督環(huán)節(jié)，加強(qiáng)監(jiān)督管理。企業(yè)可以通過建立授權(quán)監(jiān)控機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對授權(quán)過程的掌控。有效的授權(quán)監(jiān)控機(jī)制可以起到以下作用：

1.明確授權(quán)者的監(jiān)控手段；

2.規(guī)范被授權(quán)者的行為；

3.有效防范授權(quán)風(fēng)險；

4.確保授權(quán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

結(jié)合這個案例，我們可以看一下企業(yè)應(yīng)該如何建立有效的授權(quán)監(jiān)控機(jī)制。

●約定監(jiān)控方法

授權(quán)之初就約定監(jiān)控的辦法。授權(quán)伊始，下屬一般都能理解授權(quán)者的監(jiān)控措施，但工作起來之后，員工就容易覺得監(jiān)控是一種不信任的干涉行為。所以，事先約定比臨時通知要規(guī)范得多。一般來講，授權(quán)可以通過以下兩種方法進(jìn)行監(jiān)控：

1.制度監(jiān)控，是指在授權(quán)之初建立授權(quán)的管理制度、匯報制度，通過制度，明確被授權(quán)者哪些事情可以做、如何做，起到規(guī)范被授權(quán)者行為的作用；

2.流程監(jiān)控，是指明確授權(quán)管理的流程，通過設(shè)置流程控制節(jié)點(diǎn)及流程預(yù)警機(jī)制來保證授權(quán)過程始終處于可控范圍之內(nèi)。

在上面的案例中，王先生就是采用了制度監(jiān)控的方式，通過定期匯報制度明確授權(quán)目標(biāo)，明確在關(guān)鍵點(diǎn)時必須進(jìn)行匯報，從而保證了授權(quán)的有效實(shí)施。

●掌控監(jiān)控次數(shù)

如果管理者大量授權(quán)，為了通盤考慮，可以減少每個任務(wù)的監(jiān)控次數(shù)，并且放棄對細(xì)節(jié)的控制，把控制的重點(diǎn)放到目標(biāo)和重要的預(yù)警信號上。授權(quán)的范圍越大、期限越長，檢查的頻率就越低。比如福特汽車前總裁艾科卡對其直屬副手的檢查，時間單位是季度。在上面的案例中，王先生設(shè)置的監(jiān)控次數(shù)就比較少，只是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控。授權(quán)的監(jiān)控次數(shù)與幾個主要影響因素的關(guān)系如表1：

●設(shè)置預(yù)警信號

根據(jù)具體工作的情況，設(shè)置有全局意義的、有警示作用的關(guān)鍵指標(biāo)。通常的關(guān)鍵指標(biāo)有如下幾種：

1.資產(chǎn)負(fù)債情況；

2.最高成本線；

3.銷售完成情況；

4.庫存情況；

5.人均生產(chǎn)效率。

一旦上述情況出現(xiàn)異常，它們會提前亮起紅燈，提醒授權(quán)者立即采取措施。案例中，A企業(yè)雖然對生產(chǎn)和行政完全授權(quán)，但也同時設(shè)置了預(yù)警機(jī)制，一旦出現(xiàn)庫存較高或者人均效率降低等情況，兩位副總就必須及時匯報。

●多方面掌控授權(quán)情況

既使授權(quán)后建立了有效的監(jiān)控機(jī)制，但由于只是關(guān)鍵點(diǎn)的監(jiān)控，難以使管理者對授權(quán)實(shí)施情況有全面的了解。這就要求管理者在授權(quán)后還要通過一些方法來了解授權(quán)的實(shí)施情況，獲取多方面的信息，以對授權(quán)的有效性進(jìn)行綜合評估和判斷。

為了確保工作的正常推進(jìn)，而且一旦出現(xiàn)偏差能得到及時的糾正，在掌握工作的進(jìn)度方面要注意以下兩方面：

1.可以使用以下方式掌握工作的進(jìn)度和情況：開會、讓員工提交報告、查看工作進(jìn)度報表、與員工保持溝通等；

2.應(yīng)該避免以下的做法：偷偷巡視、不停地開會

了解進(jìn)度、見面就問。這些做法會讓下屬覺得管理者不信任他們，干擾他們的工作。

在以上案例中，王先生采用了與基層管理干部溝通交流、建立個人電子信箱等方式，通過這些方法使他能夠了解到員工對管理工作的真實(shí)想法，也能夠有效地實(shí)現(xiàn)對授權(quán)的管理。

控制目標(biāo)，遵循SMART原則

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個奮斗的目標(biāo)”。當(dāng)一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風(fēng)向都是錯誤的。如果授權(quán)目標(biāo)不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權(quán)人感到茫然和無所適從。成功的授權(quán)，應(yīng)該能使員工看到遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，具有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向，能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，幫助企業(yè)取得巔峰業(yè)績。

如果管理者連細(xì)節(jié)都要問下屬，評價他做得對不對，甚至替他決定怎么做，那還不如把權(quán)力收回。管理者真正控制的應(yīng)該是目標(biāo)，包括最終目標(biāo)、階段性目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)等。管理者非但不應(yīng)該主動過問細(xì)節(jié)，而且對那些喜歡大事小事都請示匯報的下屬也不應(yīng)鼓勵，還要告訴他“這是被授權(quán)者的職權(quán)，授權(quán)者只管理正常流程的‘例外”。

我們可以通過以下兩種方式看到，授權(quán)目標(biāo)的明確性對于授權(quán)能否成功是至關(guān)重要的。

第一種：“小張，你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵?！?/p>

第二種：“小李，你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品在C地區(qū)的推廣，公司希望達(dá)到40%的市場占有率。如果如期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司將給你5萬元的獎勵?！?/p>

結(jié)果如何？小張被授權(quán)后，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，此項(xiàng)任務(wù)立即引起了他的興趣，小李主動調(diào)動自己的潛在能力，積極向目標(biāo)奮進(jìn)，授權(quán)的成效也浮出水面，業(yè)績提升。

由此可見，成功授權(quán)的目標(biāo)確定要遵循SMART原則：

●明確性（Specific）

所謂明確性，就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，很多授權(quán)失敗的重要原因之一，就是因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給被授權(quán)者。對小張授權(quán)的目標(biāo)就是不明確的，只是說“加油干吧，有獎勵”，但到底完成到什么程度才有獎勵是不清楚的。

●衡量性（Measurable）

衡量性就是授權(quán)目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。對小李的授權(quán)在這方面就做得比較成功，不僅提出了清晰的市場占有率目標(biāo)，而且是可以衡量的，這樣的目標(biāo)才是有意義的。

●可接受性（Agreed）

要確保授權(quán)的目標(biāo)是可接受的，須確保對方理解到的意思與授權(quán)者想表達(dá)的意思完全一致，最常見的檢查方法是讓對方重復(fù)一遍，看是否一致。一般來講，目標(biāo)的明確性與可衡量性越強(qiáng)，雙方的理解程度會越高，可接受性就會越強(qiáng)，反之則會越低。

●實(shí)際性（Relevant）

目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作，如果授權(quán)的目標(biāo)管理與實(shí)際情況差異太大，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。如果把小李的工作目標(biāo)改為完成市場占有率90%，顯然是一個不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，小李再如何努力也無法實(shí)現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，管理者給多大的授權(quán)也是沒有意義的。

●時限性（Time-based）

授權(quán)不是永久的，要具有一定的時間限制。對小張和小李的授權(quán)都提到了要在“本年度”完成目標(biāo)，這就是一個時間的限制，在這一時間內(nèi)授權(quán)才是有效的。

授權(quán)評估與糾正編差

由于受到企業(yè)環(huán)境、授權(quán)者心態(tài)、被授權(quán)者能力等多方面因素的影響，大多數(shù)企業(yè)在授權(quán)之初都難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，還需要一段時間的磨合。這就需要定期檢討授權(quán)是否已達(dá)成了階段性目標(biāo)。如果是，則應(yīng)當(dāng)予以肯定和推廣；如果沒能達(dá)到，就應(yīng)該進(jìn)行檢討評估，查找授權(quán)中的不足，對授權(quán)中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正。常用的評估手段有以下幾種：

1.被授權(quán)人的狀態(tài)評估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；

2.授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面，效率和業(yè)績。二者都上升時，授權(quán)是富有成效的，二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)本身出了問題；

3.授權(quán)者的自我評估：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義；如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要“滅火”時，可以肯定地說，這樣授權(quán)是失敗的。

如果通過上述評估，發(fā)現(xiàn)授權(quán)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果和目的，一般來講，可能會有以下幾方面原因：

1.被授權(quán)人成了被鞭打的快牛，因?yàn)槟芰Τ錾皇谝灾厝味豢柏?fù)重；

2.被授權(quán)人能力不足，或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿；

3.授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。

針對上述三個方面的原因，可以通過以下方法來進(jìn)行糾正：

●調(diào)整指令

有時下屬無法完成標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)槭跈?quán)者規(guī)定的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)不合適，這時就要及時調(diào)整指令，而不是將錯就錯。

●多輔導(dǎo)

如果下屬能力不足，授權(quán)者需要多加輔導(dǎo)。這也有助于及時糾偏。但是要掌握分寸，應(yīng)該多提建議而不是頻頻發(fā)布指令。

●批評或處罰

如果是由于下屬個人的不良表現(xiàn)導(dǎo)致偏差產(chǎn)生，就應(yīng)該提出批評，嚴(yán)重的甚至給予處罰。

管理者真正做到了區(qū)分放權(quán)和控制放權(quán)，才能做到授權(quán)而不失控，才能真正做到領(lǐng)導(dǎo)有度。在《這是你的船》一書中，阿伯拉肖夫?qū)踩跈?quán)解釋得淋漓盡致：“當(dāng)一項(xiàng)決策可能會傷害甚至殺害一個人、浪費(fèi)納稅人的錢或是對軍艦造成損害的時候，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親自過問。除此之外，在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)，水兵可以根據(jù)情況自己做出決策?！?/p>

若將授權(quán)歸納為一句話就是：下屬工作自動化，領(lǐng)導(dǎo)工作人工化。簡單地說，就是能夠按常規(guī)推理做決策的，放權(quán)給下屬去做決策。有規(guī)則可循的讓給部下做；無章可循的需要人工化操作的，在關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)者就要自己控制。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)授權(quán)的初衷和目的。