陳永為

掛職作為鍛煉和培養(yǎng)干部的一種形式，有從中央到地方掛職、從政府部門到非公企業(yè)掛職、從事業(yè)單位到國有企業(yè)以及系統(tǒng)內(nèi)部上下掛職、系統(tǒng)外橫向掛職等類型，可使干部隊伍在一定程度上強化素質(zhì)、增長才干、積累經(jīng)驗，但也有些干部掛職曾一度引發(fā)坊間熱議。要實現(xiàn)達(dá)到掛職的初衷，避免干部掛職走馬觀花，實現(xiàn)委派單位、掛職者和掛職單位“共贏”，走好以下三步很關(guān)鍵。

第一步：定與不定。通常來說，掛職就是要讓掛職者去經(jīng)歷、體驗不同的環(huán)境，磨礪性情，開闊視野，增加歷練，從而考察掛職者是否具備擔(dān)任相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和潛力。因此，對干部掛職來說，首先要定心，絕不能把掛職看作是“鍍金”行為，更不能抱有“認(rèn)認(rèn)人、串串門和養(yǎng)養(yǎng)神”的走過場心態(tài)，否則，心不定則無所事事，更不可能達(dá)到掛職的目的；其次要定崗，也就是要有明確的分工，無論掛職什么“位置”，掛職單位都要避免只是給掛個“虛職”，要給予明確的分工，讓掛職者切實有事可做，在工作中親身體驗，在實踐中接受考驗，絕不能“腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里”，而是通過“業(yè)績論英雄”。再次是不定期，也就是不要明確掛職的期限，而是要根據(jù)掛職實際情況再作定奪，這樣既可以讓掛職者定心工作，也增加了掛職后的干部如何使用的靈活度。因為一旦明確掛職期限，勢必給掛職者和被掛職單位強烈的“鍍金”心理暗示，就有可能影響掛職鍛煉的效果。

第二步：評與不評。人們常說：“是騾子是馬拉出來遛遛”，掛職干部被“拉出來”以后，作為委派單位相關(guān)后續(xù)工作應(yīng)該跟上，需要對掛職干部政治上關(guān)心、工作上關(guān)注、學(xué)習(xí)上關(guān)愛、生活上關(guān)照以及思想上關(guān)懷，而不是掛出去了就不管不問了，必須進(jìn)行跟蹤與評價。一是定期評與過程評相結(jié)合。委派單位應(yīng)該對掛職干部制定評價計劃，如季度、半年或者年度考評，同時與日常工作考評相統(tǒng)一，評價要確保全過程、多方位、立體化，謹(jǐn)防“一葉障目”。二是自評與他評相結(jié)合。可以采取360度、背靠背等方法對掛職者進(jìn)行全面考評，并與掛職者自評相比對，這樣既反映了“民意”，又可以看出掛職者自我認(rèn)識的程度，為下步如何使用奠定基礎(chǔ)。三是不相關(guān)者不評。比如委派單位不可以對掛職者進(jìn)行直接評價，因為這將影響考評的科學(xué)性和公正性；又如第三方不可以直接評價，盡管可以借鑒第三方的方法和經(jīng)驗，甚至可以委托第三方開展評價，但萬萬不可由第三方根據(jù)相關(guān)理論或者經(jīng)驗直接拿出評價意見，因為這樣無異于“緣木求魚”。

第三步：用與不用。掛職干部經(jīng)過“下基層”、考驗和評價后，按道理應(yīng)該水到渠成可以提拔任用了，但這時候千萬不可操之過急、盲目決策，必須“因評而異”。一是對考核優(yōu)秀者要大膽地用。很顯然，經(jīng)過掛職考評后，如果達(dá)到了預(yù)期掛職的目標(biāo)，考評優(yōu)秀，作為委派單位就應(yīng)該對掛職者大膽提拔使用，做到“不拘一格降人才”。二是對考核合格者要謹(jǐn)慎地用。對于考核測評情況平平的掛職者，要“三思而后行”，可以繼續(xù)掛職、以觀后效，也可以恢復(fù)原職（表明掛職者暫不適合提拔），切不可因為情面而提拔重用。特別重要的是，要敢于不用。三是對于考核不合格，特別是掛職中有弄虛作假或者被舉報經(jīng)查實后的掛職干部，堅決不能任用。委派單位要把考評的真實情況向掛職者反饋，并按掛職規(guī)定作出相應(yīng)的處理或安排。

總之，干部掛職堅持以上“三步走”，才能夠?qū)崿F(xiàn)有效培養(yǎng)人才、科學(xué)發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才，乃至酌情否決不合格“人才”，從而落實“能者上、平者讓、庸者下”的科學(xué)用人觀。