麗莎·甘斯基

對有些東西而言，“共享”比“擁有”更好。擁有物品的確有其道理，不過，當(dāng)前占主導(dǎo)地位的“占有思維”往往會(huì)遮蔽我們的商業(yè)視線，令人無法放眼未來。事實(shí)上，從古至今，人類的商業(yè)發(fā)展——更不要說人類的社會(huì)生活——一直都有賴于共享。如果你細(xì)心尋找，會(huì)發(fā)現(xiàn)“共享平臺”無處不在。

我在紐約度過的那個(gè)圣誕節(jié)里，人們共享各種物品和生意似乎隨處可見——酒店和公寓、地鐵和出租車、機(jī)場和飛機(jī)、教堂和圖書館。所有這些似乎正是紐約這個(gè)城市的精華所在，正是它們使紐約如此獨(dú)特和充滿魅力。這其中有些是公共的，有些是私有的。從整個(gè)城市的基礎(chǔ)設(shè)施來看——從電話線到無線網(wǎng)絡(luò)、街道和人行道、公共藝術(shù)和公園，以至已成傳奇的紐約市消防局都說“無共享，不紐約”并不為過。

歷史上最聰明的商業(yè)人士都明白共享平臺的強(qiáng)大力量。早期建造美國鐵路發(fā)財(cái)?shù)纳虡I(yè)大佬如此，首個(gè)國際酒店高級品牌的創(chuàng)始人康拉德·希爾頓更是如此。如今，以共享為基礎(chǔ)的新商業(yè)時(shí)代正悄然來臨。大到Netflix（奈飛）和Zipcar（鏈車）這樣的連鎖公司，小到向人們出租圣誕樹的小商人，都已經(jīng)了解到，以“方便地用上共享商品”為價(jià)值主張的生意大有錢賺。

收集信息

眼下，大多數(shù)商業(yè)公司還固執(zhí)地堅(jiān)持舊式的、建立在久經(jīng)考驗(yàn)的單一模式之上的商業(yè)活動(dòng)：創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務(wù)，出售并收回現(xiàn)金。把割草機(jī)賣給別人，看見他走出店鋪便大功告成。很少有商人——包括大多數(shù)企業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資人，會(huì)想另辟蹊徑，創(chuàng)造財(cái)富。他們可能會(huì)使用社交媒體推銷自己的產(chǎn)品，但他們的思維仍然困在“買家／賣家／擁有商品”這樣的二維世界。

而在傳統(tǒng)商業(yè)世界的外圍，一種全新的商業(yè)模式正在生根發(fā)芽，這種商業(yè)模式使得消費(fèi)者擁有更多選擇、更多手段、更多信息，且更有力量來作出正確的選擇。我把這種新興商業(yè)模式稱為“聚聯(lián)網(wǎng)”。

Zipcar公司堪稱運(yùn)用聚聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的完美典范。在不到9年的時(shí)間里，這家公司將自己的業(yè)務(wù)拓展至整個(gè)美國， 乃至加拿大和歐洲。2001年才創(chuàng)立的Zipcar公司成為21世紀(jì)第一個(gè)10年中增速最快的公司，在成立后的第二和第三年，營業(yè)額分別上升了兩倍和三倍。2009年，Zipcar創(chuàng)造了上億美元的營收，與上一年相比，增幅超過30%。

而其成功基于一個(gè)簡單樸素的價(jià)值主張：創(chuàng)造一種便捷有效的方法，讓人們可以共享汽車，而無須擁有汽車。它提供的服務(wù)方便快捷，價(jià)格也能為廣大消費(fèi)者所接受。

事實(shí)上，Zipcar可以看作一家信息公司，只不過其開發(fā)和應(yīng)用的是共享汽車的信息而已。該公司技術(shù)主管羅伊·羅素設(shè)計(jì)了公司的信息技術(shù)系統(tǒng)平臺，確保它既可以方便地拓展，又密切關(guān)注營銷、技術(shù)和運(yùn)營過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)包括怎樣及何時(shí)洗車，找到并以合適的價(jià)格簽下停車場，以及制定駕駛?cè)擞X得合理且能夠切實(shí)遵守的基本準(zhǔn)則。

強(qiáng)大的信息平臺和極高的品牌意識令Zipcar脫穎而出，全然不同于早期的汽車共享公司，并創(chuàng)造了最大的價(jià)值。

隨著使用Zipcar公司服務(wù)的人越來越多，它所收集的信息也便于更好地了解具體的顧客群體，包括顧客的人口統(tǒng)計(jì)分類或地域分類。這些反過來又創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，將該品牌的共享服務(wù)進(jìn)一步拓展至其他物品，例如自行車或服裝。汽車共享公司及其合作伙伴還可以直接提供其他服務(wù)。Zipcar已經(jīng)向根深蒂固的傳統(tǒng)商業(yè)模式提出挑戰(zhàn)，并開啟了一種全新的個(gè)人出行方式。

想知道Zipcar創(chuàng)造的模式有多成功，只需看看如今Hertz（赫茲）、英特普萊斯（Enterprise）和戴姆勒（Daimler）等大牌汽車租賃公司都已經(jīng)推出了汽車共享服務(wù)，然而Zipcar仍是世界上最大的汽車共享公司，并正在籌集更多資金，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。

全戰(zhàn)略

事實(shí)上，相當(dāng)規(guī)模的聚聯(lián)網(wǎng)公司正在迅速發(fā)展繁榮。另有好幾家公司，其中有些是世界上成長最快的公司，已經(jīng)采納了全聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，并搭建了相關(guān)的平臺和服務(wù)，幫助公司更快地起步和發(fā)展。

Netflix公司打敗Blockbuster，所采用的就是教科書式的經(jīng)典聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。首先， Netflix密切關(guān)注Blockbuster在與最忠實(shí)的顧客做交易的過程中存在哪些弱點(diǎn)。Blockbuster的收入來源于各種逾期費(fèi)用，然而顧客卻痛恨這一點(diǎn)。Netflix意識到，如果它能夠創(chuàng)造一種不要求繳納滯納金的盈利商業(yè)模式，它就一定能在競爭中脫穎而出。

當(dāng)時(shí)的電影租賃正在向DVD方式轉(zhuǎn)變，Netflix看準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，它意識到DVD可以通過郵局寄送，這樣既安全，價(jià)格又便宜。最重要的是，顧客不必支付滯納金，因?yàn)镹etflix引入了全新的會(huì)員制，顧客可以按照自己的節(jié)奏看電影，隨時(shí)歸還DVD，這種模式中不存在滯納金。

然而Netflix真正的優(yōu)勢在于，它實(shí)際上是按照信息企業(yè)的方式運(yùn)作的。它創(chuàng)建了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的共享平臺，人們在該平臺上購買會(huì)員資格，按順序列出自己喜歡的電影，這樣Netflix的管理人員就可以真正深入地了解顧客。

起初，Netflix根據(jù)顧客前若干次的購買選擇和對電影的評級，為其推薦他們可能感興趣的其他影片。隨著公司服務(wù)的發(fā)展，該公司又通過多層信息來影響顧客的選擇，例如網(wǎng)絡(luò)上喜好和選擇偏好一致的人對該視頻有何評價(jià)。后來，它還贊助了一個(gè)競賽?！都~約時(shí)報(bào)》稱：“成功的秘訣就是把具備互補(bǔ)性才能的人聚集在一起，對解決問題的不同方法加以綜合?！弊罱K，該公司推出了能夠檢測出消費(fèi)者偏好的優(yōu)化引擎，并大大提高了顧客的滿意度和忠誠度。

Netflix還從報(bào)紙和顧客那里收集評論，如此就能積累更多的社交網(wǎng)絡(luò)功能，親朋好友可以向彼此推薦電影。網(wǎng)站鼓勵(lì)顧客提供改善服務(wù)的反饋意見，并不斷推出新工具，讓人們更加方便地尋找、評價(jià)和預(yù)訂電影和電視視頻。

相反，在Blockbuster租賃電影的顧客則要為到期未還而繳納滯納金。Blockbuster沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)顧客的不滿情緒，也沒有及時(shí)了解社交網(wǎng)絡(luò)在塑造品牌形象方面的強(qiáng)大力量。它創(chuàng)建了一個(gè)共享平臺，卻忽略了聚聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭力的其他要素。

Netflix的共享平臺，同時(shí)也形成了一個(gè)密集的網(wǎng)絡(luò)，這使它有能力收集和處理消費(fèi)者的使用情況和產(chǎn)品數(shù)據(jù)，為顧客提供更為個(gè)性化的服務(wù)。該公司的服務(wù)雖然在本地交付，卻能通過社交網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和口碑而廣泛分布。在更為細(xì)微地了解顧客的偏好之后，Netflix憑借其創(chuàng)新和體驗(yàn)營銷的文化，能夠迅速作出調(diào)整，為每一個(gè)具體的細(xì)分社區(qū)和市場提供定制服務(wù)。這些都是經(jīng)典的聚聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢所在。

機(jī)遇隨處可見

聚聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式之所以成為可能，是因?yàn)樵谀撤N意義上，我們所有人都和整個(gè)世界日益互聯(lián)——我們與其他人、商業(yè)公司和組織，以及各種事物互聯(lián)在一起。這是人類歷史上第一次出現(xiàn)這種深遠(yuǎn)、持久且成本較低的互聯(lián)。

聚聯(lián)網(wǎng)公司致力于簡化獲得實(shí)體商品和服務(wù)的途徑，從而大大獲利。這些公司的創(chuàng)建門檻相對較低，其發(fā)展和擴(kuò)張卻呈燎原之勢：共享自行車、交換房屋、時(shí)尚交換社群、能源合作社、共享辦公空間、合住、音樂工作室、工具庫、食品和葡萄酒合作社，等等。

它們利用了現(xiàn)有信息基礎(chǔ)設(shè)施所耗費(fèi)的上百億美元的資產(chǎn)——電信、移動(dòng)技術(shù)、數(shù)據(jù)收集方式的改善、覆蓋面廣且不斷擴(kuò)張的社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)短信集成服務(wù)商，當(dāng)然還有互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境本身。它們有效地運(yùn)用了企業(yè)間（B2B）平行服務(wù)，諸如聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹服務(wù)、亞馬遜環(huán)球網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、貝寶支付平臺以及數(shù)量不斷激增的云計(jì)算服務(wù)。所有聚聯(lián)網(wǎng)公司的成長都基于這樣一個(gè)基本假設(shè)：當(dāng)人們能夠共享關(guān)于商品的信息時(shí)，那些商品的價(jià)值就會(huì)增加，無論對企業(yè)、個(gè)人還是社會(huì)都是如此。

聚聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的法律組織結(jié)構(gòu)可以是營利公司、合作社或非營利組織。舉目四望，我很快發(fā)現(xiàn)了1500多家相關(guān)的公司和組織。于是我意識到，聚聯(lián)網(wǎng)的拓展要比我最初想象的更為深遠(yuǎn)。不到10年時(shí)間，聚聯(lián)網(wǎng)模式已經(jīng)滲透到幾十個(gè)行業(yè)，包括時(shí)尚、房地產(chǎn)、能源、旅游、娛樂、交通、食品和財(cái)經(jīng)。向聚聯(lián)網(wǎng)商務(wù)轉(zhuǎn)型正悄然改變著商業(yè)運(yùn)營的方式，并且速度越來越快。

就算是那些純粹售賣產(chǎn)品的公司，也可以采取聚聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，作為向顧客推介新產(chǎn)品的一種方式。例如，珠寶公司就可以設(shè)立一個(gè)“聚聯(lián)網(wǎng)部門”，安排一組選定的顧客試戴最新設(shè)計(jì)的一系列項(xiàng)鏈或耳環(huán)，評估這些新款飾品的市場反應(yīng)如何，特別喜歡新設(shè)計(jì)的顧客可能還會(huì)買下產(chǎn)品。久而久之，該公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)，該聚聯(lián)網(wǎng)部門挖掘了更多的顧客關(guān)系，要比銷售部門更具盈利能力。如果先前沒有設(shè)立該部門，公司就不會(huì)了解到這一點(diǎn)，也會(huì)喪失一部分利潤，而這些很有可能被競爭對手賺去了。

Crushpad（榨酒園）的邁克爾·布里爾認(rèn)為，有時(shí)只要你稍加留心，聚聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇隨處可見。所以你應(yīng)該戴上我所謂的“聚聯(lián)網(wǎng)眼鏡”。觀察一下，你周圍有沒有實(shí)體資源可以通過信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行更加高效和有利可圖的共享。透過“聚聯(lián)網(wǎng)眼鏡”，以全新的眼光觀察世界，你會(huì)發(fā)現(xiàn)身邊有很多令人驚喜的商機(jī)。問問自己，我們可以在多大程度上減少“擁有”造成的負(fù)擔(dān)，我們將沒必要為物品預(yù)留儲(chǔ)存空間、買保險(xiǎn)、費(fèi)心費(fèi)力地維護(hù)、用完了還要發(fā)愁如何處理。