本刊編輯部

5月21日，萬達集團宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規(guī)模最大的中國民營企業(yè)海外并購案引起了人們的猜測：萬達集團花血本收購AMC到底意欲何為？

從院線經(jīng)營的角度看，萬達集團并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達集團董事長王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價格買一塊AMC屏幕是撿了一個大便宜，在國內(nèi)，一塊電影屏幕的價格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經(jīng)開始盈利。萬達集團之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重它的院線資產(chǎn)外，更看重它的平臺效應(yīng)。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC是萬達集團商業(yè)帝國國際化的第一步，而萬達院線無疑成了打前站的“領(lǐng)頭雁”?？磥?，王健林在下一盤很大的棋。

十幾年來，萬達集團像一條八爪魚，圍繞商業(yè)地產(chǎn)不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領(lǐng)域。在經(jīng)濟不景氣的背景下，萬達集團逆市擴張的舉動顯得格外突兀。王健林對萬達集團的擴張有著自己的見解：“商業(yè)廣場是一個消費、娛樂、交流的綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業(yè)態(tài)?！痹谕踅×挚磥?，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，不僅提高了萬達集團商業(yè)項目的投資回報率，同時培育了新的利潤增長點。

在某種程度上，萬達集團做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪?shù)却蟪腥腭v萬達廣場，萬達集團不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達集團每年開工、竣工七八個萬達廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設(shè)分店。由于擴張心切，萬達集團在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導(dǎo)致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關(guān)重要的發(fā)展基調(diào)：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來?！迸c其讓這些企業(yè)阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應(yīng)的企業(yè)，與萬達廣場保持同步的發(fā)展速度。

在這一思維的驅(qū)使下，萬達集團不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業(yè)的“吸客”業(yè)態(tài)組合，星級影院的投資規(guī)模較小、利潤相對較高?？紤]到自持商業(yè)物業(yè)出租給影院的低租金因素，2004年，萬達集團決定投資電影院。基于類似的原因，萬達集團在2005年投資建設(shè)酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發(fā)展大歌星KTV。這些項目在全國各地的萬達廣場不斷復(fù)制，成為萬達集團一個個新的利潤增長點。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈條越來越長，萬達集團的產(chǎn)品形態(tài)也越來越復(fù)雜。從單體店、商業(yè)組合店、城市綜合體升級到萬達城，萬達集團經(jīng)過了四代產(chǎn)品蝶變。每一次產(chǎn)品升級，都是一次脫胎換骨的大轉(zhuǎn)變，同時也是一次商業(yè)模式的大創(chuàng)新。雖然在這個過程中不乏慘痛的教訓(xùn)，但幸運的是，萬達集團終于找到了適合自己的商業(yè)模式，并快速發(fā)展成為一個千億級規(guī)模的大企業(yè)。

那么，萬達集團產(chǎn)品的四次進化以及萬達院線的發(fā)展軌跡，呈現(xiàn)出的是怎樣的商業(yè)模式？