摘要：本文在分析高校目前教學(xué)評估現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了引入平衡計分卡、實行360度考核、實行分層次管理、定性與定量考核相結(jié)合等加強(qiáng)教學(xué)評估的建議。

關(guān)鍵詞：教學(xué)質(zhì)量；績效考核；績效管理

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-9324（2012）03-0001-02

人才培養(yǎng)是高等學(xué)校的根本任務(wù)，教學(xué)質(zhì)量是高等學(xué)校的生命線。如何加強(qiáng)高校教學(xué)質(zhì)量管理，構(gòu)建高校和教師共同發(fā)展的績效管理體系，是高校管理中永恒的課題。

一、當(dāng)前高校教學(xué)績效考核的現(xiàn)狀

1.高校教學(xué)績效考核的常用方法。①自我考評法，以教師本人為評估主體，依據(jù)教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)藝術(shù)、教學(xué)手段、教學(xué)準(zhǔn)備等方面的指標(biāo)，對自己的教學(xué)工作進(jìn)行總結(jié)及自我考核的一種評估方法。這種績效考核方式能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些成就動機(jī)較強(qiáng)烈的教師尤為重要。但這種考評過于機(jī)械主觀，評估人通常給自己打較高的分?jǐn)?shù)，缺乏比較客觀的監(jiān)督制約方法。②督導(dǎo)評教法，由教學(xué)經(jīng)驗豐富的教授或?qū)＜易鳛榻虒W(xué)督導(dǎo)，對教師進(jìn)行隨堂聽課，根據(jù)被測評教師在課堂上的師德表現(xiàn)、教學(xué)紀(jì)律管理、教學(xué)技巧的展現(xiàn)、對學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)、有無因材施教等指標(biāo)進(jìn)行測評。這種考核方式的設(shè)計初衷是很好的，但由于督導(dǎo)們往往只聽1～2節(jié)課，缺乏與被測評者深入接觸與全面了解，因此測評結(jié)果隨機(jī)性很強(qiáng)，很大程度上受到評價者的主觀印象影響，容易出現(xiàn)首因效應(yīng)、刻板效應(yīng)、對比效應(yīng)、類已效應(yīng)等誤差。③同行評教法，由同一系室或同一專業(yè)的教師對被考核教師的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、合作性等進(jìn)行評價。這種考核方式由于同行比上級更清楚地了解被測評老師的潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績，相對會準(zhǔn)確很多。但是如果測評指標(biāo)不明確，缺乏監(jiān)督控制，容易出現(xiàn)人情化績效考核。④學(xué)生評教法，由授課班級學(xué)生對被考核教師的教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)技巧、教學(xué)態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、敬業(yè)精神等進(jìn)行評價。這種考核方式由于學(xué)生與教師接觸最多，對教師的教學(xué)藝術(shù)、教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平和教學(xué)效果等有切身體會，因此相對比較客觀和準(zhǔn)確。但是學(xué)生評教法也有不足：一方面部分學(xué)生沒有認(rèn)識到自己評價對教師的重要性，只是簡單根據(jù)個人對教師的喜惡打分；另一方面由于教學(xué)測評多數(shù)是在考試前進(jìn)行，部分學(xué)生因擔(dān)心教師“秋后算賬”而給教師盲目打高分，無法客觀評價教師的教學(xué)活動。

2.高校教學(xué)績效考核的現(xiàn)存問題。①績效考核與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)，目前許多高校都提出了創(chuàng)建“一流高?！?、“高水平大學(xué)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是“一流高校”或“高水平大學(xué)”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，通過什么方式去實現(xiàn)，各學(xué)院、系室、教師在其中扮演什么角色都沒有一個明確的說法，更沒有將這個目標(biāo)與學(xué)校的教師績效考核結(jié)合起來[1]?？冃Э己送饔谛问?，單純地為了考核而考核，從而出現(xiàn)教職員工與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略相背離的行為。②把績效考核等同于績效管理。很多高校管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真正含義，認(rèn)為績效考核就是績效管理。事實上，績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)，績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)。績效考核是一種終結(jié)性的面向過去的評價，而績效管理著眼于未來?？冃Ч芾硎腔诟咝５陌l(fā)展戰(zhàn)略，通過管理者與教師持續(xù)、動態(tài)的不斷溝通，明確工作責(zé)任及績效目標(biāo)，在改進(jìn)教師行為的同時，實現(xiàn)高校發(fā)展目標(biāo)。③績效考核指標(biāo)一刀切。目前大部分高校教學(xué)質(zhì)量測評標(biāo)準(zhǔn)的制訂忽視普通教職員工的參與，不能充分反映教師的工作狀況.教學(xué)評價指標(biāo)體系過于簡單，忽視不同學(xué)科、不同崗位、不同學(xué)歷學(xué)位、不同教齡等存在的客觀差異，而且績效考核指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出學(xué)校對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和教職員工行為的引導(dǎo).對助教和教授的要求一樣；對本科與?？频慕虒W(xué)效果要求一樣；對專業(yè)課和公共課的教學(xué)要求一樣。這種一刀切的指標(biāo)體系，不能客觀公正地評價不同學(xué)科、不同部門、不同發(fā)展階段教師的工作成果，會打擊重點學(xué)科、關(guān)鍵部門和年輕教職員工的積極性，阻礙了學(xué)校整體績效的提升。④教學(xué)的基礎(chǔ)功能被弱化。為了提高學(xué)校的競爭力，爭創(chuàng)一流水平大學(xué)，目前我國高校出現(xiàn)越來越濃厚的學(xué)術(shù)競爭氣氛，教學(xué)的基礎(chǔ)功能不斷被弱化。教師考核科研績效是硬指標(biāo)，而教學(xué)績效則成了軟指標(biāo)，造成了高校從上到下重科研、輕教學(xué)的局面。教師們忙于申報課題、撰寫論文，教學(xué)只是應(yīng)付工作量。只要拿到了國家級課題或在國際刊物上發(fā)表了文章，考核就能得“優(yōu)秀”，至于一位老師在教學(xué)改革或課程設(shè)置上花了多少精力，或在培養(yǎng)學(xué)生方面投入了多少心血，卻往往少有人過問。⑤績效考核結(jié)果缺乏反饋與合理應(yīng)用。許多高校教學(xué)績效考核只把重心主要放在教師日常工作情況的檢查評比，至于測評結(jié)果應(yīng)該如何合理應(yīng)用卻無人管?？冃Э己私Y(jié)果沒有及時反饋給教師，只是由學(xué)校的教務(wù)管理部門掌握，或者只反映給院系一級領(lǐng)導(dǎo)。即使反饋給教師本人，考核結(jié)果也只是簡單的優(yōu)秀、合格、不合格，但是這個考核結(jié)果是怎么構(gòu)成的，教師在教學(xué)中存在什么問題一無所知，更別提給教師提改進(jìn)建議了。這種對教師評價激勵改進(jìn)和導(dǎo)向功能的忽視，失去了績效考核制度實施的本義，不利于面向未來促進(jìn)教師的發(fā)展。

二、改進(jìn)教學(xué)高校教學(xué)評估的建議

1.建立科學(xué)合理的教學(xué)績效管理系統(tǒng)。①績效計劃與目標(biāo)的確定。首先要明確學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后將學(xué)校目標(biāo)層層分解成各個學(xué)院、系室、團(tuán)隊和教師個人目標(biāo)。教師是績效管理的受體，學(xué)校的整體績效最終要靠教師去實現(xiàn)并體現(xiàn)在教師個體工作成績上，因此要在充分溝通協(xié)商基礎(chǔ)上確立教師的個人績效目標(biāo)。②績效實施與持續(xù)溝通?？冃繕?biāo)與計劃確定以后，學(xué)院、教研室和學(xué)校職能部門要對教師的工作情況進(jìn)行及時評價、反饋、指導(dǎo)，并提供資源支持。教師工作環(huán)境敏感度高，而精神需求容忍度低，因此需要營造一個寬松、開放、信任的工作環(huán)境，搭建一個溝通、學(xué)習(xí)與分享的平臺，協(xié)助教師解決問題、糾偏及對績效計劃進(jìn)行調(diào)整等。③及時具體的績效反饋。一般由系室領(lǐng)導(dǎo)、教務(wù)管理部門，面對面地向教師提供反饋。通過比較教師的自評結(jié)果和他評結(jié)果的差異，分析產(chǎn)生的原因和可能存在的問題，以幫助被評價教師提高其能力水平和業(yè)績。這是教學(xué)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的本質(zhì)。④注重績效評估結(jié)果的使用。根據(jù)不同的績效評價結(jié)果采取不同程度的獎懲、培訓(xùn)、解聘、晉職、晉級等，從而強(qiáng)化教師的良性行為.對績效表現(xiàn)優(yōu)異者，可以授予“教學(xué)名師”、“十佳教師”等光榮稱號，或送到國內(nèi)外高校培訓(xùn)學(xué)習(xí)等。如武漢大學(xué)中級職稱以上教師，受聘5年以上，考核合格者，可享受6個月的學(xué)術(shù)假，在國內(nèi)外專職從事學(xué)術(shù)研究工作。這種學(xué)術(shù)休假既可舒緩教師的工作壓力，又可使教師重新充電以提高教學(xué)科研水平，因此對教師的吸引力很大[2]。相反如出現(xiàn)連續(xù)幾年不合格，將采取解聘的措施。只有將考核評價的結(jié)果與教師的切身利益聯(lián)系在一起，才能發(fā)揮考核評價的激勵導(dǎo)向功能，營造競爭創(chuàng)新的工作氛圍。

2.實施績效管理系統(tǒng)的輔助手段。①引入平衡計分卡，構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，平衡計分卡是從戰(zhàn)略管理的高度，將組織內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合，建立一種能夠保證組織可持續(xù)發(fā)展的新型績效評估系統(tǒng)。引入平衡記分卡思想，構(gòu)建教學(xué)績效考核指標(biāo)體系，有助于克服目標(biāo)導(dǎo)向不清、指標(biāo)覆蓋面不足、定性與定量考核的矛盾等常見問題。平衡計分卡的指標(biāo)體系如下：顧客指標(biāo)，高校的顧客包括學(xué)生和社會。一方面高校教書育人，傳授知識，學(xué)生就是顧客；另一方面高校為社會輸送人才，提供科研成果，整個社會就是高校的顧客。為達(dá)到發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，學(xué)校應(yīng)向其服務(wù)對象展示什么；學(xué)校在系科設(shè)置、課程設(shè)置、教學(xué)計劃、教學(xué)大綱、授課內(nèi)容方面如何保證對學(xué)生的服務(wù)水平，讓學(xué)生和社會滿意等。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)關(guān)系著學(xué)校能否繼續(xù)發(fā)展并不斷創(chuàng)造更多的價值。學(xué)校在教學(xué)改革方面的創(chuàng)新活力和學(xué)習(xí)動力如何；學(xué)校在引進(jìn)人才方面是否成功，新教師能否融入學(xué)校氛圍；學(xué)校是否重視提升人力資本，是否有各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會；學(xué)校應(yīng)該提高哪些關(guān)鍵方面才能使師資隊伍更具競爭力等[3]。②借鑒360度考核法。全方位評估，由上級、同事、學(xué)生、督導(dǎo)、教務(wù)管理部門等組成評估主體，對教師進(jìn)行全方位、多角度的評價。通過各種手段調(diào)動廣大教師、學(xué)生參與考核評價工作的積極性，達(dá)到公開透明、公正有序的要求。建立健全課堂教學(xué)評估制度、領(lǐng)導(dǎo)和教師聽課制度、同行評議制度、學(xué)生定期反饋制度及教學(xué)督導(dǎo)制度等，加強(qiáng)人才培養(yǎng)過程的管理，不斷完善教師、院系、學(xué)校三級質(zhì)量保障機(jī)制，建立保證教學(xué)質(zhì)量不斷提高的長效機(jī)制。③實行分層次管理，評價指標(biāo)多樣化，高校學(xué)科多樣性的特點，決定了教師工作的多樣性以及教學(xué)績效評價內(nèi)容與方法的多樣性。因此要設(shè)計一套科學(xué)、合理的評價指標(biāo)體系，做到分級分類分層次考核評價。應(yīng)在專業(yè)分類、學(xué)科分類、教師分類等的基礎(chǔ)上，考慮年齡、教齡、職稱等各方面的差別，對助教、講師、副教授、教授制訂不同的考評標(biāo)準(zhǔn)；對公共課、專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)課確定不同的評價重點；對自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)、社會科學(xué)和人文學(xué)科等不同的學(xué)科領(lǐng)域，確定不同的評價內(nèi)容；根據(jù)考核對象以及考核目的確定不同的考核周期?？傊?，考核要盡可能體現(xiàn)學(xué)科多樣性和教師類型多樣性的特點，才能適應(yīng)教師自主發(fā)展的要求，從而更好地發(fā)揮教師的主動性和積極性。④組織目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。要客觀地分析學(xué)校未來幾年可能面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，評估自身的資源和能力，理性地分析需要采取的措施，從而制訂符合自身特點的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂過程中要發(fā)動教師充分參與，要兼顧教師的個人需求與發(fā)展目標(biāo)，形成經(jīng)濟(jì)利益、榮譽(yù)利益與責(zé)任的共同體。通過績效評價手段正確引導(dǎo)教師的積極性和工作熱情，不斷提高教育教學(xué)質(zhì)量水平和科研水平，共同推動學(xué)校與教師圓滿地完成為社會培養(yǎng)合格人才的任務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙友萍.360度考核在獨立學(xué)院教師績效考核中的運用[J].法制與社會，2009，（3）：246-247.

[2]王光彥.大學(xué)教師績效評價研究——基于教師自主發(fā)展的探索[D].博士論文.保存地：華東師范大學(xué)，2009，（81）：89-91.

[3]楊誠.平衡計分卡案例研究-基于廣西大學(xué)梧州分校平衡計分卡的實例分析[J].財會通訊·學(xué)術(shù)版，2007，（5）：80-83.

作者簡介：林鑾珠（1972-），女，廣東潮州人，副教授，管理學(xué)碩士，研究方向為人力資源管理。