劉文龍

摘 要：圍繞煤運企業(yè)做實煤礦、做實市場、做實資本、做實運輸，最終實現(xiàn)公司做大、做強和做久的戰(zhàn)略部署，闡述了怎樣推進企業(yè)財務(wù)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的創(chuàng)新改革思路。目的是使企業(yè)財務(wù)管理部門與財務(wù)管理人員全面貫徹“兩會”精神，進一步強化以財務(wù)管理為核心的管理體制。通過實施有效的管理措施，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，理順財務(wù)管理程序，使企業(yè)的經(jīng)濟效益更上一層樓。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 經(jīng)濟效益 集團企業(yè) 財務(wù)預(yù)算控制 經(jīng)濟市場

中圖分類號：F234.3文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-152-02

伴隨著我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，財務(wù)管理工作在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用也越來越重要。財務(wù)管理部門與財務(wù)管理人員只有樹立為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的觀念和充分發(fā)揮財務(wù)管理工作滲透力強的觀點，積極參與到企業(yè)管理中去，不斷完善財務(wù)管理體系，才能為企業(yè)保駕護航，同時為企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。

眾所周知，財務(wù)部門是企業(yè)的重要職能部門。對外，要與國資、審計、物價、財政、稅務(wù)等部門搞好關(guān)系以便更好地維護公司利益；還要與銀行、評估機構(gòu)、保險公司、用戶、客戶等相關(guān)單位打交道，做好物價調(diào)理、納稅申報、編制并上交會計報表、勞動保險、銀行貸款等工作；在執(zhí)行財經(jīng)紀律、遵守國家法律的前提下，為企業(yè)爭取更大經(jīng)濟效益。對內(nèi)，要協(xié)調(diào)好銷售、供應(yīng)、信息中心、固定資產(chǎn)、基建技改、往來款項、債權(quán)債務(wù)等工作的核算；及時掌握企業(yè)的財務(wù)信息，給領(lǐng)導(dǎo)提供真實數(shù)據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供參考；還要認真做好財務(wù)部門的核算、成本控制、財務(wù)監(jiān)督等工作，使企業(yè)能夠正常生產(chǎn)運營。所以說財務(wù)管理部門在企業(yè)中是一個舉足輕重的部門。

當(dāng)前，國際金融形勢動蕩不安，國內(nèi)經(jīng)濟形勢存在變數(shù)，歐債危機和美國金融危機導(dǎo)致我國“內(nèi)需、出口、投資”這三套馬車中的“出口”停滯不前，出口額下降。國際大氣候同樣也影響到山西省煤炭運銷集團的經(jīng)濟效益，在完成上級制定的各項考核指標(biāo)中，也遇到了前所未有的困難，雖然集團銷售收入有所增長，但集團的經(jīng)濟效益卻不理想。為了克服煤源急度緊缺，坑口價大幅上漲，主要公路干線封路等諸多困難，煤銷集團企業(yè)干部職工緊緊圍繞企業(yè)的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署，以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，聚精會神搞改革，一心一意謀發(fā)展。上下一心，以趕超發(fā)展為戰(zhàn)略，以跨越發(fā)展為目標(biāo)，堅持以煤為基、以煤興業(yè)、多元發(fā)展、力推煤礦整合改造，建設(shè)安全、高效礦井。進行集約化管理，夯實集團發(fā)展基礎(chǔ)，拓展物流服務(wù)業(yè)態(tài)，構(gòu)建大物流體系，整合多元產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)由煤炭銷售管理企業(yè)向煤炭生產(chǎn)、物流貿(mào)易與多元產(chǎn)業(yè)的“三大產(chǎn)業(yè)”企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，力爭到“十二五”末將集團公司建設(shè)成煤炭產(chǎn)量超億噸，銷售收入突破2000億元，企業(yè)規(guī)模躋身世界500強的國際化能源—貿(mào)易大型集團公司。

宏偉藍圖制定完畢，戰(zhàn)斗號角已經(jīng)吹響。但是，在實施宏偉藍圖規(guī)劃的前進道路上，還要遇到很多困難。由于企業(yè)人才比較匱乏，物流、多元起步都比較晚，煤礦配套、一系列管理團隊還不到位，企業(yè)的管理機制、體制、制度沒有完全明朗化；在舊的體制沒有打破新的體制尚未形成之前，企業(yè)內(nèi)部的安全風(fēng)險、資金管理風(fēng)險都有所增加，且煤炭與物流兩大主業(yè)以及焦化、電力、房地產(chǎn)、貴金屬、煤機制造、后勤服務(wù)、金融投入等都缺乏獨當(dāng)一面的領(lǐng)軍服務(wù)，企業(yè)目前正處于基本建設(shè)的高峰期和還貸期，資金流動和運作都處于緊張狀態(tài)。前進路上的一系列困難嚴重制約著集團及各下屬子公司的發(fā)展，同時，也給集團公司的領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和員工，特別是財務(wù)管理部門、財務(wù)管理人員出了一道難解的題。

筆者作為集團企業(yè)資金管理中心的一名干部，感到自己肩上重擔(dān)光榮而重大。怎樣推進企業(yè)財務(wù)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，為集團公司順利實現(xiàn)宏偉藍圖而貢獻力量呢？筆者愿意與業(yè)內(nèi)同行未雨綢繆、群策群力，一起破解這些難題。分三個方面來闡述自己在財務(wù)管理工作中的創(chuàng)新思路。

一、加強營銷財務(wù)管理，堵塞效益流失暗道

據(jù)筆者所知，長期以來，煤銷集團外運的最大“瓶頸”是鐵路。也就是說煤炭運銷企業(yè)有好的煤炭，很好的市場和用戶，也有非常理想的營銷合同。但是，沒有鐵路運輸部門的協(xié)調(diào)和積極配合，一切都是白搭。為了搞好與鐵路部門的關(guān)系，使車皮能多要、快要，煤銷集團要支付鐵路運輸環(huán)節(jié)一項特殊費用，既“點裝費”與“點車費”。這筆錢從每噸煤炭15元到幾十元不等，這樣，一年下來，就有近億元資金白白流失，而這些花出去的錢并沒有落實到國家的運輸行業(yè)之中，卻被一些在煤銷與鐵路兩大企業(yè)中牽線的“中間客”裝入私囊。目前，面對疲軟的經(jīng)濟市場，這些錢更不能白白流失了。筆者認為：煤炭運銷集團應(yīng)下定決心清除這筆冤枉錢，為集團公司的發(fā)展增加投入資金。

1.在得到地方政府和主管部門的支持下，與當(dāng)?shù)罔F路部門協(xié)商，停止支付“點裝費”。停止支付“點裝費”，并不是一件簡單的事情，鐵路有關(guān)部門的個別人對這筆費用是不會輕易放過的。這就需要集團公司領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)管理部門及財務(wù)管理人員以堅忍不拔的努力、耐心細致的工作為集團公司收回這筆資金。這樣做，可以為集團公司節(jié)省數(shù)千萬元的費用，還可以糾正制止不正之風(fēng)，使哪些“中間客”無錢可賺。省了這筆冤枉錢，可以將其投入到提高產(chǎn)品質(zhì)量和拓寬市場上，推動集團公司早日實現(xiàn)宏偉藍圖。

2.創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，弘揚企業(yè)名威。眾所周知，山西省煤礦生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)量高、質(zhì)量好，長期以來，受到全國各地乃至世界用戶的好評。屬于“皇帝女兒不愁嫁”的類型。在計劃經(jīng)濟時代，由于企業(yè)不注重煤炭產(chǎn)品的開發(fā)和包裝，大堆賣、賣大堆，使得企業(yè)經(jīng)濟效益增長緩慢。市場經(jīng)濟化以后，各地煤炭運銷企業(yè)都在進行激烈的競爭，他們把自己企業(yè)生產(chǎn)的煤炭加以包裝，廣泛宣傳，很快推銷出自己的煤炭，導(dǎo)致山西省煤炭運銷行業(yè)出現(xiàn)客戶減少，運銷量下滑的局面。筆者認為：企業(yè)財務(wù)部門與財務(wù)管理人員應(yīng)該在這項工作中下大力氣，做大文章，要對煤炭銷售市場進行調(diào)研，學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)同行的先進管理理念和先進管理方法，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供真實數(shù)據(jù)，為他們的決策當(dāng)好參謀，使企業(yè)的運銷量很快走向正規(guī)軌道。同時，還要與生產(chǎn)管理部門共同作戰(zhàn)，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，弘揚企業(yè)名威，根據(jù)用戶的特殊需求和特點，制造不同規(guī)格、不同品種的煤炭標(biāo)準(zhǔn)，加強煤炭檢驗工作，讓用戶充分享受到“一分價錢一分貨”的好處，為企業(yè)揚美名。

通過這樣的財務(wù)管理，就能堵塞經(jīng)濟效益流失暗道。

二、加強企業(yè)資金管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

筆者長期供職于晉城煤銷公司財務(wù)部門，在多年的工作中深深感到：目前，嚴重制約企業(yè)發(fā)展的一大“頑癥”就是貨款拖欠。據(jù)筆者了解，幾年前，全國用戶拖欠山西煤炭運銷行業(yè)的貨款高達幾十億元，這個數(shù)字是如此的觸目驚心。龐大貨款的拖欠，嚴重阻礙了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，使得企業(yè)的基本建設(shè)與發(fā)展受到制約。怎樣，破解“貨款拖欠”這道難題呢？筆者認為可采取以下三種方法。

1.統(tǒng)一思想，找到形成“頑癥”的原因。筆者了解到，面對“貨款拖欠”，一些對工作不負責(zé)任的人認為，是市場疲軟形成了大量貨款拖欠，所以對“貨款拖欠”采取了聽之任之的態(tài)度；還有一些人面對難題采取回避態(tài)度，認為這是“公對公”的事情，上級領(lǐng)導(dǎo)會解決這個問題的。面對難題是知難而上，還是繞道而行？筆者認為必須知難而上，才能破解這道難題，才能為企業(yè)除掉前進路上的“絆腳石”。要想破解這道難題，一定要統(tǒng)一思想，找到形成“頑癥”的原因。

產(chǎn)生這一“頑癥”是多年多人形成的。一方面是有些責(zé)任人因升遷、調(diào)離或退休等原因而造成了“人走債了”的結(jié)局；另一方面是由于新舊領(lǐng)導(dǎo)交接而造成“新官不理舊賬”的通病。貨款拖欠的原因找到之后，就要進行“貨款清欠”了。

2.“貨款清欠”責(zé)任到人，完不成任務(wù)誓不罷休。筆者建議，在“貨款清欠”工作中，一定要責(zé)任到人，樹立完不成任務(wù)誓不罷休的堅定信念，就能把這項工作做好。首先，制定“貨款回收責(zé)任追究制度”，細細地、一筆一筆地理清楚是誰、在什么時間形成的貨款拖欠，把升遷、調(diào)走、退休的“貨款拖欠”責(zé)任人請回來進行“貨款清欠”工作。任務(wù)完成了給予表彰獎勵，任務(wù)沒有完成，與工資獎金掛鉤，給予罰款處分，什么時候完成任務(wù)，“貨款清欠”工作就什么時候結(jié)束。這樣做，就能清除多年回收無望的貨款，為企業(yè)基本建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)新注入新鮮血液。

3.實施“先收款、后發(fā)煤”的運營策略。在清理舊賬的同時，為了不犯以前的錯誤，集團企業(yè)財務(wù)管理部門對新發(fā)生的業(yè)務(wù)關(guān)系一定要采取有效的“貨款回收保金”方案。方案的主要內(nèi)容是：企業(yè)財務(wù)管理部門對一些信譽好、業(yè)務(wù)關(guān)系比較牢靠，資金比較雄厚的用戶可以實行“先收款、后發(fā)煤”的策略，并且，給予這些用戶一定的優(yōu)惠價格；對于一些資金薄弱、信用不太好、關(guān)系比較疏遠的客戶采取付多少款買多少煤的措施，什么時候付款什么時候運煤，用一句通俗的話就是：“不見兔子不撒鷹”。這樣嚴格的資金管理原則，再加上靈活機動的售貨方法，可以使煤炭運銷集團的貨款回收率達到百分之百。同時，還要加強貨款回收的管理工作，做好基礎(chǔ)記錄?；A(chǔ)記錄的主要內(nèi)容是：對用戶提供的信用條件，建立信用關(guān)系的日期，用戶付款的時間，尚欠款數(shù)額及用戶信用等級變化等。只有掌握了這些信息，才能尋找到索款的途徑。并且，還要了解有多少用戶的欠款在信用期內(nèi)，有多少用戶的欠款已超過信用期。這樣，可以按超時長短進行分類，使“貨款拖欠”降到最低點，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、對集團公司子公司實行財務(wù)控制

眾所周知，我國企業(yè)的集團化趨勢已日益明顯，企業(yè)集團能夠改變我國國民經(jīng)濟發(fā)展模式，影響著企業(yè)的經(jīng)營方式和財務(wù)政策。所以，對集團公司的財務(wù)控制也被提上了議事議程。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制呢？財務(wù)管理人員都清楚地知道，財務(wù)控制應(yīng)將集團公司的資金進行整合優(yōu)化，在資金消費最少的同時讓企業(yè)得到最大的經(jīng)濟效益。雖然集團公司通過成立“兩級資金管理中心”、歸集和按需下?lián)芟聦賳挝毁Y金等管理措施也取得了顯著成效，但筆者認為還應(yīng)完善以下幾方面工作：

1.由集團公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)，構(gòu)建財務(wù)人員控制系統(tǒng)。集團公司對子公司實行財務(wù)負責(zé)人委派制，而子公司的財務(wù)負責(zé)人由集團公司財務(wù)部門直接領(lǐng)導(dǎo)。集團公司派出子公司財務(wù)負責(zé)人的工資、考評、待遇、晉升也有集團公司決定。這樣，就割斷了財務(wù)負責(zé)人與子公司的一切經(jīng)濟利益聯(lián)系，保證了集團公司各項財務(wù)制度能切實執(zhí)行。各子公司財務(wù)管理負責(zé)人既能代表集團公司財務(wù)部門履行好財務(wù)監(jiān)督管理職能，又能為子公司當(dāng)家理財，還能與子公司的經(jīng)營班子一起為增加集團公司的經(jīng)濟效益做貢獻。

2.利用財務(wù)報告和財務(wù)網(wǎng)絡(luò)的形式來構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng)。筆者深深感到，集團公司母子公司之間的財務(wù)信息是否真實、通暢，關(guān)系到整個財務(wù)系統(tǒng)的運行效率。財務(wù)信息控制系統(tǒng)有兩個方面的內(nèi)容：一是財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。就是集團公司財務(wù)管理部門建立一個總的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將各個子公司的財務(wù)資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況集中在集團公司財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中。這樣，集團公司可以隨時了解、調(diào)用子公司的財務(wù)情況，監(jiān)控子公司的運營情況，還可以及時發(fā)現(xiàn)問題及早糾正，將財務(wù)風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)之中。二是實施子公司財務(wù)部門向集團公司財務(wù)部門進行財務(wù)信息報告制度。子公司在進行重大運營決策之前必須向集團公司報告。這樣就可以在新的技術(shù)平臺上實現(xiàn)跨行業(yè)、跨賬簿、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，提高子公司財務(wù)報表的可比性和可靠性。

3.加強財務(wù)預(yù)算管理，進行財務(wù)預(yù)算控制。目前，有相當(dāng)一部分的集團公司尚未建立健全財務(wù)預(yù)算管理制度。有的集團公司雖然制定了財務(wù)預(yù)算管理制度，但是，由于隨意更改，并沒有按制度組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，使集團公司的不良資產(chǎn)有增無減，資金運作非常困難，難以支付到期的銀行貸款。筆者認為，加強財務(wù)預(yù)算管理，進行財務(wù)預(yù)算控制可以將集團公司的一切經(jīng)營活動納入嚴格的預(yù)算控制體系，把子公司的經(jīng)濟運營指標(biāo)、業(yè)績評估、約束與激勵等各項控制手段揉在一起，使其滲透到集團公司的銷售、經(jīng)營、投資、融資、生產(chǎn)等各個重要環(huán)節(jié)之中。在財務(wù)預(yù)算的編制中，集團公司財務(wù)部門要本著既考慮到子公司財務(wù)部門的意見，又要有利于集團公司審視子公司經(jīng)營活動的原則，采用自下而上，再自上而下的方式進行財務(wù)預(yù)算編制。預(yù)算編制必須經(jīng)過集團公司領(lǐng)導(dǎo)與集團公司財務(wù)部門審批，一旦確定，就具有強制執(zhí)行的約束效力。這樣，就可以有效調(diào)節(jié)集團公司的資金流向，合理控制集團公司資金的使用，協(xié)調(diào)集團公司與子公司的資金分配，防止資金閑置，提高資金使用效力，保證集團公司按照制定好的戰(zhàn)略部署平穩(wěn)地運行和發(fā)展。

目前，煤銷集團公司正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，整章建制對加強財務(wù)管理非常重要。筆者希望業(yè)內(nèi)同行遵守財經(jīng)紀律，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，加強業(yè)務(wù)能力，提高管理水平，將集團公司財務(wù)管理工作上升到一個嶄新的層次，為提高集團公司經(jīng)濟效益作出應(yīng)有的貢獻。

參考文獻：

1.于振海.嚴格管理出效益——晉城煤運集團加強企業(yè)管理紀實.新華網(wǎng)太原2011.8.8（專電）

2.韓振貴.山西煤銷集團晉城有限公司2012年工作會議上的講話.2012.1.12

3.王建勝.淺談如何降低財務(wù)費用.經(jīng)濟師,2005(9)

4.吳祥峰.對企業(yè)集團財務(wù)控制的初步探討.經(jīng)濟師，2011(3)

（作者單位：山西煤炭運銷集團晉城有限公司 山西晉城 048000）

（責(zé)編：若佳）