王粉燕

【摘要】成本管理是企業(yè)經(jīng)營的主要手段，是企業(yè)經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)，貫穿項目管理活動的全過程。近年來，隨著有線數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換和雙向網(wǎng)絡(luò)改造步伐的加快，有線電視基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)模逐年增大，有線電視行業(yè)的特殊性，決定了企業(yè)的成本管理與控制有其自身特點。經(jīng)過幾年的運作，中原有線電視網(wǎng)絡(luò)公司積累了豐富的公司化運作經(jīng)驗，在成本管理與控制方面取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步。

【關(guān)鍵詞】成本管理；項目管理

一、完善的工程管理組織機構(gòu)

為提高工作效率，能夠最大限度的調(diào)動、集合公司整體力量，中原有線電視網(wǎng)絡(luò)集團公司設(shè)立工程建設(shè)總指揮部，各地分公司設(shè)立地市工程建設(shè)指揮部。工程建設(shè)總指揮部為集團公司內(nèi)跨部門成立的機構(gòu)，機構(gòu)內(nèi)部實現(xiàn)自上而下的垂直管理。工程建設(shè)總指揮部是中原有線電視網(wǎng)絡(luò)集團所有工程建設(shè)的最高管理機構(gòu)，由工程調(diào)度組、工程管理組、質(zhì)量監(jiān)理組、財務(wù)管理組、綜合保障組和地市工程建設(shè)指揮部組成。工程項目一旦立項則轉(zhuǎn)入工程建設(shè)總指揮部，按照工程項目建設(shè)的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌安排并依據(jù)本工程管理規(guī)范進(jìn)行實施，工程項目結(jié)束并經(jīng)驗收合格后，將已建設(shè)完成的部分轉(zhuǎn)入運行維護(hù)體系，物資設(shè)備轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)。各分公司設(shè)立地市工程建設(shè)指揮部，其主要職能是確保按時、按質(zhì)、按量完成集團公司下達(dá)的各項工程建設(shè)任務(wù)。地市工程建設(shè)指揮部接受工程建設(shè)總指揮部的垂直管理，其組織結(jié)構(gòu)與工程建設(shè)總指揮部保持一致。形成了自上而下的垂直管理里體系。工程建設(shè)總指揮部遵循“服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)”的原則對地市工程建設(shè)指揮部所負(fù)責(zé)的工程建設(shè)項目進(jìn)行垂直管理，并在工程建設(shè)項目的目標(biāo)管理、工程質(zhì)量、成本核算、建設(shè)周期以及相關(guān)建設(shè)管理制度落實方面進(jìn)行重點檢查考核。地市工程建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)工程項目的具體實施及工程建設(shè)現(xiàn)場的管理工作，并以項目作為管理和控制的對象，切實落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，確保按時、按質(zhì)、按量完成集團公司下達(dá)的各項工程建設(shè)任務(wù)。

二、抓好成本管理的源頭——材料采購

有線電視網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的特點，材料采購成本是企業(yè)最大費用構(gòu)成部分，為了降低成本，工程物資的招標(biāo)過程嚴(yán)格按照《招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》執(zhí)行。集團成立以董事長、總經(jīng)理、總工程師、綜合管理部、規(guī)劃建設(shè)部、財務(wù)和審計等部門負(fù)責(zé)人為成員的采購招標(biāo)委員會。其主要職責(zé)為：供應(yīng)市場調(diào)研分析，供應(yīng)商審核與選擇，控制材料采購數(shù)量和質(zhì)量。招標(biāo)委員會中專門設(shè)立信息小組，廣泛收集各種材料的市場信息，綜合測評材料市場產(chǎn)量、質(zhì)量和價格，給競標(biāo)提供采購可比價；招標(biāo)委員會中還要設(shè)立材料成本分析小組，對所采購的材料成本開展分析，提出材料采購參考價，作為競標(biāo)的重要指標(biāo)。企業(yè)招標(biāo)委員會通過網(wǎng)站、報紙、雜志和電視廣告等發(fā)出招標(biāo)公告，加大采購材料內(nèi)容的公開力度。在公正、公開的方式下，通過現(xiàn)場競爭、事后評審辦法，擇優(yōu)選用供應(yīng)商。評審必須充分考慮供應(yīng)商的信譽和財務(wù)狀況，材料的數(shù)量、質(zhì)量和價格以及供貨時間等因素。工程物資的招標(biāo)過程要嚴(yán)格按照《招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》執(zhí)行，工程物資的采購只能從集團公司中標(biāo)入圍的供應(yīng)商中選定供應(yīng)商。

三、從源頭控制了材料的采購成本，那么控制材料的用量也是控制成本的核心內(nèi)容

1．物資的管理。項目立項后，集團計劃財務(wù)部給每一項工程一個號碼，并把工程立項號與財務(wù)軟件——供應(yīng)鏈掛鉤。綜合保障組物資管理人員和工程管理組項目經(jīng)理組織材料出庫時，所有參與領(lǐng)料的工作人員必須并在六聯(lián)單上簽字外，且財務(wù)軟件系統(tǒng)中必須有此項工程的立項號才能領(lǐng)料，否則不能領(lǐng)料。立項號就像一項工程的通行證，領(lǐng)料部門在填制領(lǐng)料單時，財務(wù)部門必須審核：該項工程是否立項、領(lǐng)料品種是否在預(yù)算范圍內(nèi)。若條件符合經(jīng)財務(wù)人員簽字后，才可以到倉庫領(lǐng)料。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與績效工資掛鉤予以獎懲。

2．詳盡的工程建設(shè)計劃——編制預(yù)算。每年集團公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制工程項目投資預(yù)算。集團公司規(guī)劃建設(shè)部負(fù)責(zé)編制集團公司年度工程項目投資預(yù)算，并分解到各地市分公司。各地市分公司根據(jù)本公司年度預(yù)算資金以及市場發(fā)展計劃，將預(yù)算資金分解落實到具體項目，并編制地市公司年度工程項目投資計劃、項目建議書和物資需求計劃，報集團公司審批、立項。各地市分公司年度工程項目投資必須按照預(yù)算實施。對于每一項工程都必須編制詳盡的預(yù)算。分公司報送審批的項目須由發(fā)起部門提出需求報告；財務(wù)部根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃中的投資計劃，審核項目投資是否在年度經(jīng)營計劃內(nèi)，并進(jìn)行立項條件的初步審查，審查通過后，建立項目立項編號，撰寫項目任務(wù)書，并確定項目分析研究參與部門。分析研究參與部門進(jìn)行項目的分析研究，通過進(jìn)行必要的調(diào)查、組織討論，分別撰寫研究報告，項目投資預(yù)算、收益。后報劃財務(wù)部，計劃財務(wù)部對項目可行性研究告進(jìn)行評估分析，形成項目意見，報分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后上報集團。經(jīng)集團相關(guān)部門會簽后才能施工。不管是集團公司主導(dǎo)類項目還是分公司主導(dǎo)類項目都由集團統(tǒng)一審批。這樣做的好處是各部門之間環(huán)環(huán)相扣，避免了盲目投資及重復(fù)投資，將分公司的投資與集團的整體規(guī)劃相結(jié)合，節(jié)約了大量不必要的成本支出，實現(xiàn)投資收益最大化。

3．工程的結(jié)算。等到工程結(jié)束時，工程監(jiān)理組要進(jìn)行初驗，初驗完成后，施工單位根據(jù)工程實際情況、按照概預(yù)算定額和公司對編制工程結(jié)算過程中的相關(guān)要求及時提交工程結(jié)算報告。對于工程的剩余物資要及時進(jìn)行退庫處理，倉庫保管員要對退庫物資進(jìn)行仔細(xì)查點數(shù)目并入庫，財務(wù)管理組要根據(jù)物資退庫情況及時進(jìn)行調(diào)賬。若結(jié)算時實際領(lǐng)料成本與預(yù)算相差正負(fù)10%以上，則必須說明原因，經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后才能結(jié)算。

4．工程的決算。工程竣工驗收后，工程調(diào)度組、工程管理組會同財務(wù)管理組進(jìn)行財務(wù)決算。工程決算報告經(jīng)集團財務(wù)資產(chǎn)主管簽字后，分公司財務(wù)才可以辦理決算。財務(wù)部見到集團資產(chǎn)主管在決算表上的簽字后，才可以進(jìn)行在建工程轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)的核算。

四、進(jìn)行資金集中管理，降低資金使用成本

在分公司項目的施工過程中，不僅材料由集團統(tǒng)一采購，施工費也是由集團統(tǒng)一付款，這樣可以將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要?？顚Ｓ?，但集團可以利用項目的進(jìn)度對正在上馬的幾個項目的資金進(jìn)行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡集團可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強了集團資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。因此，施工部門需對資金時間價值進(jìn)行預(yù)測、分析，從而在制定工程預(yù)算或進(jìn)行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

五、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

根據(jù)有線電視網(wǎng)絡(luò)企業(yè)施工的特點，建立健全了跟蹤監(jiān)控制度。由企業(yè)審計、工程、財務(wù)等部門組成監(jiān)察大隊，由分公司總經(jīng)理帶隊，每一季度檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計。在確認(rèn)沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標(biāo)成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔(dān)任項目經(jīng)理；否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

參 考 文 獻(xiàn)

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