東阿阿膠，從薪酬管理診斷、任職資格薪酬、中長期激勵機(jī)制、薪酬總量增長機(jī)制、薪酬模型建立等方面不斷創(chuàng)新、完善薪酬管理體系，最終推動了企業(yè)快速發(fā)展。

作為一項(xiàng)影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略管理活動，薪酬管理應(yīng)充分發(fā)揮激勵杠桿功能，充分調(diào)動員工的積極性，持續(xù)激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。創(chuàng)新薪酬管理，是企業(yè)快速發(fā)展的必然要求。

從1988年開始，山東東阿阿膠股份有限公司（下稱東阿阿膠）的薪酬管理體系幾經(jīng)改革，但仍然與企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)相距較遠(yuǎn)，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源的需求。

2006年，東阿阿膠提出了“五年再造”銷售收入、利潤、員工收入三個翻番戰(zhàn)略目標(biāo)，急需建立、完善與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的人才激勵機(jī)制。在此情形下，東阿阿膠繼續(xù)創(chuàng)新薪酬管理之路，通過六種途徑，使得公司實(shí)現(xiàn)了最佳雇主高效增長，員工樂于宣傳企業(yè)、樂于努力工作、樂于留任企業(yè)。據(jù)近兩年敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果顯示，東阿阿膠員工對各驅(qū)動因素的滿意度高于中國最佳雇主和行業(yè)水平，敬業(yè)度各驅(qū)動因素比醫(yī)藥行業(yè)、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬驅(qū)動因素比醫(yī)藥行業(yè)、最佳雇主分別高8%、15%。

“第一資源”制約企業(yè)快速發(fā)展

山東東阿阿膠股份有限公司，于1952年建廠，1993年改制為股份制企業(yè)，1996年在深交所掛牌上市，系國內(nèi)最大的阿膠及其系列產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，隸屬央企華潤集團(tuán)。公司現(xiàn)有員工5665人，總資產(chǎn)42.26億元，生產(chǎn)經(jīng)營中成藥、保健品、生物藥等產(chǎn)業(yè)門類的產(chǎn)品百余種，遠(yuǎn)銷東南亞各國及歐美市場。公司系全國中藥行業(yè)效益十佳企業(yè)、全國阿膠領(lǐng)軍企業(yè)，四次入圍中國最具發(fā)展力的上市公司50強(qiáng)。

東阿阿膠視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，其薪酬管理的目標(biāo)是通過全面實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，建立對外競爭力強(qiáng)、對內(nèi)激勵充分、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬體系；建立完善人才激勵機(jī)制，使人力資源成為支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量。但是，東阿阿膠薪酬管理體系雖然幾經(jīng)改革，仍然與企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)相距較遠(yuǎn)，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源的需求。

（1）1988年開始，為增創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)降耗增收，東阿阿膠在內(nèi)部實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，制訂了生產(chǎn)部門、銷售部門、制造維修、電力能源供應(yīng)、采購、外貿(mào)、司機(jī)等各類人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，形成了目標(biāo)管理的管理模式，員工收入與指標(biāo)考核、業(yè)績掛鉤。但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，對員工超額勞動、突出貢獻(xiàn)的激勵等不夠全面。

（2）1993年，東阿阿膠進(jìn)行了工資分配制度改革，實(shí)行了崗位技能工資制。但隨著公司的快速發(fā)展、市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，其局限性日漸暴露。雖然員工人均收入居全市上游水平，但作為工資結(jié)構(gòu)主體部分的崗位工資只體現(xiàn)了公司內(nèi)部各崗位間的相對平衡，未考慮勞動力市場價位的差別，公司內(nèi)部部分管理、技術(shù)、營銷崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠(yuǎn)高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮，影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，降低了企業(yè)的競爭力。

（3）2000年，東阿阿膠聘請了中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林教授為首的專家組，對公司薪酬分配制度進(jìn)行了全面診斷和系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計，科學(xué)設(shè)定了職位評價要素。以總經(jīng)理為組長、高中層管理人員為骨干的工作評價小組，對重新整合后的243個職位進(jìn)行了科學(xué)、公正、客觀的評價，按照崗位、人員對公司經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定了薪酬分配的側(cè)重點(diǎn)，加大了對核心層、管理層的分配力度，并適當(dāng)向科研、營銷、技術(shù)崗位傾斜，形成了“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機(jī)制，成為推動公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力的支持體系。但是，在規(guī)避公司管理短期行為、穩(wěn)定發(fā)展關(guān)鍵員工隊(duì)伍、中長期激勵機(jī)制等方面尚有不足。

（4）2006年，東阿阿膠提出了“五年再造”銷售收入、利潤、員工收入三個翻番戰(zhàn)略目標(biāo)，急需公司建立、完善與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的人才激勵機(jī)制。

創(chuàng)新薪酬管理的六種途徑

（一）建立任職資格薪酬體系

基于企業(yè)發(fā)展、人才發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，東阿阿膠根據(jù)自身競爭戰(zhàn)略及內(nèi)外部環(huán)境變化，以能力為條件、以目標(biāo)和業(yè)績?yōu)殚T檻，通過周期性資格認(rèn)證決定人員薪酬升降，建立了任職資格薪酬體系。任職資格薪酬體系首先以營銷人員為切入點(diǎn)，然后向管理技術(shù)人員全面展開。任職資格薪酬制度基于資格認(rèn)證和勝任能力，薪酬確定依據(jù)人員的任職資格認(rèn)證情況、績效目標(biāo)和業(yè)績貢獻(xiàn)情況，激勵績效目標(biāo)和業(yè)績增長，以戰(zhàn)略績效區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)，激勵持續(xù)增長、目標(biāo)前移，以提高人員勝任能力、保證公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為目的。

（二）建立完善中長期激勵機(jī)制

為規(guī)避公司管理短期行為，穩(wěn)定發(fā)展關(guān)鍵員工隊(duì)伍，東阿阿膠建立完善了中長期激勵計劃。首先，依據(jù)公司經(jīng)注冊會計師審計的年度報告、凈資產(chǎn)收益率、勞動力市場對標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、凈利潤增長率等因素提取激勵基金。然后，由公司激勵工作小組對關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵員工進(jìn)行評價，根據(jù)關(guān)鍵崗位價值圖譜及關(guān)鍵員工清單，擬定激勵對象名單（激勵對象名單每年動態(tài)調(diào)整），經(jīng)總經(jīng)理審核后，報董事長批準(zhǔn)，每年動態(tài)調(diào)整。

（三）建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機(jī)制

薪酬作為開發(fā)激勵人力資源的重要手段，同時也是企業(yè)的人工成本投入費(fèi)用。在激烈的市場競爭面前，只有增強(qiáng)薪酬投入的針對性和有效性，以適當(dāng)?shù)娜斯べM(fèi)用投入，做到既能激勵員工的積極性，又能合理控制成本，才能實(shí)現(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益。公司薪酬總量的確定主要遵循了外部領(lǐng)先原則、利益共享與風(fēng)險共擔(dān)原則、人工成本優(yōu)勢原則三大原則，公司薪酬實(shí)行預(yù)算管理，建立了以“勞動分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤率”為主要監(jiān)控指標(biāo)的人工成本預(yù)警預(yù)測機(jī)制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯(lián)系，有效控制人工成本增長，勞動分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤率三率指標(biāo)均優(yōu)于社會公布水平，公司在人工成本方面保持對競爭對手較強(qiáng)的優(yōu)勢。

（四）引進(jìn)國際先進(jìn)職位評估工具

為確保崗位價值評估的科學(xué)性和薪酬確定的合理性，公司引入了美世IPE職位評估工具，從影響、溝通、創(chuàng)新、知識四個因素規(guī)模等十個維度，對372個職位進(jìn)行了崗位價值評估，結(jié)合薪酬市場狀況、員工勝任能力及發(fā)展?jié)摿?，調(diào)整了員工薪酬水平。

（五）完善績效評價及激勵體系

高績效的員工，創(chuàng)造組織的高績效；科學(xué)的績效評估及激勵體系，是員工、組織業(yè)績得以提升和不斷發(fā)展的前提。東阿阿膠出臺了《員工薪酬與績效掛鉤管理辦法》并不斷完善，員工獎金與個人績效、公司凈利潤、中心/部門預(yù)算掛鉤，強(qiáng)化了市場競爭意識、責(zé)任意識及效益觀念；設(shè)立了總裁特別獎和戰(zhàn)略激勵、創(chuàng)新成果獎等多項(xiàng)激勵。

（六）構(gòu)建薪酬多維分析模型

為分析公司薪酬水平與人效現(xiàn)狀，科學(xué)、客觀地反映公司人力資源現(xiàn)狀、薪酬管理狀況、內(nèi)部薪酬水平與市場薪酬對標(biāo)等情況，根據(jù)公司特點(diǎn)，設(shè)計、構(gòu)建了薪酬多維分析模型。該模型包含趨勢分析模型、分布分析模型、內(nèi)部分析模型、外部比對模型、人工成本分析模型、人工成本分析模型、雙因子分析模型等7個子模型，分析模型與分析方法多維、科學(xué)、客觀，分析原則明確清晰。薪酬多維分析模型的構(gòu)建，填補(bǔ)了東阿阿膠人力資源管理上的空白，為薪酬分析、薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計提供了一個具有實(shí)操性的分析和指導(dǎo)工具。

改革使企業(yè)業(yè)績大幅提升

東阿阿膠不斷深化薪酬管理制度改革，逐步確立了具有高競爭力、與公司經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬策略，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度，推動了東阿阿膠的快速發(fā)展。

（一）任職資格薪酬體系的建立，有效保證了人員職位勝任能力，促進(jìn)了人才能力提升和職業(yè)發(fā)展，加快了任務(wù)目標(biāo)增長，打造了高績效團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略績效目標(biāo)得到有效落地，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的制度保證，促進(jìn)了經(jīng)營業(yè)績提升。2008年提前實(shí)現(xiàn)了銷售收入、利潤兩個翻番，2010年落實(shí)了員工收入翻番，激發(fā)了員工創(chuàng)新熱情。

（二）中長期激勵機(jī)制的建立完善，充分考慮了對公司的整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展的直接影響、崗位對公司業(yè)績的影響、崗位在組織中的重要性，激發(fā)了關(guān)鍵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)、穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，提高了公司的凝聚力，促進(jìn)了經(jīng)營運(yùn)作的規(guī)范化，為公司吸引和凝聚人才，保證公司持續(xù)快速的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）薪酬多維分析模型的綜合應(yīng)用，為公司實(shí)施“十一五”戰(zhàn)略目標(biāo)——員工收入翻番調(diào)整、“十二五”薪酬管理制度的建立和完善提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，對建立更加完善、適合公司發(fā)展的薪酬管理體系，指導(dǎo)薪酬體系的優(yōu)化和變革，實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)在公平與外部競爭，提升公司人效指標(biāo)和人力資源管理水平，支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮了重要的作用。

（四）薪酬管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)最佳雇主高效增長，員工樂于宣傳企業(yè)、樂于努力工作、樂于留任企業(yè)。近兩年敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果，東阿阿膠員工對各驅(qū)動因素的滿意度高于中國最佳雇主和行業(yè)水平，敬業(yè)度各驅(qū)動因素比醫(yī)藥行業(yè)、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬驅(qū)動因素比醫(yī)藥行業(yè)、最佳雇主分別高8%、15%。2011年度公司實(shí)現(xiàn)銷售收入27.58億元，凈利潤8.56億元，銷售收入、利潤、利稅分別比上年增長10.13%，48.18%，41.03%，資金利稅率、每股收益比上年增長24.57%，47.86%，全員勞動生產(chǎn)率、員工收入比上年增長31.87%、11.16%。公司榮膺“2011年度中國最佳雇主百強(qiáng)濟(jì)南區(qū)域十強(qiáng)”、2010年度中國最佳雇主企業(yè)，總裁秦玉峰先生獲評2010年度“中國最關(guān)注員工發(fā)展企業(yè)家”。