與大眾生活息息相關(guān)的業(yè)務(wù)才能代表中國企業(yè)真正實力，能為中國企業(yè)帶來持續(xù)的競爭力。支持這種多元化商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵是利用好兩個杠桿，一是企業(yè)的財務(wù)杠桿，二是客戶杠桿。

無論是來自增長的挑戰(zhàn)、能力的挑戰(zhàn)，還是文化的挑戰(zhàn)，歸根結(jié)底，最終反映為人才的挑戰(zhàn)、團隊的挑戰(zhàn)和組織的挑戰(zhàn)。要關(guān)注人、關(guān)注組織發(fā)展、關(guān)注組織能力提升，而不僅是冰冷的財務(wù)報表。

依靠不間斷的整合，華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團或華潤）走出了一條漸進式擴張的道路，成為了中國多元化運營最成功的央企，也成為少有的與百姓生活息息相關(guān)的央企。

作為華潤前兩次再造的參與者和第三次再造的主導者，宋林憑借其在華潤集團二十多年的工作經(jīng)驗，提煉出了一整套基于華潤實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念，為競爭性領(lǐng)域央企的整合與壯大增加了具有可操作性的學習樣板。

目前，華潤集團正走到了由“創(chuàng)業(yè)”向“立業(yè)”轉(zhuǎn)型，由關(guān)注規(guī)模增長轉(zhuǎn)向關(guān)注組織能力塑造轉(zhuǎn)型的關(guān)口，而中國經(jīng)濟乃至世界經(jīng)濟增勢趨緩則給華潤的轉(zhuǎn)型帶來了深刻影響。

直接跟消費者打交道能逼迫企業(yè)不斷提高核心競爭力

華潤是一家業(yè)務(wù)與大眾生活息息相關(guān)的多元化企業(yè)，這是華潤基于企業(yè)歷史而自行選擇的結(jié)果。華潤曾經(jīng)是一家純貿(mào)易型的公司，沒有產(chǎn)品，沒有技術(shù)，沒有生產(chǎn)線，算不上一家完整的企業(yè)，后來我們開始向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型，為合理配置資源，形成行業(yè)競爭力，華潤確立了“集團多元化，利潤中心專業(yè)化”的經(jīng)營方針。

目前，華潤下設(shè)消費品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃氣和金融等七個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）。從表面上看，這些業(yè)務(wù)單元并不關(guān)聯(lián)，但實際上，華潤選擇這些業(yè)務(wù)范疇時都是經(jīng)過深入考慮的，并不是什么賺錢就會介入什么領(lǐng)域。

以房地產(chǎn)為例，華潤進軍了房地產(chǎn)市場，并且成為了萬科的最大股東，但地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值對于華潤來講，并不在于地產(chǎn)本身。在我看來，地產(chǎn)最有價值的不光是土地、房價，而是客戶群。再比如，華潤也有燃氣業(yè)務(wù)，但我們并不看重燃氣的專營權(quán)，而看中的是華潤燃氣已經(jīng)給860萬個家庭供氣，2011年會突破1000萬個家庭。而這1000萬個家庭，也是華潤最有價值的客戶群。

在當下，可以毫不夸張地說，誰贏得客戶，誰就掌握了未來。因此，大約從1999年開始，華潤就開始做與大眾息息相關(guān)的業(yè)務(wù)，能改善人們生活的業(yè)務(wù)，比如說零售、啤酒、醫(yī)藥等。

當然，這些領(lǐng)域競爭都很激烈，做起來非常累。即便如此，我們也堅持了最初的選擇。那是因為，首先，作為央企我們有義務(wù)為民眾的生活改善提供更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)；其次，這些直接跟消費者打交道的業(yè)務(wù)會讓華潤時刻感受到市場的壓力，而市場壓力反過來讓組織保持對顧客的最深刻的理解，讓企業(yè)不斷提高自身核心競爭力；最重要的是，我認為這種業(yè)務(wù)才能真正代表中國企業(yè)水平。應該說，通過這樣的業(yè)務(wù)，華潤向國人證明，央企的生存與發(fā)展，并非都是依靠壟斷，照樣要依靠市場化的文化和機制。

多元化成功的企業(yè)有幾個特點：一是集團公司雖為多元化運作，但旗下各企業(yè)卻是專業(yè)化的呈現(xiàn)；二是專業(yè)化企業(yè)的發(fā)展方向是相對穩(wěn)定的，而多元化企業(yè)則是動態(tài)的，總是在不斷地建立新的業(yè)務(wù)，并退出舊的業(yè)務(wù)：三是其創(chuàng)造價值的過程不單純是通過產(chǎn)品本身，還可以通過行業(yè)發(fā)展周期來獲取。所以在我看來，多元化企業(yè)需要有很強的商業(yè)機會判斷能力，能準確判斷該行業(yè)的未來增長情況，能判斷處于該行業(yè)下的企業(yè)的生命周期，尊重并發(fā)掘這些有規(guī)律的周期，就會準確判斷企業(yè)發(fā)展曲線。

我一直認為專業(yè)化是多元化的產(chǎn)品，市場經(jīng)濟集中度越高，越不會出現(xiàn)多元化企業(yè)。像現(xiàn)在的美國已經(jīng)很難出現(xiàn)多元化企業(yè)了，因為他們的行業(yè)技能已經(jīng)很成熟，如果專業(yè)性不夠是很難跨行業(yè)進行管理的。相比之下，中國是一個新興市場，行業(yè)的競爭門檻比較低，技能水平也比較低，所以很容易孕育出多元化的企業(yè)。即便如此，多元化的終點一定是專業(yè)化經(jīng)營。

在企業(yè)發(fā)展的特定階段。這種模式可以幫助企業(yè)快速壯大。但是這條道路如果持續(xù)走下去，企業(yè)的集團總部很可能會變成一家單純持股的機構(gòu)，而純粹的持股機構(gòu)是無法創(chuàng)造價值的，從而變得沒有存在的必要。這絕不是我們所希望看到的。

為了避免這一局面出現(xiàn)，從2006年起，華潤踏上了產(chǎn)融結(jié)合的道路。這樣一來，華潤集團總部就成為了產(chǎn)業(yè)的孵化器，可以根據(jù)需要，不時地將相關(guān)業(yè)務(wù)注入到旗下的各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。正在構(gòu)建中的金融平臺，無疑可以成為孵化器進行更有效的資金管理，甚至更充足的運作資金。

產(chǎn)融結(jié)合不僅能把華潤跨地域、跨行業(yè)的眾多公司聚合在一起，更能將各自掌握的巨大客戶群進行分享。這其實就是多元化企業(yè)商業(yè)模式的核心所在，而支撐這種模式發(fā)展的關(guān)鍵是利用好兩個杠桿，一是企業(yè)的財務(wù)杠桿，二是客戶杠桿。只有利用好這兩個杠桿，才是多元化企業(yè)最重要的賺錢方式。

企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭能力。之所以這樣說，是因為其不可復制。就好像我們向GE、SAB學習，我們可以學到他們的管理工具、管理理念，但學不到那些已經(jīng)融入企業(yè)血液里的文化基因。當然，華潤的文化精髓，別人也很難學會。

近年來，我們聽到別人對華潤最多的評價，就是“華潤的文化好”。回顧過去七十多年的發(fā)展歷程，特別是在近十年來的快速發(fā)展時期，我們確實塑造了非常有活力、有感召力、有人文情懷的文化。這不僅成為推動華潤組織發(fā)展、團隊進步的動力，也成為個人成長、事業(yè)發(fā)展的重要力量。

但是，我們不能因此而掉以輕心甚至自我滿足。在企業(yè)快速成長的過程中，我們面臨最大的風險是什么？毫無疑問，文化的風險是其中之一。因為這個風險

在企業(yè)快速成長的過程中，我們面臨最大的風險是什么？毫無疑問，文化的風險是其中之一。因為這個風險是看不著，摸不到的，我們把握不住的話，它就會不斷侵蝕我們的組織、侵蝕我們的“肌體”。這種侵蝕一旦積重難返，是我們無法用流程管理來彌補和修復的。是看不著，摸不到的，我們把握不住的話，它就會不斷侵蝕我們的組織、侵蝕我們的“肌體”。這種侵蝕一旦積重難返，是我們無法用流程管理來彌補和修復的。無論是央企、民企，還是外企，走向衰敗的真正原因必然是文化出現(xiàn)了問題，而不是我們表面上看到的財務(wù)風險。這樣的例子在我們身邊比比皆是，我們應當引以為戒。

目前，我們應當看到，距離華潤成為世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，我們還只是萬里長征走完了第一步。要認識到，沒有一流的企業(yè)文化，就不可能成為世界一流的企業(yè)。要認識到，在迎接下一個輝煌時刻的征途上，我們必須從精神層面不斷挖掘原動力，去塑造華潤的靈魂，推動華潤這個組織不斷前行。

華潤正處于快速擴張時期，我們現(xiàn)有的文化基礎(chǔ)，還不足以支撐華潤走向未來。如果放任其中某些不健康因素滋長蔓延，則會毀掉我們的事業(yè)。比如表面和諧背后的不坦誠。大家在一起看起來是四海一家的兄弟姐妹，但實際上還沒有達到心心相通、水乳交融的境界。

缺乏坦誠是人性的弱點，也是組織的常態(tài)。GE的前CEO杰克·韋爾奇就曾經(jīng)說過：“缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密”。一般的企業(yè)，可以容忍不坦誠，但對于一個追求卓越的企業(yè)，不坦誠將成為發(fā)展道路上最嚴重的障礙。

從未來發(fā)展和戰(zhàn)略使命出發(fā)，我們需要營造一種簡單、坦誠、陽光的文化。坦誠是所有商業(yè)文化的基石，是我們做任何事

情的基礎(chǔ)。我們在一起工作的目我們推動客戶導向的企業(yè)文化的最終目的，是建立起一個以客戶為核心的管理流程，讓我們組織里的每一個人都流著一種血液，一種敏銳的、客戶導向的血液，使之真正成為企業(yè)的核心價值觀。標也很簡單，就是為股東創(chuàng)造價值。如果我們之間不坦誠，為了追求表面的和諧而回避真正的問題，就很難營造出積極的組織氛圍，從而影響組織績效和公司發(fā)展。

同時，我們也要建立以客戶為導向的企業(yè)文化，進而逐步形成一個以客戶為導向的管理體系，這是關(guān)系到華潤未來十年、二十年長遠發(fā)展的戰(zhàn)略問題，也是建立企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭能力和創(chuàng)造企業(yè)長遠價值的重要理念和業(yè)務(wù)思維。

我們推動客戶導向的企業(yè)文化的最終目的，是建立起一個以客戶為核心的管理流程，讓我們組織里的每一個人都流著一種血液，一種敏銳的、客戶導向的血液，使之真正成為企業(yè)的核心價值觀。一把手是文化的天然塑造者。一把手在企業(yè)文化建設(shè)過程中的作用首先體現(xiàn)在他個人的境界上，他自己是不是高尚的人，他的道德情操在很大程度上決定了這個組織的精神境界。另外，一把手是否能做到知行合一，決定了這個組織的氛圍。

為什么要強調(diào)這個問題呢？中國人有個民族性特點，就是具有多面性，有double face，甚至是multiple face。在中國，人和人之間比較講政治，所以有時候有的人會去做一些違反自己內(nèi)心價值觀的事。這點是一把手特別要注意的，絕不能有double face。你的下屬可以double face，但你不能。如果你有double face，公司肯定會彌漫一股濃厚的人際關(guān)系政治化氛圍，那這個組織就不能做到“簡單、坦誠、陽光”。一把手簡單了，整個組織的主流文化肯定是簡單的。大家會把問題擺在桌面上，能夠坦誠地去對待別人。集團現(xiàn)在也有double face的經(jīng)理人，在集團這邊是一張臉，回到利潤中心是另外一張臉，說明這些經(jīng)理人在乎的是個人的利益，在乎的是個人在組織中的角色，沒有把組織放在第一位。這不是我們提倡的，也說明華潤現(xiàn)在的文化還不成熟。

近年來，政府一直在引導國有企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，華潤本身則正處在從創(chuàng)業(yè)到立業(yè)轉(zhuǎn)型的新階段。

所謂創(chuàng)業(yè)階段，關(guān)注的是規(guī)模增長，相當程度上需要個人英雄主義；所謂立業(yè)階段，關(guān)注的則是組織能力的塑造，即實現(xiàn)以客戶為導向，并勇于創(chuàng)新，更強調(diào)團隊文化，強調(diào)組織推動力。很多中國企業(yè)為什么失敗，就是他們從個人推動轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊推動的時候，轉(zhuǎn)變不過去就失敗了。我曾經(jīng)說過，在立業(yè)階段，華潤面臨著三項嚴峻挑戰(zhàn)：第一是增長的挑戰(zhàn)，第二是能力的挑戰(zhàn)，第三是文化的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)最終反映為人才的挑戰(zhàn)、團隊的挑戰(zhàn)、組織的挑戰(zhàn)。

也就是說，團隊建設(shè)，是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵的關(guān)鍵。

一個系統(tǒng)化的人才發(fā)展體系，至少應該包括領(lǐng)軍人才、專業(yè)人才以及中基層管理人才等幾方面內(nèi)容。

首先，要加大力度培養(yǎng)行業(yè)領(lǐng)軍人物。行業(yè)領(lǐng)導地位的重要標志之一，就是擁有行業(yè)領(lǐng)軍人物。什么是領(lǐng)軍人物？他是具有戰(zhàn)略眼光、深刻理解行業(yè)、洞見趨勢、引領(lǐng)未來的人；他是有責任心、上進心、事業(yè)心，能帶領(lǐng)團隊、運籌帷幄、制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人；他是企業(yè)文化的塑造者和守護神；他是具有激情和勇氣、能夠迎難而上、善于從困難中找出路、百折不撓、勇往直前的勇敢者；他是擁有精神追求、具有優(yōu)秀品質(zhì)和人格魅力，并且能夠言傳身教的傳道士。行業(yè)領(lǐng)軍人物在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型中起著正確引領(lǐng)和卓越貢獻的關(guān)鍵作用，他們是實現(xiàn)戰(zhàn)略不可替代的資源。

過去企業(yè)評價領(lǐng)導人以業(yè)績?yōu)橹?，只講業(yè)績文化，這是不夠的。應該把領(lǐng)導人帶團隊的能力、培養(yǎng)人的能力、營造組織氛圍、塑造組織的能力作為重要的評價指標，促使經(jīng)理人實現(xiàn)從業(yè)務(wù)經(jīng)理人向商業(yè)領(lǐng)袖的重要跨越。

這些特質(zhì)和能力，不是從書上找來的，也不是天生的。對于行業(yè)領(lǐng)軍人物尤其是一把手而言，只有回歸到市場，回歸到生意的起點，你才能找到對生意的感覺，才能找到構(gòu)建生意的方向，才能形成與對手有差異的生意模式。一把手需要從市場、從對手、從一線同事中學習。一把手不要有當老板的心態(tài)，不要當vesman or noman，而要提出有建設(shè)性的意見，要營造一種有助于產(chǎn)生建設(shè)性意見的、坦誠的、互動的氛圍，這一點對一把手而言，尤其重要。

其次，要著力培養(yǎng)大批專業(yè)人才。比如說財務(wù)、審計、法律、市場營銷、設(shè)計、設(shè)備工藝等人才。這些人才直接決定了企業(yè)的新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)能力，企業(yè)的商業(yè)模式的變革、創(chuàng)新能力。換而言之，決定著企業(yè)的核心競爭力。中國企業(yè)競爭不過國際巨頭，很大程度上，就是因為這些方面的人才匱乏。

再次，要培養(yǎng)大批中層、基層管理人才。基層離集團總部比較遠，總部的企業(yè)文化、管理思想和經(jīng)營理念向基層的滲透需要靠中層、基層的管理人員來傳導，他們是企業(yè)承上啟下的樞紐。同時，著眼于未來可持續(xù)發(fā)展的需要，企業(yè)必然要走向精細化管理，這是我們必須跨越的一道門檻。如果缺乏大批的中層、基層管理人才，我們就做不到注重細節(jié)，精細化管理就不可能落實到位。

在華潤集團，華潤大學就是培養(yǎng)這些優(yōu)秀人才的孵化地，它將為華潤搭建一個從實踐中來，到實踐中去，既有理論知識、又有實踐與反思的學習平臺，形成一個完善的人才發(fā)展體系，不斷提升華潤的專業(yè)能力和組織能力，使華潤能夠在未來國際競爭的舞臺上占領(lǐng)“高地”。

戰(zhàn)略是一個企業(yè)核心能力的產(chǎn)物，要靠組織能力去支持和實現(xiàn)。組織能力有三個關(guān)鍵點需要關(guān)注。一是市場競爭力，二是內(nèi)部組織能力與戰(zhàn)略匹配的問題，三是影響組織能力形成過程的要素。第三點尤其應該引起重視。最重要的不是有多少盈利，而是盈利的方式，比如如何把握客戶、把握市場，如何提高產(chǎn)品的品牌形象等等?？傊嬲褢?zhàn)略變?yōu)樾袆樱優(yōu)榻M織能力，變?yōu)閳?zhí)行后的經(jīng)營數(shù)據(jù)，不是一件容易的事情。所以，戰(zhàn)略問題其實是能力問題。

戰(zhàn)略是講增長的。我們要關(guān)注增長的方式是否可持續(xù)。華潤是多元化企業(yè)，在通過有效的資產(chǎn)組合確保持續(xù)穩(wěn)定增長方面占有優(yōu)勢。多元化企業(yè)要在選擇行業(yè)的能力、組織資源能力等方面更加突出。而這些能力的形成，又取決于這個組織的團隊是否有創(chuàng)業(yè)家的精神，這是問題的核心。

如何實現(xiàn)多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同，通過業(yè)務(wù)協(xié)同，使得多元化企業(yè)變得更有價值，這一點也很重要。協(xié)同的兩個基本要素，文化和能力，缺一不可。能力是關(guān)鍵，文化是保障。協(xié)同要在水平相當、差距不大的基礎(chǔ)上進行，要有同進退、共榮辱的意識。華潤集團的戰(zhàn)略不是7個SBU戰(zhàn)略的簡單疊加。產(chǎn)融協(xié)同是未來華潤商業(yè)模式的發(fā)展方向。華潤金融在其中要發(fā)揮重要的作用。從華潤集團整體戰(zhàn)略角度看，我們要為金融業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造條件，給予機會，大力促進各項業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)的協(xié)同。

制定戰(zhàn)略時，還有一個問題要深入思考，就是如何持續(xù)不斷地推動國企改革。過去20年，憑借著改革的大環(huán)境，我們成功地把華潤從貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為多元化的實業(yè)公司。改革為華潤過去的發(fā)展提供了活力和動力，在未來更是如此。只有不斷地變革，才能實現(xiàn)更宏偉的目標。所以進一步探索改革的途徑并努力去實踐，這也是制定戰(zhàn)略需要關(guān)注的問題。

希望通過研討未來的發(fā)展戰(zhàn)略，能賦予華潤人在精神層面的更高追求。企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚了，再往前發(fā)展，就必須從精神層面尋找原動力，這就是事業(yè)心和責任感。作為央企的領(lǐng)導人和經(jīng)理人，我們受國家之托經(jīng)營和管理企業(yè)，應該有寬廣的胸懷和抱負，去推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實際上，這也是戰(zhàn)略實施的最終目標。