能夠把制度管理職能單獨(dú)拎出來(lái)，還能把制度制定和執(zhí)行分開，更能為制度管理配備大量專家、人才的企業(yè)可謂少之又少。但這恰恰是解決目前總部職能部門不專業(yè)、專業(yè)部門沒權(quán)威、權(quán)威部門忙不過(guò)來(lái)問(wèn)題的關(guān)鍵。

從臺(tái)塑的雙層制度談起

臺(tái)塑制度體系“牛”，普遍總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是“管理制度化，制度表單化，表單信息化！”然而，這是表象，真正的根源在于其雙層架構(gòu)。

何謂雙層架構(gòu)？首先第一層叫總經(jīng)理室，由15個(gè)機(jī)構(gòu)組成，他們叫做專業(yè)事務(wù)幕僚。第二層架構(gòu)就是由總管理處直接設(shè)立了各個(gè)職能部門，也是15個(gè)，叫共同事務(wù)幕僚。這兩個(gè)架構(gòu)職能是什么？為什么要設(shè)兩個(gè)架構(gòu)？

簡(jiǎn)而言之，總經(jīng)理室這一層架構(gòu)是負(fù)責(zé)企業(yè)制度的制定和制度執(zhí)行的監(jiān)督，以及制度的改善和完善。而第二層架構(gòu)是負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行，也就是說(shuō)它的母公司不是一層架構(gòu)，是兩層架構(gòu)。

這兩層機(jī)構(gòu)的本質(zhì)在哪兒？就是把制度的制定和制度的執(zhí)行分開了，這是它最大的意義。而國(guó)內(nèi)，機(jī)構(gòu)的職能部門往往是制度的制定和制度的執(zhí)行合一，是同一個(gè)機(jī)構(gòu)。比如說(shuō)財(cái)務(wù)部既負(fù)責(zé)制定公司的整個(gè)制度，也負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督執(zhí)行，本身也是制度的執(zhí)行者之一，制度里面有它的地位和權(quán)限，其他的包括采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售都是—樣的。

而臺(tái)塑不是，臺(tái)塑把制度的制定和制度的執(zhí)行完全分開，也就是說(shuō)把“立法”和“執(zhí)法”分開，這兩個(gè)制度合一最大的問(wèn)題是利益沖突，大陸企業(yè)現(xiàn)在這種制度設(shè)計(jì)的問(wèn)題就是各個(gè)部門從自己的利益出發(fā)考慮，而各個(gè)制度之間還經(jīng)常交叉和打架，橫向協(xié)調(diào)非常困難，因?yàn)樯厦嬗蟹止艿母崩峡?，最后都要一把手協(xié)調(diào)。這個(gè)問(wèn)題央企多年難以解決，臺(tái)塑在制度上就解決了！

幕僚機(jī)制從王永慶時(shí)代沿襲至今，一直是臺(tái)塑前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，轉(zhuǎn)眼看大陸企業(yè)，能夠把制度管理職能單獨(dú)拎出來(lái)，還能把制度制定和執(zhí)行分開，更能為制度管理配備大量專家、人才的企業(yè)可謂少之又少。但這恰恰是解決目前總部職能部門不專業(yè)、專業(yè)部門沒權(quán)威、權(quán)威部門忙不過(guò)來(lái)問(wèn)題的關(guān)鍵。

管理界需要愛迪生式的發(fā)明創(chuàng)造

一段時(shí)間以來(lái)，形成一個(gè)概念，只有在科研技術(shù)領(lǐng)域，只有在實(shí)體產(chǎn)品、服務(wù)的形成層面，才會(huì)有發(fā)明創(chuàng)造。這種概念也造成了中國(guó)的理工科崇拜，造成中國(guó)創(chuàng)新的偏科、偏食、偏能。其實(shí)在管理上更需要發(fā)明創(chuàng)造來(lái)解決幾方面的問(wèn)題。

一是采用一般手法解決不了本公司問(wèn)題，但創(chuàng)新手法需要很多支撐體系和系統(tǒng)性創(chuàng)新，甚至需要整個(gè)集團(tuán)的管理體系切換。

二是采用先進(jìn)理念可以在理論上解決問(wèn)題，但其本土情況的沖突必須通過(guò)創(chuàng)新來(lái)解決。

三是其他優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐與本公司實(shí)際情況的沖突，必須厘清對(duì)方的基礎(chǔ)管理體系與我們的基礎(chǔ)管理體系之間的差異，才能因地制宜地引入該優(yōu)秀實(shí)踐。

四是在引入某個(gè)新體系、新做法時(shí)，本公司難以逾越的體制、機(jī)制與該體系之間形成沖突的解決。

以上種種問(wèn)題，使得我們?cè)诙聲?huì)運(yùn)作上，母子公司管控上，子公司股權(quán)設(shè)置上，在戰(zhàn)略、決策、投資、運(yùn)營(yíng)、并購(gòu)、監(jiān)督、審計(jì)，以及內(nèi)控上都可以做創(chuàng)新。

不要迷信遠(yuǎn)離實(shí)踐的學(xué)院創(chuàng)新，不要迷信大集團(tuán)通過(guò)強(qiáng)大的基礎(chǔ)管理的支撐所完成的看上去很美的做法。一定要弄明白，我們自己的問(wèn)題的獨(dú)特性，內(nèi)生性，這是我們必須去直面，不能回避，無(wú)以回避的。所以我們需要愛動(dòng)腦筋，帶著發(fā)明愿望，帶著科學(xué)的嚴(yán)肅性去創(chuàng)造一個(gè)體系。

董事會(huì)龐雜的議事，紛亂的母子公司沖突，子公司的戰(zhàn)略、投資、預(yù)算的個(gè)性化與母公司統(tǒng)一管理、資源配置難之間的沖突的解決都需要?jiǎng)?chuàng)造，都需要愛迪生。

爭(zhēng)吵的會(huì)議室，互相指責(zé)的部門之間，精致的制度與操作過(guò)程的變化多端之間，既可以是牢騷滿腹、怨氣沖天的現(xiàn)場(chǎng)，也可以是少數(shù)人冷靜的觀察現(xiàn)場(chǎng)，從沖突中尋找靈感，把所出現(xiàn)的問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)改善的機(jī)會(huì)，當(dāng)成一個(gè)管理者當(dāng)仁不讓的創(chuàng)新責(zé)任，把自己的角色當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者而不是簡(jiǎn)單的推動(dòng)者、操作者。