企業(yè)社會責(zé)任管理體系是為確保企業(yè)履行相應(yīng)社會責(zé)任，實現(xiàn)良性發(fā)展的相關(guān)制度安排與組織建設(shè)，建立企業(yè)社會責(zé)任管理體系是一項涉及到企業(yè)的遠景與使命、企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的重大任務(wù)。

國家電網(wǎng)創(chuàng)新設(shè)計了“鼎·心”模型并制定了“十二項”推進行動策略指導(dǎo)公司的社會責(zé)任實踐，這充分體現(xiàn)了國家電網(wǎng)科學(xué)、穩(wěn)健、務(wù)實的態(tài)度：

第一，系統(tǒng)思考：國家電網(wǎng)確立了“研究先行”的社會責(zé)任管理推進策略?！柏?zé)任發(fā)展，認識為先”。國家電網(wǎng)通過實踐社會責(zé)任體系推動企業(yè)管理變革、運營方式變革、溝通方式變革、工作方式變革四大變革。正確的理論認識是前提，體系的作用和內(nèi)容是實質(zhì)，推進落地工程是行動和保障。國家電網(wǎng)通過系統(tǒng)性的設(shè)計和實踐不僅構(gòu)建了全面的社會責(zé)任管理創(chuàng)新體系，也反過來不斷提升對社會責(zé)任管理的理論認識，更好地指導(dǎo)實踐操作，實現(xiàn)了良性循環(huán)。

第二，創(chuàng)新設(shè)計：國家電網(wǎng)創(chuàng)新性地提出了追求綜合價值最大化的全面社會責(zé)任模式，創(chuàng)立了全面社會責(zé)任管理的“鼎·心”模型，利用中國的傳統(tǒng)文化詮釋了國家電網(wǎng)心系社稷，自覺履行社會責(zé)任，追求經(jīng)濟、社會和環(huán)境的綜合價值最大化的企業(yè)社會責(zé)任觀。

第三，全面參與：國家電網(wǎng)通過全員參與、全過程覆蓋、全方位融合構(gòu)建全面社會責(zé)任體系，并將管理理念融入其管理體系、公司企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理以及各個階層員工。社會責(zé)任管理體系是對企業(yè)的重新認識，是對世界觀、價值觀的再次提升，對于一個企業(yè)的內(nèi)在影響深遠，需要企業(yè)全體員工的共同努力，通過持續(xù)不斷的溝通、培訓(xùn)實現(xiàn)企業(yè)變革。

第四，穩(wěn)步推進：為了確保全面社會責(zé)任管理體系順利實施，國家電網(wǎng)制定了“十二項”推進行動策略以及從四級試點到全面試點的推行，本著務(wù)實、穩(wěn)健的精神實現(xiàn)了社會責(zé)任管理體系的有序平穩(wěn)推進，在變革的同時也保障了可靠、可信賴的能源供應(yīng)，實現(xiàn)了社會、企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

理論指導(dǎo)實踐，國家電網(wǎng)通過理論上的創(chuàng)新，最終構(gòu)建了一個創(chuàng)新的、科學(xué)的社會責(zé)任管理體系，成為一個新型的管理工具。國家電網(wǎng)不再單單追求股東利益最大化，而是最大限度地創(chuàng)造經(jīng)濟、社會、環(huán)境的綜合價值，實現(xiàn)綜合價值最大化，已經(jīng)成為央企實踐企業(yè)社會責(zé)任的標桿和楷模。

國家電網(wǎng)在社會責(zé)任體系上取得了很大的成績，但是也必須清醒地認識到，企業(yè)實踐社會責(zé)任管理體系必然會遇到很多的困難，企業(yè)不能打無準備之仗，在實踐的時候國家電網(wǎng)必須對未來可能發(fā)生的重大問題做充分的思考和準備：

第一，如何與集團戰(zhàn)略有效融合，企業(yè)社會責(zé)任體系將企業(yè)目標從原來的股東利益、財務(wù)指標變成現(xiàn)在的綜合價值，綜合價值如何進行有效的、合理的量化并讓多數(shù)人接受？公司戰(zhàn)略從公司自身出發(fā)，不可能站在所有利益相關(guān)者的立場上進行集團戰(zhàn)略構(gòu)建。而全面社會責(zé)任管理強調(diào)企業(yè)是利益相關(guān)方合作創(chuàng)造社會價值的平臺，包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)各方都追求經(jīng)濟、社會和環(huán)境的多元價值，希望通過企業(yè)這一平臺實現(xiàn)各自的多元價值追求。所以戰(zhàn)略出發(fā)點的本質(zhì)區(qū)別背負了企業(yè)社會責(zé)任體系與集團戰(zhàn)略難以融合的“原罪”。

第二，集團管理對象從原來的單純的企業(yè)內(nèi)部的人、財、物拓展到內(nèi)外部結(jié)合的資源、信息、無形資產(chǎn)等等。管理對象瞬間從原本就異常復(fù)雜的集團系統(tǒng)上升到更為復(fù)雜的涉及整個社會層面的超大復(fù)雜系統(tǒng)。面對超大復(fù)雜系統(tǒng)，如何通過構(gòu)建系統(tǒng)化的管控體系對集團內(nèi)外部資源進行有效的管理而實現(xiàn)整個社會綜合價值最大化是國家電網(wǎng)必須深入思考和解決的問題。

第三，變革管理，從股東利益至上到利益相關(guān)者的綜合價值的價值觀的變化必然牽扯到龐大復(fù)雜的利益群體博弈，更重要的是，電力行業(yè)事關(guān)國家戰(zhàn)略、社會穩(wěn)定，很難承擔(dān)失敗的后果。因此，國家電網(wǎng)必須充分思考并想方設(shè)法克服文化沖擊、組織變革、管理方式變化給企業(yè)的變革管理帶來的巨大挑戰(zhàn)。