摘要：民營企業(yè)管理制度化演變，直接影響我國民營企業(yè)發(fā)展前景。當前民營企業(yè)普遍采用家族制管理模式，該模式產(chǎn)權激勵、組織結構簡單的優(yōu)勢，決定了當前中小型民營企業(yè)進行家族管理制度存在的必要性，以及改造的必然性。而應對市場經(jīng)濟發(fā)展所要求的現(xiàn)代企業(yè)管理制度的缺乏、人才的流失、先進管理方式的缺失，使得大中型民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度成為必然。

關鍵詞：民營企業(yè) 家族制管理模式 產(chǎn)權激勵 現(xiàn)代企業(yè)管理制度

1.引言

民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用，根據(jù)工商部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：截至2011年底，民營中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務的價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的55.6%，上繳稅收占46.2%，提供的出口額占62.3%。我國約66%的發(fā)明專利、74%以上的技術創(chuàng)新、82%以上的新產(chǎn)品開發(fā)是由民營中小企業(yè)完成的[1]?？梢?，我國民營企業(yè)已經(jīng)成為社會主義市場經(jīng)濟體系中的重要組成部分，然而，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展和完善，民營企業(yè)普遍采用家族制管理模式已呈現(xiàn)出負面影響，阻礙了我國市場經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。

我國社會主義市場經(jīng)濟是一個不斷發(fā)展和完善的過程，加之制度變遷的動態(tài)演變性，決定了當前對待民營企業(yè)家族制管理模式不應一概否定，從民營企業(yè)管理制度化是一個動態(tài)的制度變遷過程中，應該充分認識民營企業(yè)家族制管理模式，有利于對民營企業(yè)發(fā)展目標進行細化。故對民營企業(yè)管理制度化現(xiàn)狀及趨勢作全面地分析，具有很強的社會現(xiàn)實意義。

2.民營企業(yè)管理制度化現(xiàn)狀

2.1民營企業(yè)管理制度化優(yōu)缺點

我國民營企業(yè)在管理上與國有大中型企業(yè)以及上市公司存在很大的差別，民營企業(yè)多采用家族制管理模式。該家族管理模式的特點是，企業(yè)所有權和經(jīng)營權集于一身，家長處于領導的核心地位，家族成員作為企業(yè)員工的重要組成部分，依據(jù)家長權威和經(jīng)驗進行企業(yè)管理。該模式具有明顯的優(yōu)點和缺點。

民營企業(yè)家族制管理模式的優(yōu)點在于：

第一，產(chǎn)權激勵優(yōu)勢明顯。產(chǎn)權激勵是指根據(jù)產(chǎn)權的明確界定，作為激勵產(chǎn)權人的手段，讓所有者明確維護企業(yè)利益就是維護自我利益，有效激勵產(chǎn)權人在企業(yè)管理過程中規(guī)避企業(yè)風險，促進企業(yè)資產(chǎn)的增值。家族管理模式的特點是，產(chǎn)權高度集中在少數(shù)家族成員手中，企業(yè)產(chǎn)權對外界界定也十分明確，家族成員的利益與企業(yè)的利益更加直接明確，具有產(chǎn)權單一、利益直接的特點。

第二，組織結構簡單的優(yōu)勢。企業(yè)組織結構簡單，在市場經(jīng)濟不完善，信息不對稱的條件下，有利于企業(yè)成員之間的溝通，促進企業(yè)發(fā)展。在市場經(jīng)濟不完善背景下，多層企業(yè)結構，企業(yè)成員之間層次復雜，信息難以在各個層面上有效傳遞，企業(yè)成員之間難以形成良好的信任和合作能力，企業(yè)靈活運營和規(guī)避風險的能力必將減弱，而家族制管理模式的組織簡單，層次關系明顯，市場經(jīng)濟不完善下，可以有效溝通，增強市場風險抵御能力。

民營企業(yè)家族制管理模式的缺點在于：

第一，現(xiàn)代企業(yè)管理制度的缺乏。在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展和完善中，家族制企業(yè)管理難以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴展，需要健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，才能促進民營企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

第二，民營企業(yè)粗放式的增長方式。在缺乏現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的狀況下，企業(yè)的增長難以實現(xiàn)集約化發(fā)展，當前民營企業(yè)經(jīng)濟增長多以粗放式增長方式為主，企業(yè)產(chǎn)品缺乏特色，難以形成穩(wěn)定的客戶消費群體。企業(yè)數(shù)量以低質(zhì)量的數(shù)量和規(guī)模擴充為主，重復建設現(xiàn)象十分常見，企業(yè)增長方式制約民營企業(yè)整體質(zhì)量的提升。

第三，人才管理機制的缺失，造成人才流失嚴重。人才是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)發(fā)展的基本保證性資源，當前的市場競爭，更是人才之間的競爭。隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的完善，人才流動機制也更加健全。人才的流動性增強，如何保護優(yōu)秀的企業(yè)人才，成為民營企業(yè)發(fā)展的重要考慮問題之一。我國民營企業(yè)人才管理制度不健全，對人才缺乏必要的保障機制，與大型企業(yè)之間缺乏人才競爭優(yōu)勢，企業(yè)優(yōu)秀員工流失嚴重，制約民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2民營企業(yè)管理制度化的關鍵問題

民營企業(yè)家族制管理模式雖然在產(chǎn)權管理上與企業(yè)管理者利益直接相關，但隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的完善，家族制企業(yè)管理難以滿足市場發(fā)展需要，民營企業(yè)管理制度化中，現(xiàn)代企業(yè)管理制度變革是民營企業(yè)發(fā)展的趨勢。變革中民營企業(yè)現(xiàn)代產(chǎn)權制度和先進管理方式的缺失，將是影響民營企業(yè)管理制度化兩個關鍵的因素。

第一，現(xiàn)代產(chǎn)權制度缺失。民營企業(yè)沒有建立與現(xiàn)代企業(yè)要求一致的獨立的、完備的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度。企業(yè)產(chǎn)權與個人產(chǎn)權相互混淆，企業(yè)財產(chǎn)與個人財產(chǎn)之間也十分模糊；單一的企業(yè)產(chǎn)權結構，企業(yè)干預性因素增強。民營企業(yè)單一化管理，造成家長一人獨掌企業(yè)管理權力，企業(yè)運行中，行政干預因素增加，一元化管理模式容易受到血緣關系的影響。

第二，現(xiàn)代管理方式的缺失。民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的缺失，造成企業(yè)現(xiàn)代管理方式的缺失，與現(xiàn)代大中型企業(yè)、國有企業(yè)相對比，民營企業(yè)難以形成規(guī)范的、程序化的、制度化的先進管理方式，以規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.民營企業(yè)管理制度化動態(tài)變革趨勢

企業(yè)制度變遷是一個長期的動態(tài)演變過程。盡管我國民營企業(yè)家族式管理制度呈現(xiàn)多方面的負面影響，但是該制度在一定時期也適應了市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，只不過隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，該制度與市場經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)了脫節(jié)和矛盾?？v觀當前我國市場經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，我們認為家族式管理制度在一定時期，還有其存在的空間，民營企業(yè)管理制度需要經(jīng)歷一個動態(tài)變革。這就需要我們對民營企業(yè)進行目標細化，對多數(shù)中小規(guī)模民營企業(yè)管理制度進行改造，對少數(shù)大中規(guī)模民營企業(yè)管理制度進行現(xiàn)代企業(yè)管理制度變革。

3.1對中小型民營企業(yè)進行家族管理制度改造

我國大多數(shù)中小型企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了企業(yè)的初創(chuàng)期，隨著這些企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，以及企業(yè)經(jīng)營范圍的不斷擴充，家族式企業(yè)管理制度的弊端不斷暴露顯現(xiàn)，總體來說，該類中小型企業(yè)規(guī)模較小，結構簡單，在當前我國市場經(jīng)濟發(fā)展不健全的階段，在一定程度上還能滿足其發(fā)展要求，對該類中小型民營企業(yè)進行家族管理制度改造，有利于激發(fā)該類企業(yè)的生命力，促進其短期發(fā)展。改造主要在以下方面進行。

第一，明晰產(chǎn)權。明晰界定家族成員之間的產(chǎn)權，避免企業(yè)發(fā)展中不斷暴露出來的產(chǎn)權糾紛隱患，為該類企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展做好產(chǎn)權基礎規(guī)劃。實行開放式的股權結構，避免單一制的產(chǎn)權結構模式，允許中高級別的非家族成員入股，入股形式可以為技術入股，也可以為才能入股等，增加對社會資本的吸收，并使民營企業(yè)員工的利益與企業(yè)的利益直接保持一致，降低企業(yè)監(jiān)督成本。

第二，吸收社會優(yōu)秀人才，初步建立企業(yè)委托代理機制。完善和健全人才管理機制，吸引優(yōu)秀人才，逐步減低家族企業(yè)成員在公司團隊中的比重，減低家族成員行政干預成分。隨著該類企業(yè)規(guī)模的擴大，以及業(yè)務范圍的延展，適當進行企業(yè)分權，初步形成企業(yè)委托代理制度，以適應市場經(jīng)濟發(fā)展需要。

第三，推進企業(yè)制度化管理步伐。完善民營企業(yè)管理制度建設，建立健全各項基本規(guī)章和制度，形成有效的制度約束，規(guī)避血緣因素對企業(yè)經(jīng)營管理的影響。

第四，改進企業(yè)集權化決策的約束。利用開放股權、企業(yè)優(yōu)秀管理人才引進等方式，限制企業(yè)集權化決策。防止企業(yè)主非理性化、個人思想化決策運用，防止集權思想對企業(yè)正常經(jīng)營的干預。建立企業(yè)主自我集權規(guī)避機制，鼓勵企業(yè)主進行自我改造和創(chuàng)新，更顯現(xiàn)代企業(yè)管理理念，任人唯才，排除血緣關系對企業(yè)經(jīng)營的影響。

3.2對大中型民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

包括產(chǎn)權制度、人才制度、組織制度、文化理念等進行徹底變革。主要包括以下環(huán)節(jié)：

第一，全面打破封閉的一元化產(chǎn)權結構。通過大量吸收社會資本，促進產(chǎn)權順暢流動，從而形成合理的產(chǎn)權結構。在此過程中，一部分家族成員的股份要退出。中高層員工的股份比例要大幅增加.有條件的企業(yè)甚至可以推行大范圍的員工持股。

第二，確立全新的用人標準。用全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志，從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，提高了工作效率，促進了民營企業(yè)快速發(fā)展。

第三，加強組織制度創(chuàng)新，建立法人治理結構，合理劃分企業(yè)職權。具體是在明確界定企業(yè)法人所有權和企業(yè)主個人所有權的基礎上，有條件的企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，讓掌握現(xiàn)代化管理理論的職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助或代替企業(yè)主來管理企業(yè)的日常經(jīng)營 。

第四，建設積極的企業(yè)文化。民營企業(yè)應當逐漸確立新的道德文化、市場經(jīng)濟文化。家族型民營企業(yè)往往存在“家天下”的局面，員工與企業(yè)之間只是一種單純的雇傭關系，企業(yè)的凝聚力不強。因此，企業(yè)家應當對員工表現(xiàn)出關愛，這種關愛不僅是物質(zhì)上的，也是精神上的；企業(yè)制度文化建設要激發(fā)職工的內(nèi)動力；加強企業(yè)制度文化的理論研究與探討[5]。

4.結論

本文以民營企業(yè)管理制度化為研究主體，得出結論主要有以下三點：

（1）民營企業(yè)家族制管理具有優(yōu)缺點，其中企業(yè)現(xiàn)代產(chǎn)權制度和先進管理方式的缺失，將是影響民營企業(yè)管理制度化變革中兩個關鍵因素。

（2）綜合當前家族制管理模式的優(yōu)缺點，以及當前市場經(jīng)濟發(fā)展階段，家族制管理模式還有存在的必然性，這就要求，對民營企業(yè)進行目標細化，對多數(shù)中小規(guī)模民營企業(yè)管理制度進行改造，對少數(shù)大中規(guī)模民營企業(yè)管理制度進行現(xiàn)代企業(yè)管理制度變革，這是我國民營企業(yè)管理制度化的動態(tài)方向。

（3）企業(yè)制度最基本、最為核心的是產(chǎn)權制度，因此在民營企業(yè)制度創(chuàng)新中，產(chǎn)權制度創(chuàng)新應做在首要位置，產(chǎn)權制度創(chuàng)新必然要引起企業(yè)內(nèi)其他制度的相繼變革，堅持系統(tǒng)觀，改變以往相關研究僅以產(chǎn)權制度或組織制度或管理制度各為側(cè)重的局限性，將是“民營企業(yè)管理制度演化”未來研究的側(cè)重點。

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作者簡介：

陳躍（1959- ），男，湖南湘陰縣人，湖南工業(yè)大學財經(jīng)學院教授。研究方向：企業(yè)經(jīng)濟，民有經(jīng)濟。