中國(guó)東方航空股份有限公司（簡(jiǎn)稱東航）是三大國(guó)有航空運(yùn)輸集團(tuán)之一的中國(guó)東方航空集團(tuán)公司旗下的核心企業(yè)。2008年?yáng)|航發(fā)生巨額虧損。隨后的幾年里，東航正處于“活過(guò)來(lái)、站起來(lái)、跑起來(lái)、飛起來(lái)”的奮斗歷程中，而能夠助力東航走完這四個(gè)階段的有力保障就是采購(gòu)管理水平的提升。

2010年到2011年的一年正值東航從“站起來(lái)”邁向“跑起來(lái)”的階段。在這一階段，東航在采購(gòu)管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的經(jīng)濟(jì)效益。目前，處于“跑起來(lái)”階段的東航準(zhǔn)備利用這一時(shí)期自己積累的采購(gòu)成本優(yōu)化的經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)強(qiáng)化采購(gòu)管理，向“飛起來(lái)”沖刺！

建立優(yōu)化項(xiàng)目的基本原則

作為一家大型國(guó)有企業(yè)，東航年度采購(gòu)規(guī)模約350億元，提升采購(gòu)管理水平始終是東航成本控制戰(zhàn)略的重要組成部分，也是東航著力改進(jìn)的管理領(lǐng)域之一。在所有采購(gòu)成本中，機(jī)務(wù)維修采購(gòu)，保險(xiǎn)、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機(jī)供品等領(lǐng)域的采購(gòu)規(guī)模約79億元，可以通過(guò)采購(gòu)管理提升快速實(shí)現(xiàn)降本增效。

回顧2010年的東航，剛剛渡過(guò)了巨額虧損的艱難時(shí)期，正處于“站起來(lái)”的階段。采購(gòu)管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點(diǎn)，部門職責(zé)劃分不明確、不合理，需要由沒(méi)有內(nèi)部?jī)A向性的第三方進(jìn)行分析判斷和重新設(shè)計(jì)。二是供應(yīng)商基礎(chǔ)薄弱，且存在大量?jī)?nèi)部或者關(guān)聯(lián)企業(yè)供應(yīng)商，如何突破內(nèi)部的利益分割，使供應(yīng)價(jià)格市場(chǎng)化，面臨巨大挑戰(zhàn)。三是對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協(xié)作與分工。要想實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)同效應(yīng)必須從公司層面強(qiáng)力推進(jìn)。四是現(xiàn)有采購(gòu)人員的采購(gòu)管理理念和方法仍然停留于保障供應(yīng)和價(jià)格談判上，缺乏現(xiàn)代采購(gòu)的理念和方法，如：戰(zhàn)略尋源、價(jià)值分析等。

針對(duì)面臨的問(wèn)題，東航于2010年9月決定引入采購(gòu)管理咨詢項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優(yōu)化項(xiàng)目，借助世界著名咨詢公司的先進(jìn)管理理念、方法和經(jīng)驗(yàn)，有效提升采購(gòu)管理水平。

在制定方案的過(guò)程中，東航制定了以下幾個(gè)原則：

原則一：咨詢方全程參與

為了保證咨詢?nèi)〉脤?shí)質(zhì)性的成果，東航與咨詢公司商定采用項(xiàng)目咨詢費(fèi)與項(xiàng)目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購(gòu)管理改進(jìn)方案，而且要派出采購(gòu)管理專家直接參與東航的采購(gòu)管理工作，直接進(jìn)駐東航辦公室，依據(jù)咨詢方案示范指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行實(shí)際操作，切實(shí)幫助東航實(shí)現(xiàn)預(yù)定的節(jié)約目標(biāo)。

咨詢方采購(gòu)管理專家直接進(jìn)駐的做法，確保參與項(xiàng)目的東航業(yè)務(wù)骨干人員通過(guò)觀察管理專家的實(shí)際操作，更加深刻地學(xué)習(xí)到采購(gòu)管理的理念與方法，避免了知識(shí)傳遞過(guò)程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業(yè)能力。同時(shí)，咨詢方的采購(gòu)管理專家作為外部人員親自參與項(xiàng)目，能有效避免采購(gòu)管理工作的內(nèi)部利益關(guān)系，在整合協(xié)調(diào)東航跨部門合作時(shí)具有更好的客觀性。

原則二：高層直接領(lǐng)導(dǎo)

東航成立了由馬須倫總經(jīng)理親自掛帥、公司各分管領(lǐng)導(dǎo)共同參與的項(xiàng)目管理委員會(huì)。委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室、餐食機(jī)供品項(xiàng)目組和機(jī)務(wù)維修項(xiàng)目組，由采購(gòu)中心、服務(wù)管理部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部和工程技術(shù)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干與咨詢公司派出的專業(yè)咨詢顧問(wèn)共同組成。項(xiàng)目管理辦公室設(shè)立雙周例會(huì)制度，使項(xiàng)目執(zhí)行人員有充分的機(jī)會(huì)向項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)度、討論疑難問(wèn)題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項(xiàng)目順利推進(jìn)，取得成果。

原則三：快贏項(xiàng)目與長(zhǎng)效措施相結(jié)合

在項(xiàng)目初期，東航就設(shè)定了“短期快贏見成果、長(zhǎng)期攻堅(jiān)固成效”的目標(biāo)。一方面，項(xiàng)目組通過(guò)快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時(shí)間內(nèi)取得實(shí)效；另一方面，通過(guò)建立和優(yōu)化一系列采購(gòu)相關(guān)管理流程和決策機(jī)制，健全相應(yīng)的組織架構(gòu)，使本項(xiàng)目的成果能夠固化在東航內(nèi)部，形成長(zhǎng)效的組織、流程和機(jī)制保障。

原則四：咨詢與培訓(xùn)相結(jié)合

項(xiàng)目組以“跟幫帶”的模式，使參與項(xiàng)目的東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)了關(guān)鍵技能，提升了采購(gòu)管理水平，培養(yǎng)了一批未來(lái)的核心骨干。同時(shí)，項(xiàng)目組還針對(duì)采購(gòu)、機(jī)務(wù)、財(cái)務(wù)等相關(guān)單位，以大范圍授課和小范圍研討相結(jié)合開展培訓(xùn)，提升了相關(guān)人員的談判技巧和成本優(yōu)化等方面的知識(shí)與技能，打造了一支掌握現(xiàn)代采購(gòu)管理理念和方法的采購(gòu)管理專業(yè)隊(duì)伍，為采購(gòu)管理水平的提升奠定了人才基礎(chǔ)。

四大目標(biāo)和四大模塊

在項(xiàng)目初期，東航即設(shè)定了“快贏先行、能力建設(shè)、重點(diǎn)攻堅(jiān)、變革管理”的四大工作目標(biāo)，并分為“餐食、機(jī)供品和一般支出快贏模塊，維修成本優(yōu)化模塊，采購(gòu)支撐體系，變革管理及監(jiān)控”四大模塊分步實(shí)施。

目標(biāo)一：快贏先行

快贏的工作重點(diǎn)聚焦于餐食、機(jī)供品采購(gòu)和一般支出兩大領(lǐng)域。項(xiàng)目組通過(guò)快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項(xiàng)目組將全部500多種機(jī)供品分為19大類，根據(jù)不同品類特性和供應(yīng)共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

“重尋源”指的是擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)，充實(shí)供應(yīng)商庫(kù)。項(xiàng)目組選取相應(yīng)行業(yè)國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商423家，采用3輪競(jìng)爭(zhēng)性談判的模式開展選拔。同時(shí)，為了以客觀公正的方式，評(píng)選各供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)，項(xiàng)目組還引入了盲測(cè)和第三方評(píng)審機(jī)制，開展了近50場(chǎng)測(cè)評(píng)，選擇出符合或超出東航品質(zhì)要求的產(chǎn)品和供應(yīng)商。針對(duì)19大品類，進(jìn)行了約1000場(chǎng)談判后，精選出一批質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的優(yōu)選供應(yīng)商，并迅速與舊供應(yīng)商切換。機(jī)供品和部分一般支出項(xiàng)目迅速降本達(dá)到21%，年化成本節(jié)約達(dá)到約5600萬(wàn)元，而且避免了因物價(jià)上漲而引起的約1600萬(wàn)元的成本增加。

“管需求”指的是調(diào)研需求，減少浪費(fèi)。項(xiàng)目組在開展了大量調(diào)研和細(xì)致分析后，采取了重點(diǎn)低配早班以及商務(wù)航班餐食、優(yōu)化干點(diǎn)配置、取消中長(zhǎng)航線小杯水、經(jīng)濟(jì)艙叉勺一體化等一系列需求管理舉措，取得了約1300萬(wàn)元的成本節(jié)約。

“堵漏洞”指的是開展超收審核。項(xiàng)目組重點(diǎn)審核了餐食成本和周轉(zhuǎn)品回流，分別可取得3000萬(wàn)和100萬(wàn)元的成本節(jié)約。為有效開展此項(xiàng)工作，采購(gòu)中心增加8人編制，在目前IT系統(tǒng)尚不足以支撐自動(dòng)化審核的狀態(tài)下，采用人工方式進(jìn)行審核，以小投入換取大產(chǎn)出。

目標(biāo)二：能力建設(shè)

項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)三個(gè)方面的抓總來(lái)實(shí)現(xiàn)能力建設(shè)。

第一，規(guī)劃采購(gòu)管理體系。項(xiàng)目組通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)東航目前的采購(gòu)和供應(yīng)管理模式仍處在小規(guī)模航空公司管理模式階段，供應(yīng)鏈上管理割裂，管理流程不通暢，存在較大管理真空，也缺乏統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈調(diào)度和指揮的方法、工具和能力。因此通過(guò)對(duì)標(biāo)國(guó)際一流企業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理，設(shè)定了能夠支撐東航未來(lái)5—10年高速發(fā)展、且能構(gòu)建樞紐網(wǎng)絡(luò)化模式運(yùn)營(yíng)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈整合管理體系。

第二，優(yōu)化采購(gòu)組織和流程。項(xiàng)目組通過(guò)評(píng)估確定了短期可以改進(jìn)的組織、關(guān)鍵流程和管理方法，并實(shí)施了改進(jìn)工作，如增派餐食審核職能人力，設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)科室，建立機(jī)供品尋源采購(gòu)流程、質(zhì)量檢驗(yàn)流程、集中付款流程、機(jī)供品中周轉(zhuǎn)品回流流程和管理方法等。

第三，引入現(xiàn)代采購(gòu)管理方法。項(xiàng)目組通過(guò)引入成本分析理念，創(chuàng)建了餐食成本分析法。通過(guò)對(duì)130套餐譜的餐食成本分析，發(fā)現(xiàn)目前餐食價(jià)格普遍偏高約20%，并計(jì)劃以此為基礎(chǔ)進(jìn)行推廣，與供應(yīng)商開展基于餐譜事實(shí)成本的談判，進(jìn)一步挖掘優(yōu)化空間。項(xiàng)目組進(jìn)一步通過(guò)對(duì)服務(wù)管理、采購(gòu)和財(cái)務(wù)相關(guān)管理人員的培訓(xùn)，將此方法應(yīng)用到與上海航空航食公司的餐食采購(gòu)談判中，有效抑制了其餐食價(jià)格上漲15%—20%的要求，并使東航團(tuán)隊(duì)獲得了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為這一方法的推廣使用奠定了良好的基礎(chǔ)。

目標(biāo)三：重點(diǎn)攻堅(jiān)

項(xiàng)目組通過(guò)建立戰(zhàn)略維修采購(gòu)體系，共計(jì)實(shí)現(xiàn)降本8400萬(wàn)元。主要涉及以下兩個(gè)項(xiàng)目：

一是推進(jìn)周轉(zhuǎn)件送修的戰(zhàn)略采購(gòu)；二是推進(jìn)PMA件（國(guó)產(chǎn)替代件）的開發(fā)與應(yīng)用。

推進(jìn)周轉(zhuǎn)件送修的戰(zhàn)略采購(gòu)。由于涉及關(guān)鍵大件和小件、國(guó)外和國(guó)內(nèi)送修，范圍太大，項(xiàng)目組從中選擇3類周轉(zhuǎn)件，分別成立3個(gè)小組來(lái)具體推進(jìn)。包括：a）推進(jìn)部附件小件集中送修。項(xiàng)目組研究領(lǐng)先同行部附件集中送修工作的優(yōu)缺點(diǎn)，回顧東航之前集中送修嘗試的經(jīng)驗(yàn)，選取了1200個(gè)國(guó)內(nèi)送修的部附件（小件）開展集中送修工作。采用組包競(jìng)標(biāo)的做法，按照系統(tǒng)相關(guān)性和多家競(jìng)爭(zhēng)性的原則，科學(xué)地組成180個(gè)送修包。同時(shí)，擴(kuò)大承修商參與范圍和能力廣度，以邀標(biāo)形式盡可能囊括國(guó)內(nèi)所有有能力的廠家參與。經(jīng)過(guò)資格確認(rèn)、初步商談、邀請(qǐng)報(bào)價(jià)、能力評(píng)估、綜合評(píng)分、補(bǔ)充認(rèn)證、合同簽署、SAP固化等環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程，項(xiàng)目組實(shí)現(xiàn)承修機(jī)構(gòu)從近7 0家集中為40家，整體成本平均下降33%，約6700萬(wàn)元。b）推進(jìn)機(jī)輪剎車集中送修。項(xiàng)目組以上海地區(qū)的機(jī)輪剎車的大小修為起點(diǎn)，以上航內(nèi)場(chǎng)自修成本為談判籌碼，召集供應(yīng)商參與報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取了大于1200萬(wàn)元的成本下降。c）推進(jìn)APU（輔助動(dòng)力裝置）小時(shí)包修合同降價(jià)，實(shí)現(xiàn)大于500萬(wàn)元的成本下降。

推進(jìn)PMA件（國(guó)產(chǎn)替代件）的開發(fā)與應(yīng)用。針對(duì)東航剎車片即將簽訂B737—NG系列飛機(jī)十年排他協(xié)議的情況，項(xiàng)目組深入分析了OEM與PMA剎車片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服務(wù)等方面的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)為應(yīng)該采取制衡策略，建議慎重考慮部分機(jī)隊(duì)采用PMA剎車片，以平衡OEM廠商壟斷的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，項(xiàng)目組與供應(yīng)商談判，迫使其在原有報(bào)價(jià)基礎(chǔ)上下調(diào)3個(gè)百分點(diǎn)。此項(xiàng)為東航帶來(lái)1400萬(wàn)元的成本節(jié)省。

目標(biāo)四：變革管理和監(jiān)控

通過(guò)推行例會(huì)制度和全面培訓(xùn)宣貫，項(xiàng)目組推動(dòng)采購(gòu)成本優(yōu)化項(xiàng)目順利實(shí)施。

推行例會(huì)制度。項(xiàng)目組從項(xiàng)目初期就建立起雙周例會(huì)制度，公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他項(xiàng)目組相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)定期聽取項(xiàng)目組匯報(bào)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，分析項(xiàng)目組遇到的各種問(wèn)題，協(xié)調(diào)各部門，并拍板關(guān)鍵決策，推動(dòng)項(xiàng)目順利實(shí)施。

全面培訓(xùn)宣貫。項(xiàng)目組在指導(dǎo)東航業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)關(guān)鍵技能、提升管理水平，打造未來(lái)核心骨干隊(duì)伍的同時(shí)，還針對(duì)各項(xiàng)管理提升措施，在全公司范圍內(nèi)開展了多次宣貫和培訓(xùn)工作，保障了各項(xiàng)舉措的落地實(shí)施。

采購(gòu)管理水平提升的意義

經(jīng)過(guò)一年多的努力，東航采購(gòu)成本優(yōu)化項(xiàng)目已經(jīng)取得了數(shù)億元的年化降本成效，并挖掘出了更大的長(zhǎng)期改進(jìn)潛力。對(duì)于東航來(lái)說(shuō)，該項(xiàng)目帶來(lái)的管理水平提升，同樣具有十分重要的意義。

一是樹立了良好的采購(gòu)管理和成本控制意識(shí)，設(shè)定了關(guān)鍵舉措和實(shí)施目標(biāo)，拓展了東航的全局視野，設(shè)立了未來(lái)東航向國(guó)際一流企業(yè)對(duì)標(biāo)、以供應(yīng)鏈整合管理的目標(biāo)。

二是建立了一系列采購(gòu)相關(guān)管理流程和決策機(jī)制，健全了相應(yīng)的組織架構(gòu)，使本項(xiàng)目的成果得到固化，形成長(zhǎng)效的組織、流程和機(jī)制保障。

三是培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干，采購(gòu)管理能力顯著提升。通過(guò)在全公司范圍培訓(xùn)和宣貫采購(gòu)管理工作目標(biāo)和工作方法，為進(jìn)一步壯大采購(gòu)人才隊(duì)伍、深化采購(gòu)管理提升成果夯實(shí)了基礎(chǔ)。