在央企陣營中，中國化工集團(tuán)公司（簡稱：中國化工）有種獨(dú)一無二的“創(chuàng)業(yè)”氣質(zhì)。這種氣質(zhì)，與其成立背景有關(guān)，更與其掌舵人任建新有關(guān)。

1984年，時(shí)任化工部所屬蘭州化工機(jī)械研究院團(tuán)委書記、26歲的任建新，帶領(lǐng)7名團(tuán)員，憑借一萬元借款、一項(xiàng)工業(yè)清洗專利技術(shù)，成立藍(lán)星清洗公司，踏上了艱難的創(chuàng)業(yè)之路。

在改革開放給中國經(jīng)濟(jì)注入活力的大背景下，抱著興業(yè)報(bào)國的拳拳之心，藍(lán)星公司在國內(nèi)展開了系列重組并購動(dòng)作，其中大多為瀕危困難企業(yè)，藍(lán)星公司在這一過程中逐步發(fā)展壯大。此間，不斷有人勸任建新將自己一手打造的企業(yè)私有化，可任建新卻堅(jiān)持公司100%國有。不僅如此，在他主動(dòng)建議下，國務(wù)院同意以藍(lán)星公司和另一家企業(yè)吳華公司聯(lián)合組建中國化工集團(tuán)，以打造中國化工行業(yè)的整體競爭力。28年過去了，昔日那個(gè)憑借一萬元資金在防空洞起家的小作坊式的企業(yè)，已經(jīng)成為一家資產(chǎn)超過2500億元，銷售收入接近2000億元，位列世界五百強(qiáng)，成功完成七項(xiàng)海外并購，業(yè)務(wù)遍及全球140多個(gè)國家和地區(qū)的化工航母。28年來，任建新帶領(lǐng)公司堅(jiān)定不移地奉行“和諧發(fā)展、低碳發(fā)展、綠色發(fā)展”的理念，為國家、為社會(huì)、為職工創(chuàng)造了巨大的正價(jià)值。

任建新認(rèn)為，要取得商業(yè)成功，不僅取決于現(xiàn)代知識(shí)，更要有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和世界觀培養(yǎng)中所產(chǎn)生的大智慧。

本刊記者：在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)家的決策非常重要，而企業(yè)家的世界觀和方法論往往形成了企業(yè)的價(jià)值觀和決策行為模式。很多人都知道，您喜歡讀《毛澤東選集》，能否介紹一下您這一習(xí)慣給企業(yè)發(fā)展帶來了怎樣的影響？

任建新：任何人都有隱性知識(shí)和顯性知識(shí)，隱性知識(shí)是潛移默化的，是一種積累，這種積累在決策過程中很容易迸發(fā)出來。就我本人來說，雖然擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位，但幾十年經(jīng)營企業(yè)的實(shí)踐之于我，更加寶貴。這些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)讓我意識(shí)到，獲得商業(yè)成功，并不僅僅取決于有多少知識(shí)，更重要的是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和世界觀培養(yǎng)中所產(chǎn)生的大智慧。

我15歲到敦煌插隊(duì)，出發(fā)前父母親送我一套《毛澤東選集》。那個(gè)年紀(jì)正是世界觀形成的重要時(shí)期。當(dāng)時(shí)知青點(diǎn)里我年齡最小，一開始有些比我大的孩子欺負(fù)我，但過了一段時(shí)間，我就慢慢成為知青中的主事者，具有一定號(hào)召力。我想，這多少與我經(jīng)?？础睹珴蓶|選集》等哲學(xué)書籍有關(guān)。

《毛澤東選集》是中國政治經(jīng)濟(jì)文化的集大成者，是中國幾千年哲學(xué)智慧的通俗化表達(dá)?！睹珴蓶|選集》中，關(guān)于事物本質(zhì)的把握、處事方式，矛盾論和方法論等內(nèi)容，直到今天，還在我的日常企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮巨大作用，指導(dǎo)我克服了眾多難題，成功化解了各種內(nèi)、外部危機(jī)。因此我經(jīng)常向公司同事推薦《毛澤東選集》，要他們認(rèn)真學(xué)習(xí)、深入領(lǐng)會(huì)并用于指導(dǎo)實(shí)踐。

如今回頭看，讀《毛澤東選集》對(duì)我和企業(yè)最大的幫助就是，做什么事情首先要有清晰的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略清晰與否決定戰(zhàn)術(shù)的選擇和戰(zhàn)役的成敗。對(duì)于企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃既事關(guān)全局、影響長遠(yuǎn)，又起于毫末、難在開頭。

本刊記者：您能否根據(jù)中國化工的實(shí)際，具體闡述戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的重要性？

任建新：不謀全球者不足以謀一域，國資委王勇主任一直在鼓勵(lì)央企以全球化的戰(zhàn)略思維籌謀未來發(fā)展，加快培育世界一流企業(yè)。

中國化工成立之初，提出——“老化工，新材料”的戰(zhàn)略定位，其核心就是既不和上游爭資源，也不和下游爭市場，這就是我們的戰(zhàn)略定位。與其他國有企業(yè)不同，中國化工并不是依靠國有資源成長起來的公司，上游沒有壟斷性資源，下游又要面對(duì)眾多民營中小企業(yè)。在這種生存環(huán)境下，中國化工必須找到適合自身生存和發(fā)展的戰(zhàn)略定位，這決定了我們要走一條和諧發(fā)展、和氣生財(cái)之路，別無他選。

然而“兵無常勢，水無常形”，戰(zhàn)略的成功首先取決于戰(zhàn)略的適應(yīng)性，也就是說，戰(zhàn)略并不是一成不變的。

2006年，麥肯錫在對(duì)3470名全球各地企業(yè)的首席執(zhí)行官進(jìn)行調(diào)查后得出結(jié)論，商業(yè)成功的關(guān)鍵不僅在于執(zhí)行，正確的產(chǎn)品、市場和地域是取得商業(yè)成功的關(guān)鍵。換言之，合適的業(yè)務(wù)、順應(yīng)環(huán)境的企業(yè)往往使良好的管理事半功倍。

中國化工的宣傳片取名《大道遠(yuǎn)行》，許多領(lǐng)導(dǎo)、客戶看了以后都會(huì)問我，你們的“道”究竟是什么，我說，道就是“在正確的時(shí)間，用正確的方法走正確的路?！逼鋵?shí)，這和麥肯錫的觀點(diǎn)是一個(gè)意思。兵法云：“善戰(zhàn)者，因勢而利導(dǎo)之?！蔽艺J(rèn)為這句話反映了戰(zhàn)略管理的精髓。

記者：您剛才提到，化工行業(yè)是完全競爭領(lǐng)域，中國化工是在與逆境的搏斗中成長壯大的。那么您如何看待目前的經(jīng)濟(jì)形勢給企業(yè)發(fā)展帶來的壓力？

任建新：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國營企業(yè)與各級(jí)政府及主管部門有一種依附關(guān)系。這種聯(lián)系就好像娘胎中嬰兒與母體之間的臍帶一樣，是天然存在的。由于有這種聯(lián)系，上級(jí)部門可以把企業(yè)范圍的事也包攬起來，強(qiáng)調(diào)一個(gè)管字。反過來，企業(yè)也就不可能對(duì)別人做主的事情承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。這樣，上級(jí)對(duì)企業(yè)的種種要求也只能是“軟”的。定任務(wù)時(shí)，可以向上級(jí)討價(jià)還價(jià)；指標(biāo)完不成時(shí)，也可以掉幾滴眼淚。

改革開放后，尤其是我國市場經(jīng)濟(jì)主體地位確立后，這種局面一去不復(fù)返。因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)充滿競爭和風(fēng)險(xiǎn)。這意味著任何企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都要接受市場的評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)。企業(yè)如果不想被淘汰掉，就必須不斷地改善經(jīng)營，滿足市場需求，提高經(jīng)濟(jì)效益。

不變的只有變化本身。技術(shù)革命和信息化浪潮使企業(yè)變革和管理借鑒迅速而廣泛，在我們學(xué)習(xí)和追趕先進(jìn)的時(shí)候，別人也在跨越和創(chuàng)新。那些國際先進(jìn)的化工企業(yè)，雖然已是百年老店卻仍生機(jī)勃勃，業(yè)務(wù)重組、資本運(yùn)營、管理變革、技術(shù)革新等一刻不停。同時(shí)我們也看到，像柯達(dá)這樣的跨國巨頭，瞬間轟然倒塌。

作為充分市場競爭中成長起來的企業(yè)，從藍(lán)星到中國化工，始終沒有停下與市場風(fēng)浪搏擊，與競爭對(duì)手博弈的腳步。所以，無論是2008年的國際金融危機(jī)，還是目前的經(jīng)濟(jì)下行壓力，我們都沒有恐懼過，反倒形勢越嚴(yán)峻，帶給我們企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)的空間越大。

本刊記者：所謂持續(xù)改進(jìn)，具體應(yīng)該包括哪些方面的內(nèi)容？

任建新：當(dāng)今形勢下，企業(yè)只有積極把握全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主流趨勢，努力踐行科學(xué)發(fā)展觀，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，通過大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不斷提高自主創(chuàng)新能力、加快國際化步伐、完善治理結(jié)構(gòu)、突破商業(yè)模式等諸多方面，才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。我認(rèn)為尤其應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

切實(shí)提高自主創(chuàng)新能力。作為一個(gè)沒有資源優(yōu)勢、在充分市場競爭領(lǐng)域的企業(yè)，沒有創(chuàng)新就沒有差異化的優(yōu)勢，就無法適應(yīng)市場的變化，不創(chuàng)新就是死路一條。

不斷優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，還是要圍繞主業(yè)、做好主業(yè)、突出主業(yè)。在做好主業(yè)的理念指導(dǎo)下，中國化工先后經(jīng)歷了幾次重要的調(diào)整。從之前的6個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊調(diào)整為目前的“材料科學(xué)、生命科學(xué)、環(huán)境科學(xué)加基礎(chǔ)化工”的“3+1”主業(yè)格局，將有限的資源向有競爭優(yōu)勢和發(fā)展前景的業(yè)務(wù)集中，著力提升業(yè)務(wù)板塊競爭力。

科學(xué)發(fā)展建立可持續(xù)的增長模式。企業(yè)經(jīng)營就像“長跑”，既要比速度，更要比耐力。要有意識(shí)地增強(qiáng)組織和業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，由追求短期利潤向重視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，由產(chǎn)能的擴(kuò)張向培養(yǎng)市場反應(yīng)能力發(fā)展，由培養(yǎng)單項(xiàng)業(yè)務(wù)向重視產(chǎn)業(yè)鏈條的發(fā)展轉(zhuǎn)變。同時(shí)注重利用信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，打造跨區(qū)域管理能力，形成全球配置資源的業(yè)務(wù)格局，形成全球拓展市場的組織優(yōu)勢。

本刊記者：從您的描述中可以看出，持續(xù)改進(jìn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，并不容易。您認(rèn)為應(yīng)該從哪些角度著手？

任建新：組織是變革的基礎(chǔ)。沒有合理的架構(gòu)、沒有清晰的邊界、沒有科學(xué)的流程，變革就會(huì)失去土壤。所以深化組織變革，要遵循簡單的、清晰的原則，壓縮企業(yè)層級(jí)，減少企業(yè)戶數(shù)，明確責(zé)權(quán)分配，推進(jìn)法人集中。

人是變革的根本。變革從意識(shí)到行動(dòng)，必須在全體員工中盡量達(dá)成一致，并得到廣泛參與。同時(shí)，堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)人力資源的開發(fā)，這樣才能增強(qiáng)我們參與競爭的軟實(shí)力，為管理變革有效推進(jìn)提供群眾基礎(chǔ)以及組織和人才保證。

方法是變革的利器。工欲善其事，必先利其器。管理變革也要找阻力最小、收效最大的方法，落腳在我們提倡的“三個(gè)大力引進(jìn)”。所謂三個(gè)大力引進(jìn)，就是大力引進(jìn)全球最佳實(shí)踐；大力引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人；大力引進(jìn)和使用專業(yè)中介機(jī)構(gòu)。這樣一來，企業(yè)就能得到更加專業(yè)的指導(dǎo)，少交點(diǎn)學(xué)費(fèi)，少走些彎路。

本刊記者：目前來看，積極走出去已成為擺在中國企業(yè)尤其是中央企業(yè)面前的一道必答題。然而，走出去過程中充滿了不可測因素，不少央企海外折戟，遭到了公眾的質(zhì)疑。也為企業(yè)發(fā)展帶來了巨大風(fēng)險(xiǎn)。您認(rèn)為央企應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)走出去過程中的種種挑戰(zhàn)？

任建新：現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢，比任何時(shí)刻都更加呼喚中國企業(yè)走出去，迎接復(fù)雜的全球化挑戰(zhàn)。但必須注意，我們的思想、眼界和心胸應(yīng)該率先“走出去”。即我們必須深刻地認(rèn)識(shí)到：走出去是對(duì)接更高目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)正確經(jīng)營理念和企業(yè)核心價(jià)值的契機(jī)，而不是享受榮譽(yù)的過程。

具體而言，海外并購固然有其特殊性，但在對(duì)資產(chǎn)、人才、產(chǎn)品和市場前景的判斷和處理上與國內(nèi)并購交易存在共性，而在國內(nèi)的兼并重組企業(yè)經(jīng)歷，為我們走出去并購海外企業(yè)提供了信心，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)：

第一，買得來。國際并購不能乘人之危，不能奪人所愛。不擇手段、不惜代價(jià)去購買是不合適的，一定要選擇最好的時(shí)機(jī)，以最優(yōu)的價(jià)格買來。最優(yōu)的價(jià)格絕對(duì)不等于最便宜，國內(nèi)并購的經(jīng)驗(yàn)表明，不要完全把收購作為一個(gè)商業(yè)行為，算賬算得過細(xì)，最主要是看這個(gè)技術(shù)或行業(yè)是否有前景，高管團(tuán)隊(duì)是否有發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

第二，管得了。就是說，能不能順利地讓海外并購企業(yè)的員工及管理層尊重和接受并購的事實(shí)以及股東的變化，包括通過對(duì)不合適的高管進(jìn)行調(diào)整。

第三，干得好。這是指我們并購后的企業(yè)是否能夠平穩(wěn)過渡，并在日后迎來更好的發(fā)展空間和前景，使企業(yè)員工和股東利益最大化。

第四，拿得進(jìn)。國際化經(jīng)營不論是走出去還是引進(jìn)來，關(guān)鍵是形成協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。如果沒有國內(nèi)外的業(yè)務(wù)協(xié)同，只是為了做大規(guī)模的并購，就沒有意義。

第五，退得出。遵循市場規(guī)律，緊隨戰(zhàn)略調(diào)整，退出，特別是溢價(jià)退出，有時(shí)不失為一個(gè)好的選擇。

第六，放得低。放得低包括兩方面：收購之前，要低調(diào)，不能炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。收購之后，心態(tài)要放低。我常說，收購一家企業(yè)，不是去征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理。特別是我們并購的國外企業(yè)，并不全是生產(chǎn)經(jīng)營困難才被出售，而是出于企業(yè)資產(chǎn)的正常流動(dòng)，因此我們更要善于發(fā)現(xiàn)被收購企業(yè)的亮點(diǎn)，低調(diào)謙虛，不是把自己的文化灌輸給別人，而是要發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)秀文化。學(xué)習(xí)和尊重被并購企業(yè)的文化以及所在國文化是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵。

本刊記者：應(yīng)該說，文化不僅在企業(yè)的海外并購中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也在企業(yè)的整體發(fā)展中有著重要意義。您能否闡述一下企業(yè)文化建設(shè)的重要性？

任建新：小平同志講過，我們這樣大的一個(gè)國家，如何才能組織起來、團(tuán)結(jié)起來，一要靠理想，二要靠紀(jì)律。同樣的道理，管理一個(gè)大的企業(yè)，把理想和紀(jì)律具體化，確切地講，就是一要靠制度，二要靠文化。在我們沒有足夠的實(shí)力能夠創(chuàng)造出一個(gè)替代性的技術(shù)或者顛覆性的創(chuàng)新時(shí)，我想只有制度和文化能夠支撐企業(yè)生存與發(fā)展的空間。

相比之下，文化較之制度和管理，擁有更持久的影響和更旺盛的生命力。所謂“十年企業(yè)靠管理，百年企業(yè)靠文化?！蔽艺J(rèn)為，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力。

為什么講得這么絕對(duì)？是因?yàn)楹芏嗲闆r下，我們需要精神的力量來指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)，需要“軟實(shí)力”補(bǔ)足“硬實(shí)力”。制度管理能夠規(guī)范組織的行為，職工的言行，但是約束不了人的個(gè)性和思想。制度只能使人成為一個(gè)螺絲釘，文化才能使人成為組織中一個(gè)個(gè)鮮活的細(xì)胞。

要形成共同的文化認(rèn)同，首先要把“人”的問題解決好。許多重點(diǎn)工作的執(zhí)行，許多政策措施的落實(shí)，許多體制機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，歸根到底都要靠“人”來保障，要靠具有共同精神追求、價(jià)值取向和行為規(guī)范的人來落實(shí)。比如中國化工的人才觀——“天生我才必有用”，只有放錯(cuò)地方的人才，沒有一無是處的員工，這種用人導(dǎo)向和價(jià)值觀會(huì)給員工很大的鼓勵(lì)。

同時(shí)，企業(yè)文化往往是“一把手文化”，一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人總是堅(jiān)定樂觀、陽光透明，能為企業(yè)確立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，就會(huì)讓員工有自豪感，公司有凝聚力，就能在創(chuàng)建高度互信的工作環(huán)境中發(fā)揮決定作用。

其次，企業(yè)文化的健康持久，不能沒有激勵(lì)。不但要有長期激勵(lì)、短期薪酬等政策安排，還要不斷提升職工的滿意度，鼓舞“士氣”和提升“榮譽(yù)感”、“歸屬感”。職工需要金錢，也關(guān)注安全感、歸屬感和他人的尊重。在美國華盛頓大學(xué)的教授，寧愿接受較低的工資，也要在風(fēng)光旖旎的西雅圖雷尼爾雪山下工作。這種為了美好景色而犧牲更高收入的現(xiàn)象，被華盛頓大學(xué)的教授稱為“雷尼爾效應(yīng)”，即一個(gè)組織可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人，當(dāng)然，這里美麗的風(fēng)光更多是指良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍。

再次，要抓例行管理，強(qiáng)化執(zhí)行。文化是大地，機(jī)制就如軌道，不按軌道走就會(huì)撞車、脫軌。我們講企業(yè)文化，要大家進(jìn)取、創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)個(gè)人的發(fā)展，但企業(yè)的宗旨、組織的穩(wěn)定與效率還是第一位的，行為規(guī)范要在制度的框架下，例外管理不能成為常態(tài)。大家都在忙著補(bǔ)窗戶，而不想想窗戶為什么破，破壞者是否得到了懲罰。消防員固然是英雄，但不創(chuàng)造價(jià)值；護(hù)林員固然平凡，但防災(zāi)育林靠他們，社會(huì)需要更多的是護(hù)林員。我常在思考，每天做的事情，哪些是必要的、必需的，實(shí)際上我們很多時(shí)候都是把正確的事情做錯(cuò)，然后為了改正這個(gè)錯(cuò)誤而樂此不疲。

本刊記者：2008年，您提出“零排放”管理理念，并出臺(tái)了相關(guān)舉措。應(yīng)該說，這一標(biāo)準(zhǔn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國家標(biāo)準(zhǔn)，您為什么會(huì)這樣“自我加壓”？

任建新：所謂“零排放”，一是要控制生產(chǎn)過程中廢物排放直至減少到零，二是將那些不得已排放出的廢物資源化，最終實(shí)現(xiàn)資源和能源的可持續(xù)利用。最初企業(yè)內(nèi)部也有人認(rèn)為，“零排放”的標(biāo)準(zhǔn)是不是高了？畢竟系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)發(fā)展不平衡。我認(rèn)為不是這樣，20多年的實(shí)踐證明，只有把“水”擠干才有動(dòng)力。

我們提出“零排放”管理理念后，企業(yè)可以借助社會(huì)輿論和監(jiān)管的倒逼機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自我加壓、自我激勵(lì)、自我約束，改變?nèi)藗冾^腦中的“化工就是污染，污染就是化工”的印象，完成脫胎換骨的再造過程。這既是企業(yè)內(nèi)在發(fā)展和國際化經(jīng)營的需要，也是中央企業(yè)擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)。

首先，中國化工經(jīng)歷了20多年發(fā)展，已經(jīng)積累了“零排放”管理所必須的資金和技術(shù)條件?；谶@樣的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，我們提出了一系列舉措：凡新上項(xiàng)目，按照“零排放”標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格審批；凡技改項(xiàng)目，達(dá)不到“零排放”的要限制審批；對(duì)完不成指標(biāo)的企業(yè)“一把手”，實(shí)行問責(zé)制和一票否決制；到2013年，凡達(dá)不到“零排放”的企業(yè)將作為落后產(chǎn)能淘汰，實(shí)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

其次，這是企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要?；ば袠I(yè)天然是個(gè)多元化、過度競爭的行業(yè)，目前全國有各類化工企業(yè)2萬多家，受產(chǎn)業(yè)集中度低、產(chǎn)能過剩等諸多因素影響，化工行業(yè)企業(yè)生存壓力很大。在新形勢和新挑戰(zhàn)面前，抓好“零排放”管理，則生存和發(fā)展，否則即被淘汰或消亡。如果化工企業(yè)達(dá)不到“零排放”，說明企業(yè)技術(shù)是落后的，自我改造完善的能力是虛弱的，遲早會(huì)喪失競爭力，不如早轉(zhuǎn)型、早合并、早關(guān)門。企業(yè)只有痛下決心淘汰落后生產(chǎn)能力，并以此為抓手，促進(jìn)企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)、技術(shù)改造與創(chuàng)新、管理科學(xué)化和信息化，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。

再次，抓好“零排放”管理，不僅是企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的需要，也是國際化經(jīng)營的需要。中國化工在參與國際競爭的過程中，必須適應(yīng)國際市場游戲規(guī)則，努力抓好節(jié)能減排工作，否則就受制于人，更談不上“走出去、引進(jìn)來”，擴(kuò)大國際化經(jīng)營。

更重要的是，國企改革這么多年，一直在剝離相關(guān)社會(huì)職能，不斷向市場主體靠近。與此同時(shí)，日新月異的社會(huì)發(fā)展，又給國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)賦予了新的社會(huì)屬性?，F(xiàn)在央企要考慮的，不僅包括商業(yè)監(jiān)管、信用和道德問題，也包括資源、環(huán)境和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的問題。這也就意味著，央企越來越不只是單純的經(jīng)濟(jì)組織，而是與社會(huì)緊密相聯(lián)的負(fù)責(zé)任的社會(huì)公民，要更加關(guān)注社會(huì)影響，承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)。對(duì)于化工企業(yè)而言，生產(chǎn)安全、資源節(jié)約和環(huán)境保護(hù)的重要性、緊迫性尤為突出。因此我認(rèn)為，化工企業(yè)提出并實(shí)施“零排放”，就是履行社會(huì)責(zé)任的重要途徑。

本刊記者：如您所說，央企應(yīng)該更多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。那么您如何理解社會(huì)責(zé)任這一概念？

任建新：談到社會(huì)責(zé)任，大家有這樣那樣的描述，其實(shí)我覺得不管什么社會(huì)制度下的企業(yè)家，你辛辛苦苦、忙忙碌碌，實(shí)際上只做兩件事：第一、給股東創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)于央企來講，就是要為國家創(chuàng)造財(cái)富，為國民富裕、國家富強(qiáng)作貢獻(xiàn)。第二、為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)。

以前，中國化工行業(yè)平均人員是國外的30倍，也就是說一個(gè)人的工資分給了30個(gè)人，何談競爭力？要提高效益必須分流富余人員，而且現(xiàn)代化工業(yè)裝置規(guī)模越來越大，自動(dòng)化程度越來越高，用的人會(huì)越來越少，需要開辟新的就業(yè)渠道。當(dāng)初藍(lán)星創(chuàng)辦的馬蘭拉面連鎖經(jīng)營就是我們?yōu)榱私鉀Q職工分流安置而誕生的。

總體來說，中國化工的每一步發(fā)展，都要兼顧價(jià)值創(chuàng)造和社會(huì)責(zé)任兩個(gè)方面。“為股東創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)”，這就是我對(duì)社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí)，也是中國化工的企業(yè)理念和核心價(jià)值明。