一個(gè)企業(yè)能否做大，取決于它所在的產(chǎn)業(yè)。有多大的產(chǎn)業(yè)，就有多大的企業(yè)；有多大的市場，就有多大的企業(yè)。

在高度競爭的房地產(chǎn)市場，企業(yè)要么生存、要么死亡。20年，從偏安上海到走向全國到海外落子。20年，從城市綠化到“綠地中心”摩天高樓爭相拔地而起，其中3幢高度世界排名前十。20年，從上海一個(gè)小型綠化企業(yè)到以房地產(chǎn)、能源、金融、建筑多元發(fā)展的世界500強(qiáng)企業(yè)。20年，綠地創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。是什么秘訣造就了綠地奇跡？“綠巨人”的成長史給了我們怎樣的啟示？“綠巨人”的未來將走向何方？《勢在人為：綠地廿年進(jìn)人世界五百強(qiáng)》一書，抽絲剝繭，嘗試性地作了回答。

破解“綠巨人”的神話，我們先得看看綠地集團(tuán)董事長、總裁、黨委書記張玉良。綠地是一個(gè)神話，張玉良在綠地，更是一個(gè)神話。內(nèi)部員工將綠地神話解讀為“張玉良”三字經(jīng)，“張”就是圍繞主業(yè)不斷擴(kuò)張，整合資源不僅做加法，更做乘法；“玉”就是像璞玉一樣，將真正的功底體現(xiàn)在產(chǎn)品的每個(gè)細(xì)節(jié)上；“良”就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的良知與社會(huì)責(zé)任。

在《勢在人為：綠地廿年進(jìn)入世界五百強(qiáng)》中，張玉良剖析了綠地的成功之道，總體來說，就是“順勢而為，勢在人為：你在這個(gè)社會(huì)上做事，一定要成為當(dāng)時(shí)的社會(huì)主流，那樣你才有環(huán)境，才有機(jī)會(huì)。因?yàn)槟鞘且还赏茖?dǎo)力，你要實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，必須借助這種力量，要不你就沒有舞臺(tái)”。在產(chǎn)業(yè)選擇上，張玉良強(qiáng)調(diào)“一個(gè)企業(yè)能否做大，取決于它所在的產(chǎn)業(yè)。有多大的產(chǎn)業(yè)，就有多大的企業(yè)；有多大的市場，就有多大的企業(yè)。”成功之道就是堅(jiān)持主業(yè)加上不斷調(diào)整。在最開始的時(shí)候，綠地的產(chǎn)業(yè)選擇也是亂七八糟，做了一大堆，但通過市場調(diào)查，綠地很快將房地產(chǎn)作為了主業(yè)；后來，根據(jù)市場的發(fā)展，又大力發(fā)展辦公、商業(yè)、城市綜合體，以及超高層。

關(guān)于企業(yè)模式，張玉良的總結(jié)是“做政府所想，為市場所需”，簡單地說，就是走“紅色資本家之路”，在什么環(huán)境下走什么戰(zhàn)略，做戰(zhàn)略下的“機(jī)會(huì)主義者”。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，張玉良讀到一本講印尼橡膠大王和首富、華僑林紹良發(fā)家史的書。林紹良的成功之道是“根據(jù)政府的需要，大面積地種植橡膠，為此他得到政府的低價(jià)土地，從此他的事業(yè)獲得了大發(fā)展”。由此，影響張玉良一生的思路逐漸形成：“企業(yè)要做政府想做的事情。把政府導(dǎo)向和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，才會(huì)有大發(fā)展?！睆?992年上海第一輪的大規(guī)模舊區(qū)改造開始，動(dòng)遷房成就了張玉良及綠地公司的第一桶金。各地政府大力發(fā)展服務(wù)業(yè)，綠地就投資城市綜合體和商務(wù)樓宇；政府熱衷城市地標(biāo)，綠地就建超高層；現(xiàn)在政府倡導(dǎo)做保障房，綠地就立志把保障房做成全國一流的。

關(guān)于產(chǎn)權(quán)機(jī)制，張玉良很推崇現(xiàn)在的混合所有制。綠地的誕生是帶著一紙批文和2000萬元國有資金起步的，在中央提出混合所有制的概念之后，綠地迅速吃了螃蟹。1997年3月改制后，國有股占51%，職工持股會(huì)持股46%，其他參股3%。在張玉良看來，這種混合所有制至少有兩大好處，一是投資決策、高級(jí)管理層任免、薪酬體系等均由企業(yè)的股東會(huì)和董事會(huì)按公司法規(guī)定決定，更貼近市場，效率更高；二是堅(jiān)持職工持股，設(shè)立內(nèi)部交易平臺(tái)、退出機(jī)制，使每位持股職工的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密地捆綁在一起，建立起了良好激勵(lì)機(jī)制，形成了人人為企業(yè)拼命干的氛圍。當(dāng)然，綠地的混合所有制也是逐步成長的，經(jīng)歷了“不愿持股、規(guī)定干部必須持股”，“人人爭相持股”和“對(duì)新進(jìn)優(yōu)秀骨干職工把股份作為激勵(lì)”三個(gè)階段。

躋身世界500強(qiáng)，但綠地顯然還沒有最終完成從世界規(guī)模到世界級(jí)的一跳，還沒成為受人尊敬的世界頂級(jí)公司。綠地期望建立起足以應(yīng)對(duì)未來任何風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的深厚底蘊(yùn)，這些底蘊(yùn)不僅能讓它在每一次危機(jī)中轉(zhuǎn)危為安，還會(huì)讓它比那些在這方面做得不好的公司變得更強(qiáng)大，成了綠地后500強(qiáng)時(shí)代的核心任務(wù)。