當(dāng)前，隨著煤炭行業(yè)的整合重組，產(chǎn)生了一大批大型企業(yè)集團(tuán)，這些煤炭“巨無霸”為了提高經(jīng)濟(jì)效益，大多采取資金集中管理的模式，對下屬各單位的財務(wù)進(jìn)行控制和管理。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理理念，整合企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，提供企業(yè)相關(guān)決策支持的管理系統(tǒng)。資金集中管理模式是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機融合，以系統(tǒng)化的運作平臺為依托，通過全方位的管理手段對企業(yè)整體資源進(jìn)行有效配置、管理、控制和優(yōu)化，以提高集團(tuán)財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種財務(wù)管理新模式。

一、資金集中管理的優(yōu)勢

1.充分發(fā)揮存量資金的整體效益。企業(yè)集團(tuán)通過實施資金集中管理后，不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權(quán)分散、下屬單位各自為戰(zhàn)、成本費用難以控制的不利局面。

2.強化了投資管理。資金集中管理可以集中資金對重點項目投資，避免投資分散及重復(fù)建設(shè)，提高資金利用率，確保資金合理有效的使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。

3.有效控制成本開支。一方面可以通過動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行過程對下級單位付現(xiàn)成本支出實施間接控制；另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費用，有效控制預(yù)算外成本費用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本控制更加輕松。

4.有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。資金集中管理強化了財務(wù)的監(jiān)督管理職能，能在事前控制資金流向及成本費用支出，及時糾正下屬單位隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，降低財務(wù)風(fēng)險；通過實時監(jiān)督資金支出，對每一筆收支合法性和合理性直接做出判斷，及時發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為。

5.提高集團(tuán)信貸的信用等級。實行資金集中管理后，各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而提高了企業(yè)集團(tuán)的對外信用。

6.提高經(jīng)營決策的正確性。實施資金集中管理可以實時地將子公司的財務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并能及時傳達(dá)集團(tuán)公司政策，財務(wù)信息的真實、準(zhǔn)確和及時為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定和經(jīng)營方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進(jìn)了財務(wù)工作的全面提高。

二、資金集中管理的弊端

1.影響了子公司的積極性。實行資金集中管理后，分公司手中可以支配的現(xiàn)金少了，在一定程度上對子公司的經(jīng)營活動有所限制，一定程度上會打擊子公司的積極性。

2.加重了總公司的管理負(fù)擔(dān)。實行資金集中管理后，各子公司容易傾向于大小事情都向總公司反映，而不是正確運用授權(quán)，使總公司管理的工作量和難度加大。

3.在途資金較多成為子公司資金周轉(zhuǎn)的障礙。

4.各單位上報的日常資金預(yù)算不準(zhǔn)確。在預(yù)算控制中，如果單位資金使用超過預(yù)算指標(biāo)，只有通過預(yù)算調(diào)整后才能使用。因而下屬單位往往會虛報預(yù)算，上級部門在匯總審批時，就有可能在上報數(shù)上酌情削減，這樣引起的資金供求矛盾勢必造成上報與審批間的惡性循環(huán)。

當(dāng)然，這些不足和問題相對于其優(yōu)勢來說，優(yōu)勢大于劣勢，只要能夠通過合適的制度約束，就可以剔劣擇優(yōu)，完善財務(wù)機制。

三、趨利避害的應(yīng)對措施

一是建立以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)管理思想。財務(wù)信息化的目標(biāo)是要建立一個安全、規(guī)范、統(tǒng)一、實時的財務(wù)信息系統(tǒng)，提高公司的管理水平與應(yīng)變能力。財務(wù)集中應(yīng)該實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，全面監(jiān)控分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)運營。要實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，必須對現(xiàn)有的會計流程進(jìn)行必要的改造，將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機地融合在一起。

二是界定企業(yè)集團(tuán)各級財務(wù)決策的責(zé)權(quán)。實行集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理，要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度，要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。

三是實施全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)算，建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系，對于資金預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算外資金與預(yù)算內(nèi)資金，在保證預(yù)算內(nèi)資金正常撥付的情況下，合理控制預(yù)算外資金的使用。

四是建立統(tǒng)一財務(wù)制度。要依據(jù)國家法律、法規(guī)制定企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)制度，按照集中管理目的，再造企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理流程。在流程設(shè)計中應(yīng)圍繞會計核算集中、財務(wù)管理集中、集團(tuán)資金集中三個方面展開，并按三個方面分步實施資金集中管理。再造流程和相關(guān)制度的完善是資金集中管理后續(xù)工作的基礎(chǔ)，也是資金集中管理的關(guān)鍵。

五是滿足子公司生產(chǎn)經(jīng)營要求。在方便子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下，做到統(tǒng)而不死，滿足其生產(chǎn)經(jīng)營要求。實行資金集中管理的中心目的是為了使企業(yè)能夠健康發(fā)展。因此，在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控的同時，首要任務(wù)是滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的要求，為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)。

六是規(guī)范企業(yè)內(nèi)控體系。缺乏健全的內(nèi)控制度，集中管理可能會走向兩種極端:要么走向集權(quán)，即各下級單位的業(yè)務(wù)集中于企業(yè)總部等待處理，總部工作量加大，監(jiān)控職能因繁瑣的日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)被擠占；要么流于形式，即下級單位可能為完成控制指標(biāo)而應(yīng)付審批，使監(jiān)控過程僅保持形式上的規(guī)范。而完善的內(nèi)部控制制度規(guī)范了企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從授權(quán)、審批、執(zhí)行到審核等全過程的控制。因此，只有健全的內(nèi)部控制制度，才能保證所有涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的行為追溯到底，各級考核才能責(zé)任到人。

參考文獻(xiàn):

[1]彭海虹，周朝民.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的探索(J).上海管理科學(xué)，2004.6