◎北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所 毛健人 張海強(qiáng) 趙愛紅 徐聰

航天產(chǎn)品因構(gòu)成復(fù)雜、涉及專業(yè)面廣、質(zhì)量要求嚴(yán)格，其研制過程無法完全封閉在少數(shù)幾個單位之內(nèi)，因此在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成了全國“大協(xié)作、大聯(lián)合”的研制傳統(tǒng)。但隨著軍工系統(tǒng)內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)因素的不斷引入，以往根據(jù)國家指令性計劃開展的協(xié)作逐漸轉(zhuǎn)變成為依據(jù)合同開展的業(yè)務(wù)外包。開展業(yè)務(wù)外包固然能夠節(jié)省資金，充分利用優(yōu)勢資源，但從實(shí)際情況看，由業(yè)務(wù)外包導(dǎo)致的進(jìn)度拖延、質(zhì)量事故等問題同樣不可忽視。如何對航天產(chǎn)品研制業(yè)務(wù)外包進(jìn)行有效管理是航天企業(yè)需要面對的重要問題，更是充分發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢的關(guān)鍵。

一、業(yè)務(wù)外包的主要類型

航天產(chǎn)品研制業(yè)務(wù)外包主要有課題研究、試驗(yàn)及產(chǎn)品研制3種類型。

課題研究主要包括數(shù)值計算、理論研究、技術(shù)研發(fā)及工程應(yīng)用等方面的業(yè)務(wù)。外包提出方主要是航天產(chǎn)品設(shè)計單位，承包方一般包括高校、專業(yè)研究院所等，尤其是在某些理論方法、前沿技術(shù)上存在明顯優(yōu)勢的單位。

試驗(yàn)外包主要包括研究性試驗(yàn)和驗(yàn)證性試驗(yàn)。研究性試驗(yàn)是指為設(shè)計提供相關(guān)計算、分析依據(jù)而進(jìn)行的試驗(yàn)，如氣動、工藝、材料特性等試驗(yàn)；驗(yàn)證性試驗(yàn)主要考核產(chǎn)品的特性是否達(dá)到設(shè)計要求，如驗(yàn)收、例行、壽命等試驗(yàn)。外包提出方主要是航天產(chǎn)品的設(shè)計或生產(chǎn)單位，這些單位往往由于自身條件的限制或存在特殊的需求而無法開展相應(yīng)的試驗(yàn)業(yè)務(wù)，因此必須委托其它單位進(jìn)行。承包方主要是從事試驗(yàn)設(shè)計、開發(fā)及組織實(shí)施的專門機(jī)構(gòu)。

產(chǎn)品研制外包包括試驗(yàn)性產(chǎn)品及正式產(chǎn)品的生產(chǎn)與制造。試驗(yàn)性產(chǎn)品主要指提供給設(shè)計單位開展相關(guān)試驗(yàn)的產(chǎn)品，如模擬裝配、性能摸底試驗(yàn)等。此類產(chǎn)品往往只要求外形、強(qiáng)度等部分性能滿足要求，對于其它特性要求并不嚴(yán)格。正式產(chǎn)品往往需要參加飛行任務(wù)或交付顧客，其功能、性能、技術(shù)接口等各方面指標(biāo)都必須滿足顧客要求，在可靠性、安全性、環(huán)境適應(yīng)性等方面還必須經(jīng)過嚴(yán)格的試驗(yàn)驗(yàn)證。

盡管不同類型的外包業(yè)務(wù)具有各自的技術(shù)特點(diǎn)，但在管理上仍然可以從策劃、組織、控制等基本要素出發(fā)，規(guī)范管理，提高相應(yīng)的管理水平。

二、業(yè)務(wù)外包的策劃

1.指導(dǎo)思想

業(yè)務(wù)外包的策劃要綜合考慮核心業(yè)務(wù)的發(fā)展、外部資源的供應(yīng)以及資源轉(zhuǎn)化能力等多種因素。在業(yè)務(wù)外包的開展與實(shí)施中應(yīng)建立完善的業(yè)務(wù)接口，保證外包過程的順利開展。在計劃進(jìn)度、質(zhì)量保證等方面應(yīng)認(rèn)真分析出現(xiàn)問題的原因，確定關(guān)鍵因素，通過有效的措施和手段控制業(yè)務(wù)外包過程，使其按照預(yù)期的方向發(fā)展。

2.基于核心業(yè)務(wù)的外包策劃

從戰(zhàn)略的角度看，航天產(chǎn)品研制中的業(yè)務(wù)外包是由行業(yè)特點(diǎn)決定的，同時也包含著經(jīng)營發(fā)展方面的考慮。也就是說，各個研制單位將會把主要的精力集中在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，對于非核心業(yè)務(wù)則適當(dāng)外包給其它更具優(yōu)勢的單位去開展，而對于核心與非核心業(yè)務(wù)的確定則由每個單位自身的發(fā)展戰(zhàn)略所決定。

例如，總體單位的基礎(chǔ)是總體設(shè)計，所以產(chǎn)品總體結(jié)構(gòu)、氣動及環(huán)境設(shè)計等都屬于核心業(yè)務(wù)，必須由內(nèi)部人員負(fù)責(zé)完成，并對技術(shù)與管理上的知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行必要的保護(hù)。而機(jī)械加工、產(chǎn)品制造等非核心業(yè)務(wù)則完全可以進(jìn)行外包。

3.基于資源的外包策劃

首先，業(yè)務(wù)外包的本質(zhì)是對外部資源的利用，但資源在種類、數(shù)量上都是有限的。針對現(xiàn)實(shí)的資源情況應(yīng)該做好以下兩方面的工作：一方面是調(diào)研市場資源。清理當(dāng)前技術(shù)市場上可能獲取的資源情況，如生產(chǎn)制造、計算分析、試驗(yàn)設(shè)施等，了解其規(guī)格、特性、任務(wù)緊張程度等。另一方面是疏理內(nèi)部需求，從全局的角度對外包需求進(jìn)行綜合控制，確保外包投入獲得最大的效益。

其次，將業(yè)務(wù)外包的規(guī)?？刂圃谶m當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)。盡管開展業(yè)務(wù)外包可以節(jié)省內(nèi)部資源投入，但完成外包的業(yè)務(wù)溝通、技術(shù)協(xié)調(diào)、合同談判、控制外包進(jìn)程、監(jiān)督外包質(zhì)量，同樣需要投入相應(yīng)的人力、物力、財力等內(nèi)部資源。因此，開展業(yè)務(wù)外包的種類、數(shù)量都存在一個極限，規(guī)模數(shù)量過大必然會影響外包的質(zhì)量、計劃及經(jīng)費(fèi)投入。

第三，業(yè)務(wù)外包可以為專業(yè)能力的建設(shè)提供資源上的支持。獲取資源需要有經(jīng)費(fèi)的投入，而經(jīng)費(fèi)也不是無限的，因此需要對外包需求的重要程度進(jìn)行排序，確保將有限的資源配置到核心專業(yè)與重點(diǎn)任務(wù)上，于此同時，還需要加強(qiáng)由資源到能力乃至核心能力的轉(zhuǎn)化。

三、業(yè)務(wù)外包接口的建立

業(yè)務(wù)外包的開展需要外包提出方及承包方多個部門通力合作，才可能獲得預(yù)期的效果。因此，各有關(guān)部門應(yīng)明確各自責(zé)任，加強(qiáng)彼此間的聯(lián)系，通過對業(yè)務(wù)外包實(shí)現(xiàn)過程的控制，按時保質(zhì)地完成相關(guān)工作。

為保證外包業(yè)務(wù)的順利開展，需要合作雙方的有關(guān)部門根據(jù)各自的職責(zé)分工，建立對應(yīng)的業(yè)務(wù)接口和信息溝通渠道，尤其是合作雙方高層之間更有必要建立緊密的聯(lián)系。

業(yè)務(wù)外包接口建立的常見方法是合作雙方根據(jù)外包項目的不同，在技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量等相關(guān)職能部門間指定明確的責(zé)任人，要求雙方責(zé)任人之間建立一一對應(yīng)的聯(lián)系，并根據(jù)業(yè)務(wù)外包的進(jìn)展情況開展相關(guān)的協(xié)調(diào)與溝通，尤其是在外包過程中出現(xiàn)問題時，便于雙方開展協(xié)調(diào)，在雙方各自的管理體系內(nèi)解決問題。

以產(chǎn)品生產(chǎn)外包過程中的技術(shù)狀態(tài)變化為例，外包提出方在外包合同簽訂后，對外包產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整，那么，承包方的技術(shù)人員要在工藝上進(jìn)行修改，調(diào)度部門要對產(chǎn)品生產(chǎn)流程進(jìn)行調(diào)整，物資的備料需要增補(bǔ)及刪減。由此發(fā)生的費(fèi)用，雙方經(jīng)費(fèi)管理部門還需進(jìn)行新一輪的確認(rèn)、計算和談判，甚至需要對外包合同進(jìn)行更改。而這一過程涉及雙方的技術(shù)、檔案、市場、計劃等多個部門，所以只有建立了良好的業(yè)務(wù)流程接口，才可能順利開展。

外包業(yè)務(wù)接口的建立，一方面是合作雙方職能部門之間建立聯(lián)系，另一方面是合作雙方業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)、信息、經(jīng)費(fèi)乃至發(fā)展戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系，最終體現(xiàn)在雙方工作人員之間建立聯(lián)系。業(yè)務(wù)外包的開展也必須是由合作雙方從領(lǐng)導(dǎo)到基層的全部人員來共同推動實(shí)施的。

四、業(yè)務(wù)外包的計劃管理

外包業(yè)務(wù)雖由承包方組織實(shí)施，但如果不能按時完成或出現(xiàn)質(zhì)量問題，其責(zé)任還是必須由外包提出方承擔(dān)。理論上，承包方只對外包合同負(fù)責(zé)，最多只承擔(dān)其中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而對于由此造成的其它影響，如品牌、聲譽(yù)等則不承擔(dān)任何責(zé)任。因此，在計劃管理上，外包提出方不但不能放松，而且更要進(jìn)一步加強(qiáng)計劃管理的力度。

1.外包計劃延誤的原因

在業(yè)務(wù)外包合同中一般都會明確任務(wù)完成的時間節(jié)點(diǎn)，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，有相當(dāng)部分的任務(wù)并不能按照預(yù)定的節(jié)點(diǎn)完成，其原因主要有3個方面：

一是因外包提出方技術(shù)狀態(tài)變更導(dǎo)致任務(wù)推遲。比如在試驗(yàn)?zāi)Ｐ蜕a(chǎn)完成后，對產(chǎn)品的外形進(jìn)行再次調(diào)整，由此導(dǎo)致模型翻修、作廢，甚至部分試驗(yàn)數(shù)據(jù)失效。

二是因承包方出于企業(yè)經(jīng)營的考慮，承擔(dān)了過多的任務(wù)，不能按時完成任務(wù)。比如某些單位為了完成經(jīng)營指標(biāo)，承接了大量的生產(chǎn)任務(wù)，而加工設(shè)備、崗位人員、原材料供應(yīng)等環(huán)節(jié)均不具備相應(yīng)的能力，在此情況下出現(xiàn)計劃的推延是必然的。盡管外包合同中一般會明確相關(guān)的違約責(zé)任，但由于司法程序所造成的成本及負(fù)面影響，外包提出方很難通過法律途徑解決此類問題。

三是因業(yè)務(wù)外包過程中出現(xiàn)了不可抗拒的意外事件，如自然災(zāi)害、設(shè)備損壞、安全事件等。意外事件所造成的計劃推延很難提前預(yù)知，一般情況下可在任務(wù)提出時考慮留出一定的余量，但其影響規(guī)模并不受控。

2.控制外包計劃節(jié)點(diǎn)的措施

對于外包提出方而言，盡管任務(wù)已外包給其它單位，但任務(wù)的完成仍需從本單位的計劃入手加強(qiáng)管理，在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)、監(jiān)督、督促、檢查承包方的工作進(jìn)展，才能更好地完成外包任務(wù)。在實(shí)際執(zhí)行過程中，可從以下幾個方面進(jìn)行控制：

一是加強(qiáng)溝通，定期檢查。

對于外包業(yè)務(wù)技術(shù)狀態(tài)的變化而言，雙方技術(shù)人員需要進(jìn)行必要的溝通，以確定最終的技術(shù)狀態(tài)，并通過技術(shù)文件（任務(wù)書更改單、技術(shù)通知單）進(jìn)行明確，通過審批流程獲得設(shè)計師系統(tǒng)的認(rèn)可。與此同時，技術(shù)人員需要將技術(shù)狀態(tài)的變化情況通報計劃管理部門，以便對計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，必要時要對外包合同進(jìn)行適當(dāng)?shù)母?、補(bǔ)充與調(diào)整。

對于承包方自身能力問題而導(dǎo)致的任務(wù)拖延，雙方計劃管理部門應(yīng)針對具體的項目進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，確保按照合同所確定的時間節(jié)點(diǎn)完成任務(wù)，而即便不能按時完成，對于由此造成的影響也要盡可能地加以控制。在此情況下，外包提出方的計劃人員有必要主動調(diào)整相關(guān)的外包計劃節(jié)點(diǎn)，同時協(xié)調(diào)技術(shù)人員重新評估相關(guān)單位的技術(shù)能力。

對于外包過程中出現(xiàn)的意外事件，需要雙方的技術(shù)人員及計劃管理人員，針對具體的問題開展溝通、協(xié)調(diào)，尋求解決問題的方法，其原則是在雙贏的基礎(chǔ)上將影響減至最小。

外包過程中計劃管理的溝通模式如圖1所示。

圖1 業(yè)務(wù)外包過程中計劃管理的溝通模式

外包任務(wù)啟動后，對于外包的進(jìn)程，外包提出方需要進(jìn)行定期的檢查。在外包合同條款中一般會明確相關(guān)的計劃節(jié)點(diǎn)，但對具體執(zhí)行的節(jié)點(diǎn)往往不會進(jìn)行細(xì)化分解。因此，外包提出方的計劃人員及技術(shù)人員，除了對任務(wù)書、合同中規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查外，還要進(jìn)行定期檢查，其時間間隔可以根據(jù)任務(wù)的規(guī)模、時間跨度等因素進(jìn)行調(diào)整。對于一般的外協(xié)項目，每兩周進(jìn)行一次檢查即可，方式可采用會議、傳真、電話、報表等多種方式。

二是細(xì)化任務(wù)，責(zé)任到人。

由于業(yè)務(wù)外包涉及合作雙方的技術(shù)、計劃、質(zhì)量、財務(wù)等多個方面，實(shí)際操作過程中的影響因素很多。因此，計劃管理上必須將每個外包項目的責(zé)任進(jìn)行細(xì)化分解，落實(shí)到具體的執(zhí)行人，才可能較好地完成外包任務(wù)。

針對課題研究、試驗(yàn)外包、產(chǎn)品研制三類外包業(yè)務(wù)，可參照表1中的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查、考核。對于重要的、規(guī)模較大的項目，節(jié)點(diǎn)細(xì)化程度應(yīng)相應(yīng)提高；對于一般性的外包項目，節(jié)點(diǎn)數(shù)量可適當(dāng)刪減，但必須能對承包方的情況、項目的進(jìn)展進(jìn)行有效的監(jiān)控。

表1 三類外包業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)

三是及時預(yù)警，提前調(diào)整。

對于外包計劃而言，出現(xiàn)一定調(diào)整及變化是十分正常的。但值得注意的是，對于可能出現(xiàn)的計劃調(diào)整，應(yīng)積極預(yù)警并提早進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如某項外包試驗(yàn)承包方的工位緊張，盡管外包提出方能按時完成試驗(yàn)任務(wù)書，但對方可能因種種原因不能及時組織實(shí)施。在此情況下，外包提出方必須及時預(yù)見到該項任務(wù)的推遲，進(jìn)而評估其影響，對計劃進(jìn)行調(diào)整，并采取必要的措施加以保證。

五、業(yè)務(wù)外包的質(zhì)量管理

1.依托標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行質(zhì)量控制

對于業(yè)務(wù)外包的質(zhì)量管理，在GJB9000質(zhì)量管理體系中已有明確的要求，主要是采取編制合格供方名錄等方法。盡管如此，業(yè)務(wù)外包過程中發(fā)生的質(zhì)量問題，仍然是質(zhì)量管理部門關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。究其原因，可發(fā)現(xiàn)GJB9000質(zhì)量管理體系是在國家及軍事裝備的層面上提出的標(biāo)準(zhǔn)，使用面廣、原則性強(qiáng)，而在針對性上不如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更加精準(zhǔn)。

航天標(biāo)準(zhǔn)能夠適應(yīng)航天產(chǎn)品數(shù)量少、要求高的特點(diǎn)。因此，航天產(chǎn)品研制過程中開展的業(yè)務(wù)外包應(yīng)積極推廣航天標(biāo)準(zhǔn)乃至航天企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且航天標(biāo)準(zhǔn)體系在設(shè)計、生產(chǎn)、試驗(yàn)等環(huán)節(jié)均已相當(dāng)成熟，依據(jù)適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)開展質(zhì)量控制將會達(dá)到事半功倍的效果。

2.基于需求分類采取控制措施

需求一般分為顯性需求與隱性需求，顯性需求是顧客明確表達(dá)的需求，而隱性需求是顧客（外包提出方）并未明確表達(dá)的需求。外包業(yè)務(wù)中的顯性需求主要在任務(wù)書、技術(shù)條件等文件中進(jìn)行了明確，但仍有大量的內(nèi)容，也就是隱性的需求可能并未完全表達(dá)清楚。因此，開展質(zhì)量控制除了要檢查對于技術(shù)文件的符合性之外，還應(yīng)該考慮隱性需求表達(dá)以及對于隱形需求的滿足。

一是任務(wù)書的編制與審簽。

根據(jù)航天標(biāo)準(zhǔn)QJ101A 《任務(wù)書的編制與管理》的要求，任務(wù)書中應(yīng)包含質(zhì)量保證與控制的條款，主要包括質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、可靠性、維修性、安全性等方面的要求。在任務(wù)書的編制過程中，如能嚴(yán)格按照該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行任務(wù)書的編制，在形式上可以覆蓋質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化等方面的主要要求。外協(xié)任務(wù)書編制完成后，一般需要經(jīng)過擬制、校對、基層審查、會簽、標(biāo)審、批準(zhǔn)等環(huán)節(jié)的審查，經(jīng)計劃部門確認(rèn)后生效執(zhí)行。在該流程中增加質(zhì)量部門的會簽，將為顯性需求的控制增加一個節(jié)點(diǎn)。

二是開展技術(shù)交底、技術(shù)協(xié)調(diào)，促進(jìn)隱性需求的明確。

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計顯示，對于需求而言，明確表達(dá)的需求不超過總需求的30%。也就是說，大量的需求并沒有進(jìn)行明確表述。不同標(biāo)準(zhǔn)體系、不同技術(shù)背景的合作雙方，如不開展必要溝通、協(xié)調(diào)，出現(xiàn)質(zhì)量問題的可能將會大增。

技術(shù)交底是指合作雙方技術(shù)人員在外包任務(wù)開展前進(jìn)行必要的溝通、交流與討論，以明確任務(wù)的需求及完成途徑和形式。雖然設(shè)計圖樣、文字資料等能夠?qū)夹g(shù)狀態(tài)起到一定的控制作用，但技術(shù)人員之間面對面的交流，有利于外包提出方了解業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的具體流程、技術(shù)細(xì)節(jié)，也有利于承包方進(jìn)一步了解技術(shù)背景、明確需求。對于一些任務(wù)復(fù)雜、需求不明確、技術(shù)狀態(tài)有較大變化的外包任務(wù)，在外包開始前更加需要開展技術(shù)交底，必要時在外包過程中還需要多次開展技術(shù)協(xié)調(diào)。

航天產(chǎn)品研制業(yè)務(wù)外包的成功與失敗，既在于最初的策劃，也在于具體的實(shí)施，只有正確的決策，合理的實(shí)施，才能通過業(yè)務(wù)外包獲取高額的回報。