2012年初，卜蜂蓮花把這位“提升業(yè)績”的人士圈定為從沃爾瑪下課的陳耀昌。對于繼承一定沃爾瑪“血統(tǒng)”的卜蜂蓮花而言，這顯得“順理成章”。

從沃爾瑪離職3個月就以閃電速度找到了下家，陳耀昌成為卜蜂蓮花新的CEO。但無論是沃爾瑪還是卜蜂蓮花，在中國的發(fā)展方向都不明朗。

陳耀昌，這位零售業(yè)中的重量級人物的故事還將繼續(xù)。作為一名職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌有著極為耀眼的履歷。

生于香港、學(xué)于美國的陳耀昌從1989年開始職業(yè)經(jīng)理人生涯，先后在貝塔斯曼集團旗下唱片公司BMG、麥肯錫、香港牛奶集團等知名企業(yè)擔任高管。其踏足零售行業(yè)的早期高管生涯，則是在香港牛奶集團旗下的惠康超市臺灣地區(qū)擔任首席執(zhí)行官。

在牛奶集團的超市運營經(jīng)驗，成為陳耀昌在2006年臨危受命沃爾瑪中國區(qū)CEO一職的重要因素。即使在2011年10月的重慶綠色豬肉事件后辭職，仍無損其實現(xiàn)沃爾瑪快速擴張和業(yè)績提升的成果得到業(yè)內(nèi)認可。

在陳耀昌之前，沃爾瑪中國的掌門人是深受沃爾瑪經(jīng)營思想熏陶的美國人鐘浩威，當時他把沃爾瑪美國經(jīng)營模式生硬地照搬到中國，致使沃爾瑪中國發(fā)展遲緩并被貼上“死板”、“僵硬”的標簽。而陳耀昌上任后明顯加快了開店速度，在他2006年底上任時沃爾瑪中國大陸地區(qū)僅有70多家門店，但截至2011年10月1日，沃爾瑪已在中國130個城市運營了353家商場。

陳耀昌上任后的重要舉措就是縮減營運部門降低成本，之后，陳耀昌在沃爾瑪以特惠的方式發(fā)起了“低價沖擊波”，這被認為與家樂福的頻繁促銷方式相似，但有悖于沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”策略。陳氏變革中最令沃爾瑪中國老員工不認同的是，熟悉中國地區(qū)商超操作模式的陳耀昌也讓沃爾瑪采購部門向供應(yīng)商索要費用。這一改革被認為破壞了沃爾瑪一貫的盈利原則，把商品利潤放在第一位而幾乎不考慮通道費用。沃爾瑪并不是家樂福，“家樂?；钡挠Ｊ揭膊皇俏譅柆?shù)拈L項。

業(yè)內(nèi)人士指出，外企換人都是很有計劃性的，在不同的發(fā)展階段會任命不同的人才。陳在任期屆滿還有半個月時宣布辭職，更像是沃爾瑪為重慶綠色豬肉問題所做的一次危機公關(guān)。

而卜蜂蓮花與沃爾瑪可謂“同根”。1995年，靠著《正大綜藝》在中國大陸有廣泛定影響力的正大集團聯(lián)手沃爾瑪，將泰國的卜蜂蓮花引入中國，卜蜂蓮花所看重的是沃爾瑪?shù)臉藴驶芾?。而當時，業(yè)界則流傳卜蜂蓮花與沃爾瑪定下十年互不侵犯對方市場的“君子協(xié)定”。如今，卜蜂蓮花標準化完成了，接下來的自然就是提升業(yè)績。