| 文·許鋒

Max在一家國內(nèi)知名大型消費品公司擔任副總多年，在市場營銷方面有著非常老道的經(jīng)驗，對企業(yè)內(nèi)部管理也深諳其道。機緣巧合，今年他通過一家獵頭公司，與某民企老板有了接觸，在聽了該老板描述公司背景、困局，并得到其真誠的邀約后，他發(fā)現(xiàn)這也是個給自己職業(yè)生涯加分的好機會，所以欣然赴任擔任該企業(yè)CEO，嘗試為這家民企解開困局。但上任半年有余，才發(fā)現(xiàn)公司與公司之間還是很大不同，看似簡單的市場問題也比原先想象得更復雜，原來構(gòu)想的新戰(zhàn)略遲遲得不到董事會全體的支持。一切看起來都不那么順暢，前幾天他還在微博中感嘆道：“這樣的企業(yè)，傷不起?。　?/p>

回首這幾年，惠普、諾基亞等巨型公司的商業(yè)變局，新任CEO也都曾遇到過這樣的尷尬局面，企業(yè)原本想花巨資請來業(yè)內(nèi)有一定職場聲譽的高管擔任CEO為其解開困局，但其中又有不少綜合能力很強的CEO因無法快速駕馭局面而面臨出局的威脅。企業(yè)要求能快速看到變化，這就挑戰(zhàn)這些職業(yè)經(jīng)理人在前100天的適應速度和掌控局面的能力。

給予未來即將要臨危受命的CEO們，我們有以下的建議：

提前擬出路線圖

新任CEO需要在上任前就提前為自己擬好上任路線圖，例如如何制定內(nèi)部溝通和外部溝通計劃，如何了解企業(yè)背景和利益相關方信息，如何建立與董事會的良好關系，如何構(gòu)建與高管團隊的溝通機制，如何共識新的經(jīng)營策略，等等。這需要非常清晰其內(nèi)在關聯(lián)和優(yōu)先順序，并在過程中不斷修正，確保路線圖直接又有效。

快速和董事會達成共識

在入職前就應借助獵頭公司和行內(nèi)朋友的分享，了解該公司高層的組織背景和董事會的政治地圖，入職后可找一些位置不顯要，但又知道很多公司內(nèi)幕的下屬私下了解情況。同時，保持與董事會成員的良性接觸是達成共識的關鍵，借助私下聊天或正式會議的時機巧妙地構(gòu)建自己的影響，并探視董事會對即將出臺的新策略的看法。在正式的變革舉措前，及早獲得董事會的信任，與董事會成員達成共識是確保后續(xù)工作順利開展的重要保障。

構(gòu)建自己的核心團隊

新任100天里，必然要和公司內(nèi)各個部門接觸，還會收到不同人的想法和建議，但在溝通中就會發(fā)現(xiàn)并不是所有的建議都是對的，也并不是所有人都勝任目前的工作。在推動下一步的人事變革前，應先密切關注COO、CFO、CHO這樣的核心團隊是否能跟自己合拍。刪選其中部分成員或重新構(gòu)建自己的核心團隊，才有望保證100天后的新政措施可以得到高效的執(zhí)行。

所以，CEO臨危受命，不是去救火，去沖到一線拿訂單、搶業(yè)務，或是跟所有部門高管拉關系，在無休止的溝通中迷失方向。把握好切入點，平衡施力，快速完成自己的新任路徑圖才能帶動自己與企業(yè)快速磨合。

每位要進入“問題公司”大展拳腳的新CEO們，上任前先問問自己，你的100天策略清晰了沒有？